Yeni işe alınanların ikna edilmesi

Yeni bir işe dahil olmak, çalışan için anlamı belirsiz olan, gerilim ve belirsizlik yaratan yeni mesajlara katılma ihtiyacı anlamına gelir. Yeni bir iş deneyiminin başlangıcına özgü çeşitli gerilim kaynakları vardır. Bunlar arasında, iş arkadaşları ve amirleri için kabul edilebilir bir şekilde davranma isteği veya yeni işin mesleki risklerinin göz ardı edilmesi öne çıkmaktadır.

Sizi, PsicologíaOnline'daki bu makaleyi okumaya devam etmeye davet ediyoruz. Yeni çalışanların ikna edilmesi.

dizin

1. Yeni işe alınanların ikna edilmesi
2. ikna hedefleri
3. Önceki iş tutumlarını pekiştirmek için ikna stratejileri
4. Yeni bir tutum yaratmak için ikna stratejileri
5. Bir tutumu değiştirmek için ikna stratejileri
6. Sonuç

İşçi, tutumları kendi başına keşfetmeli, anlamalı ve kabul etmelidir (bir dizi şirkette bütünleşmeleri ve iyi performans göstermeleri için gerekli olan eyleme rehberlik eden inançlar ve değerler. Bu tutumların anahtarlarını anlamanız, onları kabul etmeniz ve onlara en iyi olarak bağlı kalmanız gerekir. sosyal çevrede reddedilmekten veya mesleki risklerin caydırıcı kurbanı olmaktan kaçınmanın yolu mevcut. Bu nedenle şirkette, yeni gelen kişiye yeni işinde rehberlik eden mesajları düzenli bir şekilde karşılayan bir iletişim kültürünün varlığı arzu edilir.

Yeni işçi şirkete hazır olarak gelir. size sunulan bilgileri özümseyin. İşinizi iyi yapmak istediğiniz yoğunlukta sosyal olarak kabul edilmek veya en azından kötü yaptığınız için azarlanmamak istiyorsunuz. Çoğu durumda, yapma niyetiyle gelir kalmakta fayda var.

Öte yandan işçi, ilişkisine kendisini koşullandıracak geniş bir beklentiler dizisiyle başlar. Kuruluşun üyeleri ve pozisyon ile olan ve güvenliklerini etkileyebilecek etkileşimler kişiye özel. Örneğin, yeni bir çalışan bir soyguna daha riskli bir şekilde tepki verebilir, şirket için bir 'kumar' olduğunu kanıtlamanın, onların kendilerini geliştirmelerine yardımcı olabileceği fikrinden hareketle sözleşme. Bu şekilde hareket eden yeni çalışan, şirketin hırsızlık sigortası olduğunu ve bu davranışının şirkete fayda sağlamadığını bilmelidir. Bunun gibi unsurları içeren bir iletişim planı, bir karşılama programında arzu edilir.

Çalışan kuruluşa geldiğinde ve ilk gün ve aylarında özellikle işiyle ilgili meydana gelen bilgi ve olaylara karşı hassastır. Çalışanın çalışma ortamında meydana gelen çeşitli etkileşimlerden yeni roller geliştirmeye başladığı bir aşamadır. Bu süre zarfında harekete geçmeniz, becerilerinizi göstermeniz, kararlar almanız gerekecek. Çevrenizde sizden isteneni nasıl yapmanız gerektiğine dair bir bilgi yoksa veya bilgi inandırıcı değilse, Nasıl davranılacağına dair kendi fikirlerine veya deneyimlerinden edindikleri beklentilere göre hareket edeceklerdir. önceki.

Karşılama programları mesajları ve yaydıkları tonu tasarlarlar, çalışanın yeni sosyal çevreye girişine rehberlik etmek. Van Maanen ve Schein, şirketlerin yeni çalışanlarını sosyalleşme taktikleri aracılığıyla şirket kültüründe karşılama ve yönlendirme eğiliminin farklı yollarını açıkladılar. Çalışan tipine ve tutumlarına en uygun sosyalleşme taktiklerini programlamak Şirketin teşvik etmek istediği, yeni şirketin davranışını şekillendirmek mümkündür. işçiler. Daha sonra Wanous ve Colella iknayı şirket/çalışan etkileşim sisteminin bir parçası olarak açıkça tanıttı. İknanın amacı, çalışanların tutum ve davranışlarını etkilemek ve üzerinde kontrol sahibi olmaksırayla çevrenin koşullarını kendi ihtiyaçlarına ve kişiliklerine uyarlamak için değiştirmeye çalışırlar. Karşılama planları ve karşılama stratejileri, iletişim sisteminin dinamik unsurlarıdır.

Bu yolla gönderilen mesajlar aracılığıyla işçi, yeni çevresiyle ilgili ilk izlenimlerini ve fikirlerini oluşturmaya başlar. Amaç, yeni işyerinde kabul edilen ve güvenli eylem yönergelerini yöneten organizasyonun ilişkisel yapısına yeni gelenleri hızlı bir şekilde entegre etmektir. Bunun için iç iletişimden sorumlu kişilerin hem iletişim tekniklerini, hem örgütün kültürünü hem de onlara katılan kişinin özelliklerini dikkate alması gerekir.

Bu makale, konuya yaklaşmanın bir yolunu sunar. yeni çalışanların entegrasyonu, ikna edici mesajların tasarımına dayanmaktadır. Bunun için mesajların ikna edici özelliklerini etkileyen farklı faktörler, hitap ettikleri alıcı tipi dikkate alınarak önerilmiştir. Sistemin farklı unsurları arasındaki karşılıklı ilişkileri dikkate almayan mesajlar mükemmel bir teknik tasarıma sahip olabilirler, ancak ikna edici bir bakış açısıyla etkinlikleri en az.

Karşılama sırasında ve yeni çalışana kadar iç iletişim stratejisi, şirket üyesi, şirkette önceden var olan kültürle uyumlu bir inanç ve değerler kalıbına uyacaktır. işletme. Bu nedenle, iknanın nihai amacı, inançların ve değerlerin öğrenilmesini ve dönüştürülmesini içerecektir. Bu öğrenme, çalışanın olayları anlamlandırdığı ve ait olduğu organizasyonun misyonuna uygun bir şekilde yorumladığı referanstır.

Bu karşılıklı olan bir uyum sürecidir. Bu süreç, davranıştaki değişikliklerde veya yeni davranışların kazanılmasında görünür hale gelir, ancak bunlar iknanın nihai amacı olmasa da, yalnızca etkisinin tezahürü olacaktır. İç iletişimden sorumlu olanlar, her içerik için yeni çalışanın dahil edilmesi ve tam entegrasyonu ile ilgili acil veya nihai hedefin hangisi olduğuna karar vermek zorunda kalacaklardır.

Yeni işe alınan bir işçinin doğrudan tehlikeli maddelerle işe gitmemesi, bu malzemeleri bilmelerinin ve risklerinden nasıl kaçınabileceklerini bilmelerinin istenmediği anlamına gelmez. Bu mesajlar, bu konularla etkileşime girmesi gerekmediğinden, davranıştaki değişiklikleri ima etmeyen bilgi değişiklikleri anlamına gelir.

Öte yandan, bu konularla temas konusunda temkinli bir davranışa karşı olumlu bir tutum geliştirebiliriz, Davranışı talep etmeyi gerekli görmeden, ancak inançlarda en az bir değişikliği kışkırtmak gerekirse korunur. Her iki durumda da bilgi değişiklikleri ima eder ve bunların gerçekleşmesi için bilgilerin ikna edici olması gerekir. İkna edici olmayan bilgiler sunarsak, genellikle unutulur ve bilgi değişikliği gerçekleşmez.

Bu nedenle, yeni fikir (kristalize edilmiş) olduğu için, işçi bazı iş yönlerinde tutulan bir fikri ortaya çıkan başka bir fikirle değiştiremez. yeni bilgi) kişisi üzerinde herhangi bir etkisi olmamıştır ve kişiliğinde istikrarlı bir değişimin veya dönüşümün nedeni olamaz. tutum. Basitleştirmek için, iknanın etkilerinden bahsederken tutumların değişmesine değineceğiz ve böylece şunu belirteceğiz: Belirtilmedikçe, hem bilgideki değişiklikler, hem de inanılan inançlardaki değişiklikler ve yönetmek.

Bir ikna stratejisini belirleyen nihai hedefler, ikna sürecinde üç koşulda veya ilgili unsurlarda belirtilebilir.

İlki şuna atıfta bulunacaktı: üretilen değişikliklerin kalıcılığı ikna etkisini değerlendirmek için gerekli bir koşul olarak iletişim yoluyla. Mesajın yayınlanmasıyla aynı anda kaybolan bir değişikliği ikna edici olarak değerlendirmek zordur. Bu nedenle, önceden oluşturulmuş tutumları sürdürmek ve pekiştirmek için birçok iletişim alışverişi tekrarlanır. Bir ikna stratejisinin gerektirdiği ikinci amaç, yeni tutumların yaratılması organizasyonda iş adaptasyonu için arzu edilir. Son olarak, dikkate alınması gereken üçüncü amaç, eski tutumları dönüştürebilmek örgütün kültürü ve misyonuna daha uygun yeni tutumlarla

Çalışan, daha önce edindiği iş konularına ilişkin tutumlarla kuruluştaki işine başlayabilir. Şirket, bu tutumlarla ilişkili davranışları teşvik etmekle ilgilenebilir. Teşvik edilmesi ilgi çekici olabilecek bir davranış türü, çalışma prosedürlerinde yenilik ve iyileştirme ile ilgili olanlardır. Şirket, iş sürecindeki kusurları tanımlayan veya onu iyileştirmenin yollarını öneren herhangi bir fikrin memnuniyetle karşılanacağını işçiye bildirmekle ilgilenebilir. Çalışanın bu konuda daha önce deneyimleri olmuş olabilir ve yeni fikirlerin ve iyileştirme önerilerinin katkısına elverişli olabilir. Şirket konsolide etmek ve bu tutumların memnuniyetle karşılandığını bildirmek istiyorsa, tasarımın tasarımı mesajın savunucu argümanlara inanma ihtiyacına ikna etmek için bir çaba sarf etmesine gerek yoktur. fikir. Bu işçiler, teşvik etmek istediğimiz fikre zaten inanıyorlar (öğrendiler, kabul ettiler, varsaydılar).

Halihazırda ikna olmuş çalışanlara ne tür bir ikna edici stratejinin uyduğunu ve hangi tutumlarının zaten mesajın hedefleriyle tutarlı olduğunu kendimize sorabiliriz. Bu tür bir strateji, iki tür işçiyi birbirinden ayırır. Bir yanda fikre inanan ve ona göre hareket eden işçiler, nasıl yapacaklarını bilmeseler de iş yerinde. Bu çalışanların yalnızca, halihazırda benimsenen tutumla ilişkili davranışı gerçekleştirmeye devam etme ihtiyacını hatırlamaları gerekir. Yayınladığımız mesajların yalnızca sahip olması gerekir hatırlamanın, hatırlamanın, rutin ısrarın gücü. Öte yandan, terfi etmeyi düşündüğümüz fikrine katılan, ancak buna uygun hareket etmenin gerekli olmadığına inanan işçiler bulabiliriz. Bu davranışın nedeni genellikle unutkanlık ya da savunulan fikre uygun hareket etme yanlış inancıdır. İşle ilgili tutumu kabul eden veya destekleyen çalışanlarda davranışları teşvik etmek için hazırlanan mesajın tasarımı. Arzulanan davranış, duygusal nitelikteki argümanlarla veya çok özel davranışlara yönelik bir talep ile karakterize edilmelidir. Somut.

Bu tür bir durumdaki mesajlar, işçiden istenen tutumun altında yatan belirli bir eylem türü talep ederek basitçe detaylandırılabilir. Örneğin, işyerinde kaliteyi savunmak için bir poster oluşturursak ve bu fikre zaten bağlı olan bir grup işçiye yönelikse, oyun Görüntüler ve metinler kalitenin önemini vurgulamamalı, bunun yerine işçinin kendi işlerinde kaliteye bir şeyler katacağı somut bir eylem tarzını vurgulamalıdır. iş. Eğer seçilen tasarım buysa, birkaç gün içinde değil, bir an önce harekete geçmesini istersek mesajın daha etkili olacağını düşünmeliyiz. İstenen davranış periyodik değilse, an yaklaştığında hatırlamak en iyisidir. Periyodik davranışlarla karşı karşıya kalındığında, mesajın sürekli tekrarı yorucu bir etki yaratabilir.

Mesajı sıralama veya farklı uyaranlarla benzer alternatifler sunma olasılığı, iletişimdeki bu olası doygunluğa karşı bir panzehir görevi görebilir. Günlük rutin, davranışın zaten istenen etkilere sahip olduğu hissine neden olabilir, bu nedenle uygulamayı bırakmak mümkündür. İşçinin iradesine bağlı olan davranışlara atıfta bulunuyoruz. Bazen çalışan, istenen davranışın altında yatan fikir hakkında düşünmeye devam eder ve bu konuda olumlu bir fikir verir. Ancak, bu bilişsel desteğin yeterli olduğu hissini geliştirebilirsiniz.

Mesajın tekrarı, ilgili davranışa bağlı olmayan bu desteği tespit ettiğimiz anlarda seçilmelidir. Can sıkıntısı ve öngörülebilirlik, fikirleri uyuşturur, diğer fikirlerin karmaşasında olumlu tutumları maskeler. ani veya şaşırtıcı olan, yalnızca uyaranın mevcudiyeti sırasında muhafaza edilmelerine rağmen, yenilik. Bu nedenle mesajlarımız duygusal olsa da her zaman öyle görünmelidir. günlük yaşamlarında roman, ve basit. İşçilere sorduğumuz eylemlerin açıklanmasındaki basitlik, anlayışı ve harekete geçme isteğini geliştirmek için ek bir faktördür.

Genel bir kural olarak, duygusal ikna, bilgi veya nedenlere üstün gelmelidir. Bu işçileri tutumun kabulü konusunda değil, kendilerinin yapmaları gerektiğini düşündükleri şeyi yapmadıkları konusunda ikna etmemiz gerekiyor. Örneğin koruyucu eldivenleri ne zaman ve nasıl kullanacaklarını biliyorlarsa ve bunun gerekli olduğunu düşünüyorlarsa, onlara sadece bu şirkette de yapılması gerektiğini hatırlatmalısın ve onlardan yapmalarını istemelisin, kesinlikle. Bu tür bir çalışanın daha fazla bilgiye ihtiyacı yoktur, sadece daha fazla katılıma, yani fikre daha fazla bağlılığa ihtiyacı vardır. Davranışınızın fikre karşı tutumunuzla tutarlı olmadığını anlamanızı sağlamaya çalışacağız. En etkili strateji genellikle çalışanın duygularını uyandırabilecek argümanlar sunmaktır.

Daha fazla bilgi vermek gereksizdir, çünkü zaten ikna olmuştur. Bu bağlamda, eylemde bulunmamanın sonuçlarıyla ilgili olarak çalışanın duygularını uyandırmak, örneğin eylemde bulunmamanın olumsuz sonuçları olduğunu göstermekten daha etkilidir. Belleğe yönelik mesajların, ikna etmeye gerek kalmadan yalnızca fikri uyandırması gerekir. Sunduğumuz bilgiler, istenen davranışın nasıl ve ne zaman belirleneceğini hatırlamaya yönelik olmalıdır, ihtiyacı hakkında tartışmak veya buna değer vermek gerekli değildir. Öte yandan, örtük sonuçların kullanılması tercih edilir.

Örneğin, bir tarihi hatırlatan bir posterde oldukça görünür işaretler (renkler, çizimler) kullanılabilir. Bu sinyal açık bir mesajdır (bir şeyin yapılacağı tarih), ancak kesin bir sonuca (ne yapılması gerektiği) sahiptir. Bu işçiler önerilen fikir tarafından motive edilirler ve farklı yönlerinin farkındadırlar. ne zaman ve nasıl davranacaklarını kendileri keşfetmeleri gerektiğini taahhütler. Tutuma bağlılığı seçme özgürlüğü, mesajın ana fikrini kendileri keşfetme, davranışa kişisel bağlılığın sürekliliğini destekleyecek bir içselleştirme sürecine neden olur. uyandırdı.

ikna edici stratejiler yeni tutumlar yaratmayı amaçlayan mesajlar, referans içeriği işçi tarafından bilinmeyen ayrıntılı mesajlar için uygundur. Mesajın amacı ile ilgili olarak işçinin önceki tutumunu dikkate almamız gerekse de, bu durumlarda istediğimiz fikir hakkında bilgilendirilmemiş bir işçiye gidiyoruz. aşılamak. Bu nedenle, yetersiz bilgilendirilmiş bir işçidir. İşçi, ya doğru bilgiye sahip olma fırsatı bulamadığından ya da halen yeterli bilgiye sahip olduğu için genel tutumu ilgisizdir veya en iyi ihtimalle tarafsızlık.

Mesajın detaylandırılması, Yayın kanalı ister yazılı, ister görsel, ister sözlü olsun, genel bakış açısını dikkate almalısınız. bilgi eksikliği ve işçinin çalışmama nedenine ilişkin tutumuna ilişkin özel bilgiler bilgili. Merkezi olarak öneri, mesajın ağırlıklı olarak bilgilendirici olması gerektiğidir. Petty ve Cacciopo, merkezi ve çevresel ikna edici bir yol arasında ayrım yapmışlardır. Bilginin daha baskın bir role sahip olduğu merkezi kanaldadır ve bu yolla yönlendirilen ikna, zaman içinde kalıcılığı açısından en etkilidir. Yeni işi ve şirketi hakkında bilgiye ihtiyacı olan yeni çalışanlara bu bilgiyi ikna edici bir şekilde aktarabilirsek daha kalıcı bir etkisi olacaktır. Bunun için, bu mesajların inandırıcılık kapasitesinin iki engeli olduğunu aklımızda tutmalıyız. temel: çalışanın bilgiye katılma motivasyonu ve anla onu. Çalışan motivasyonunun engeliyle ilgili olarak, ilgisiz bir tutum mu yoksa belirli bir tarafsızlık mı olduğunu ayırt etmeliyiz.

Bilgileri anlama yeteneği çalışanın anlayış düzeyine uyarlanmış basit, pedagojik bir tasarımla geliştirilebilir. Yeni gelen işçiyi, muhbir için neyin aşikar olduğunu bildikleri varsayımıyla yeni görevleri hakkında bilgilendirmek olağandır. İlk aylarda veya haftalarda çoğu karmaşık ve gereksiz bilgiler olan işçiyi bilgi ile boğma hatası da yapılır. Bu anlamda kılavuzlar, bültenler veya kılavuzlar gerekli bilgileri aşamalı olarak sentezleyebilmeli veya sunabilmelidir. Bilgiler gaziler veya amirler tarafından sağlanıyorsa, bunlar hakkında net bilgi vermeye hazır olmalıdırlar. işin özüne inmek ve dikkati ne olduğundan başka yöne çeviren ayrıntılar üzerinde durmamak. gerekli.

Her halükârda, ilk günlerde gözetim, Sadece çalışana şükretmekle kalmaz (deneyimle birlikte takdiri azalır), aynı zamanda mesajın tekrarlanması, kendisinden gerçekten ne beklendiğinin anlaşılmasını aşamalı olarak kolaylaştıran yeni ayrıntılar eklemek. Mesajın iletilme şekli, altta yatan fikir anlaşılmaz olduğu için çalışandan ne beklendiğini netleştirmiyorsa, işçi kendi mesajını yönlendirecektir. organizasyon tarafından kabul edilebilecek bir davranışı gerçekleştirmenize yardımcı olacak ipuçlarını aramaya dikkat edin, dikkatinizi işinizin yürütülmesinden uzaklaştırın. ödev. Bu, işini yapmadığı anlamına gelmez, davranışlarının optimizasyonunun, görevlerde iyi olduğu anlamına gelir. pozisyona özgü, davranış kurallarında, öğrenmek zorunda kalarak geciktirilebilirler. vur / özledim. Standartların ve prosedürlerin belirtildiği kılavuzlar yeterince sentezlenmelidir. Yeni bir işçi için gereksiz bilgi unsurlarını ortadan kaldırın, bu nedenle taşkınlardan kaçınılması gerekir. bilgi. Gerçekte, aşırı bilgi yüklemesi gaziler için olduğu kadar yeni başlayanlar için de kötüdür.

Motivasyon, diğer yandan, mesajımızı iki çalışan türünden hangisine yönlendirmemiz gerektiğini belirleme yeteneğimize bağlıdır. Mesajın yanlış anlaşılması, dikkati çevresel unsurlara yönlendirse de, yoğun, ağır bir mesaj anlaşılabiliyorsa, yeterince dinlemek veya okumak için motivasyon gerektirdiği için ilgi gösterilmeyebilir. Dikkat. Anlama durumunda, işçiler arasındaki farklar, konuyla ilgili deneyimlerinden ve eğitimlerinden kaynaklanırken, söz konusu olduğunda, çalışanlar arasındaki farklılıklar, Motivasyon söz konusu olduğunda, bu farklılıkları çalışanın elindeki fikre göre bilgisiz veya tarafsız olmasına göre basitleştirebiliriz. iletmek. İlkinin itirazı, temelde fikre, onun argümanlarına, dolayısıyla anlama erişimine yöneliktir. Bu bilgisiz çalışanı hoş, basit, net, çekici mesajlarla kolayca motive edebiliriz.

Bununla birlikte, mesajın ana nesnesine ilişkin tarafsız çalışan, ilgilenmesi için nedenler bulamadığı için bilmesi gereken konu hakkında bilgilendirilmemiştir. Anlama engeli aşılmış olabilir, ancak belki de fikri ayrıntılı bir şekilde anlamada ihtiyaçlarınız için bir bağlantı bulamamışsınızdır. Şirket, bilgileri size ilginizi çekecek şekilde sunmaya çalışmalıdır, yani bilmeniz gereken konunun ihtiyaçlarınız ile ilgili olduğu açıktır.

İşin nasıl yapılacağı söz konusu olduğunda, bu bağlantı açıktır, bu işçi profiline ve ikna amacına uygun fikir türü değildir. Bu çalışanın, şirketin kendisi için gerekli gördüğü toplantılara neden katılması gerektiğini anlaması daha zor olabilir. kalitenin veya takım hissinin iyileştirilmesi veya aynı şeyi teklif ettiklerinde çalışma alışkanlıklarını neden değiştirsin? verim. Motivasyon eksikliği bu nedenle şirketin çalışma politikası veya kültürüyle ilgili unsurlardan kaynaklanabilir. Tarafsız işçi, anlamını içselleştirmesi gereken bu normları benimsemek için çaba sarf etmesi gerektiğine ikna edilmelidir.

Tarafsız işçiye yönelik mesajlar, bilgileri bilgilendirici olmayan ikna edici unsurlarla birleştirin. Bu unsurlar, işçiye bu bilgilere katılmanın ve elbette içeriğini kabul etmenin önemini önermeli ve hissettirmelidir. Bu amaç için en iyi hazırlanmış mesaj, mantıksal-rasyonel veya bilgilendirici argümanları duygusal argümanlarla birleştirmelidir. Bu kombinasyon, çalışana teklifimizin duygu ve ihtiyaçlarıyla bağlantılı olduğunu göstermeyi amaçlamalıdır. Bu bağlantıyı iletmenin bir yolu, bu kişisel ihtiyaçları şirketle ilişkilendirmek olabilir. Bu ilişkilendirmeyi mantıklı bir şekilde sağlamak nispeten kolaydır, ancak içselleştirmek daha zordur. Tarafsız çalışan, kendisinden istenen şeyin şirkete entegrasyonla, çalışma grubunun kabul edilmiş ve tanınan bir üyesi olmakla ilgili olduğunu açıkça görürse, tarafsız olmayı bırakacaktır. Bu anlamda, daha bireyci çalışanlar fikirleri bu şekilde kabul etmeye ve benimsemeye karşı daha dirençlidir. iletilir ve bu durumlarda argümantasyon, daha fazla çalışmanın emek hırslarına bazı imalar içermelidir. bireysel. Bir tür argüman, fikrin kabulüyle, onu kabul etmeye yönelik ilgiyi uyandıracak şekilde ilişkilendirilmeli, ancak mesajın amacı haline gelmemelidir.

görüntülerin kullanımı Teklifin nihai sonucunu bir örnek şeklinde görselleştirebilmek, ayrıntılı mesajlardan daha etkili olacaktır. Okurken gösterdiği dikkatin bu tür çalışanları motive etmesi muhtemel olmayan temiz bilgilerle nötr. Bu çalışanın kendisine söylediklerimizden şüphe duyması daha olasıdır ve mesajın içeriğine diğerleriyle karşılaştırarak itirazda bulunabilir. teklif türleri ve dolayısıyla başka tekliflerin olabileceğini düşünerek teklifimizin geçerliliğini veya dikkat edilmesi gerektiğini sorgulamak teklifler. Bu durumlarda, varsa rakip teklifler hakkında işçinin bildiği ve anlayabileceği değerli eleştirileri içeren argümanlar geliştirmek etkili olabilir. Son olarak, önerilen konuyla ilgili olarak sunduğumuz sonuç açıkça açık olmalıdır. Bunun nedeni, çalışanın konuyla ilgili motivasyon eksikliği, dinleme ve katılma çabası gösterme konusundaki ilgisizliğine neden olur. Açık sonuç, mesajda altta yatan talebi açıkça ortaya koyar ve çalışanın sonuca doğru çalışması gerekmez. Öte yandan bilgi unsuru ağır basıyorsa, bu bilgiyi basitleştirip onların duygularıyla ilişkilendirebiliyorsak, kesin sonuç onu daha net görmemizi sağlayacaktır.

Bilgilendirilmemiş ancak potansiyel olarak ilgilenen çalışan, dinleyerek motive eder. Bu tür çalışana yönelik tasarım, duygusal öğelerin bilgi ile birleştirilmesini gerektirmez. Bu bir avantajdır ve bilgileri daha az önlemle doğrudan sunabilmemiz ve aynı destek veya kanala daha fazla bilgi dahil edebilmemizdir. Ayrıca tek taraflı olmak ve sadece teklifimiz ve avantajları hakkında bilgi vermek yeterlidir. Bu tür bir işçide en belirgin olan fikrin kabul edilmesinin önündeki engel, diğer yandan önceki işçi durumunda da dikkate alınması gereken anlama yetenekleridir. Bu nedenle, her iki durumda da çok pedagojik olmalıyız, yeni tutumun oluşumunu sağlamak için sunduğumuz bilgiler ne kadar teknik ve karmaşıksa. Bu anlamda, sunulan argümanlar konusunda olumlu olacağız, en ilgili yönleri basitleştirmeye ve vurgulamaya çalışarak, temel olmayan argümanlarla karışıklıktan kaçınacağız.

Yetersiz bilgilendirilmiş ancak potansiyel olarak motive olmuş çalışan, örtük bir sonucun sunduğu argümanları daha iyi kabul edecektir. Mesajdaki sonuç, argümanların 'okunmasından' çıkarılmalıdır. Bununla, mesaja katılmakla motive olduğunu hatırladığımız işçinin kendisinin detaylandırmasına neden oluyoruz. mesajın detaylandırılmasından çıkardığınız bir sonuç, bilmeniz gerekenleri anlamaya çalışmak ve Yapmak. Bu çalışma ve kendi sonucu, ısrar ve bağlılığın etkisini artıran yeni tutumunuzu seçme konusunda bir özgürlük hissi yaratır. Sadece istenen sonuca ulaşmanın kolay olduğundan ve mesajın hatalı, çelişkili veya istenmeyen sonuçlara yol açabilecek kadar belirsiz olmadığından emin olmalısınız.

Mesajı gönderenin varlığı kabulünü de etkileyebilir. Mesajların işçilere yayınlanmasında birkaç olasılık vardır. Şirket, sendikalar tarafından imzalanmış, isimsiz veya özdeşleşecekleri kişilerin imajının kendilerine benzediği veya arkadaş canlısı olduğu için imajının baskın olduğu mesajlar hazırlayabiliriz.

Amaçlarımız için hangisini veya diğerlerini seçeceğimiz yine ikna edici hedefe ve bu hedefin kime yönelik olduğuna bağlıdır. Az bilgisi olan ancak konuyla ilgilenen işçi durumunda, işçi için özellikle çekici olan bir ihraççıda ısrar etmek gerekli değildir (mesajdan uzaklaştırdığı durumlar dışında zarar vermez). Bu tür çalışan, mesajı kimin söylediğiyle değil, onu dinlemekle ilgilenir. Negatif bir göndericinin dikkati mesaja dağıtacağı ve faydalı olmayacağı doğru olsa da. Güvenilirliği açısından tarafsız bir ihraççı veya önerilen konuda bir uzman olarak algılanan bu tür çalışanlar için idealdir. Bununla birlikte, tarafsız çalışanın mesajı dinlemeye inanması ve buna mecbur hissetmesi gerekir, bu yüzden tasarımında, bilgiyi desteklemek için güvenilir bir ihraççı seçmeye çalışılmalıdır. teklif edildi. Bu ihraççı aracılığıyla, çalışan, söyleyeceklerimizi kabul etmek için daha motive hissedecektir. Bu anlamda, ihraççı, önerilen konuyla ilgili olarak, işçi için çekiciliği ve güvenilirliği gibi özel özellikleri nedeniyle seçilmelidir. Empati burada çok alakalı bir faktördür. Bunun nedeni empatinin, duygusal nedenlerle ihraççıya güvenilirlik sağlamasıdır. Mesajı analiz etmeye ve sunulan bilgiyi özümsemeye teşvik edilebilmesi için çalışanın konuya duygusal olarak dahil olmasına tam olarak ihtiyacımız var. Duygusal olarak güvenilir ihraççı bu görevde çok yardımcı olabilir.

Son olarak, bunu asla gözden kaçırmayalım. amaç yeni bir tutum yaratmak ve bunun sürmesidir. Bu nedenle, destek ile mesajın tasarımına dahil edebileceğimiz duygusal ve pedagojik nüanslar ne olursa olsun. Seçtiğimiz nihai hedef, yeni bir konuya yönelik olumlu bir konumu desteklemek için nedenler, gerçekler, fikirler sunmaktır. çalışan.

Bir şirkete veya kuruluşa yeni gelen işçiler, belirli katkılarda bulundukları daha önce iş deneyimine sahiptir. edinilmiş inançlar ve yerleşik alışkanlıklar. Belirli mesleklerde ve belirli işçi türlerinde, çalışma yöntemlerini öğrenme ve işlerin nasıl olması gerektiği konusunda rutinler ve görüşler edinme fırsatı olmuştur. Bu fikirleri düzeltmek, çalışanın işyerinde kendisine ne olduğunu anlamasında önemli bir rol oynar. Bu işçiler yeni örgüte önceden kurulmuş fikirlerle gelirler ve çoğu durumda bu fikirlerin desteklediği tutumların değişmesi gerekir. Yine şirketlerdeki deneyimin karmaşıklığı, bizi birbirinden ayırmanın gerekli olduğuna inandırıyor. kendi fikirleri ve fikirleriyle gelenler kapsamında iki farklı işçi tipi Edinilen. Birincisi, yanlış bilgiye dayalı tavırları olan çalışanlar var, ikincisi, doğru bilgiye dayalı tutum sergileyen çalışanlar, kurumun arzuladığına aykırı bir tutum sergileyenlerdir. işletme.

işçi kim şirkete eğitimli bir tavırla geliyor Yanlış argümanlarla desteklenen bir fikirle ilgili olarak, genellikle daha önce iş tecrübesi olan bir kişidir. kapsamlı veya mevcut olana benzer ve deneyimlerini herhangi bir özel duruma genellemenin mümkün olduğuna inanmaktadır. farklılıklar. Birinin onları yanlış olduklarına ikna etmeye çalıştığını düşündüklerinde kötü tepki veren bir işçi türüdür. Ancak gerçekten haklı değil. Mesajı tasarlarken bu çelişkiyi hesaba katmalıyız. Öte yandan, inançlarının doğruluğunu teyit etmekle ilgilenmemesi onu, konu ile çok az ilgilenen muhatap tipidir, bu nedenle daha fazla çabayı hak etmediğini düşünür. Bölüm. Bu nedenle, iletilecek fikrin uygun görünmediği ve daha fazla düşünmeye gerek olmadığını düşünmeye devam etmek için nedenleri olduğuna inanan bir işçidir, zaten açıktır. Yönetimin size söylediklerini kabul edebilirsiniz, ancak sizi görmedikleri zaman, şirketin belirttiğine göre değil, önceki tavrınıza uygun davranışları benimsemeye devam edeceksiniz.

işçi kim kendine ait sağlam temelli fikirlerle gelir, tam tersine ne düşündüğünü ve nedenini biliyor. O, inançlarını değerlendirme zahmetine katlanmış ve tavrına karşı çıkan fikirlere meydan okuyarak onlar üzerinde savunabileceği bir konuma sahip bir işçidir. Bu nedenle deneyimli bir işçidir ve tutum değişikliğinin ana teması tarafından motive edilir. Bu anlamda, yanlış olabileceğiniz algısına karşı kendinizi savunmanıza gerek olmadığı için, şirketin bakış açısını benimseme ihtiyacını ele almak daha kolaydır. Bu, şirketin yanlış olması ve sizi yanlış tutumu benimsemeye ikna etmek istemesi değildir. Sebep farklı açılardan savunulabilir, şirket bunlardan birini savunur ve işçi başka bir tanesini savunur ve bunu neden yaptığını bilir. O, değişmek için iyi nedenler sunulmasına açık bir işçi türüdür. Ancak tam da bu nedenle, bunun için gerçekten iyi nedenler olmadıkça değişmesi zordur.

Mesajın detaylandırılmasına yaklaşmanın yolu her iki muhatapta çok benzer. Genel olarak her iki durumda da ikna edici bilgiler sunmalıyız. Ancak, hatalı fikirlere sahip işçide, önce onun hatalarını keşfetmeye özen göstermeliyiz. Şirketin argümanlarını iyi bir sebep olmadan reddetmenize neden olabilecek bilgiler, gizli itirazlar belirgin. Her ikisi de samimi ve doğru bir fikre sahip olduklarına inanırlar, tutumlarının temeli ile ilgili gerçek farklıdır. Bu nedenle temel ikna stratejisi, verileri, gerçekleri sunmaya dayalı olacaktır. Ahlaki değerlerle desteklenen veya duygularla ilişkilendirilen konumumuzun gerekçeleri, kendi başlarına veya hayatın bir ekseni olarak sonuç vermez. argümantasyon, çünkü bu muhataplar işlerinde ne istediklerini biliyorlar, duygusal olarak kendilerine verdikleri argümanların uyumunu savunuyorlar. nedeni. Mesajları, kesin verileri kullanarak, bunların özü argümanların mantığı olacak şekilde tasarlamalıyız. Sunulan bilgilerin muğlaklığı onları ikna edici olmaktan çıkaracak ve bilgi edinme arzusunu harekete geçirecektir. içsel veya açık karşı argüman (algılanan özgürlüğe veya ne olduğunu söyleyebilme yeteneğine bağlıdır) Ne düşünüyorsun).

Bunlar, meslektaşlarını büyük ölçüde etkileyebilen işçilerdir. Kendilerinden emin, net fikirleri olan ve ne yaptıklarını bilen gaziler gibi hissediyorlar. Oluşacak tutumun iyi kurulmadığı bir ortamda bu yeni meslektaşlar, buna aykırı bir ortam oluşturabilir.

Tasarladığımız mesajlar, çürütülemez kanıtlarla açıkça desteklenmiyorsa, yankı uyandıran iddialarda bulunmaya özen göstermelidir. Bu muhataplarla, sunulan bilgilerin nereden geldiğini görmek uygundur. Bu tip işçilerdeki gücünden dolayı, kendilerinden neden bu tutumu benimsemelerinin istendiğini görebilmeleri için gösteriler yapmak çok faydalıdır. Kişinin kendi deneyimlerinden öğrenmesi veya posterlerin kullanılması durumunda, görselleştirmenin açıklayıcı örneklerinin görselleştirilmesi İstenen tutumun faydaları çok faydalıdır, çünkü bunların en hassas olduğu argüman türü budur. işçiler. Ancak bunun tam tersi etkileri bildiğimizi bilmelerine özen göstermeliyiz. Konuyu iyi bilirler, bilhassa sağlam temellere dayanan aykırı bir tavır sergileyenler.

bunu sana bildirmeliyiz biz de onu iyi tanıyoruz. Bu şekilde, neyi savunduğumuzu ve neden savunduğumuzu bildiğimiz konusunda konuyla ilgili yetkinliğimizi gösteriyoruz. Ancak buna ek olarak, savunmak istediğimiz temel argümanlardan dikkatleri başka yöne çekmekten kaçınarak itirazlarını tahmin edebiliriz. Durumunuzu bildiğimizi ve anladığımızı kabul ederek, bu avantajları telafi eden ve başkalarını bu şirkette çalışmak için daha yararlı olan bakış açımızın avantajlarını sunmamıza izin verin. Unutulmamalıdır ki bu çalışanlar tarafından sürdürülen tutumdan çok farklı mesajlar onların tutumlarını pekiştirmektedir. Bu anlamda, önce onların tutumunu destekleyen doğru ve makul argümanları kabul edersek, o zaman bu daha doğrudur. Kendilerini inkar etmeyenlerden başlayarak, bizim avantajlarımızı kabul etmelerini istemek kolaydır. inançlar. Böylece, yavaş yavaş, kendi konumlarını inkar etmeden veya reddetmeden, kanıtlayabilen kişisel deneyimlerin ve verilerin yardımıyla, kabul edecek ve arzu edilen tutuma giderek daha yakın hale geleceklerdir. Özellikle kendi sağlam fikirleri olan işçilerde, yavaş yavaş gitmek, rol yapmaktan daha etkilidir. ani bir değişikliğe neden olmak, her durumda sadece amirin önünde ve her zaman bir duygu ile kalacak Baskı.

Yanlış çalışan, tutumun faydalarını 'görebiliyorsa' ikna etmek kolaydır. olduğunu kabul etmek zorunda kalmadan hatasını keşfettiğine inanır. yanlış. Mesajın tasarımı yanlış olduğunu gösteriyorsa, dikkatiniz argümanların doğruluğuna veya inanılırlığına değil, bir fikri kendisine sadece empoze etmek istediğini algılayarak, fikrin sonuçları hakkında onu bilgilendirirken samimi olmadığını algılayarak ihraç edenin güvenilirliği. Tepkileri, özerkliklerini savunmayı hedefleyecek ve özgürlük kaybı hissini dolaylı olarak protesto edecek.

İkna etme girişimine karşı tepki, bilgili işçide görünebilir, ancak bu daha zordur. Mesajımız yetkin olarak algılanırsa, fikri iyi bilmek ve doğru pozisyonu benimsemekle ilgilendiğinden, savunma yapmadan dinlemeyi kabul edecektir. Onunla tartışmacı mücadele, onu hatasına ikna etmek değil, gerçeklere verilen değerin önceliğini değiştirmeye ikna etmektir. onun tarafından bilinen, tutum değişikliğinin ana fikri ile ilgili veya bir saniyeye indirdiği diğer verileri daha fazla hesaba kattığı düz.

Yanlış çalışanla çok uygun bir strateji, fikirlerinizin doğruluğu hakkında içsel sorular sormanıza izin veren mesajlar geliştirmektir. Bunun için, ona veriler, gerçekler, nedenler sunduğumuz, kendisi için her zaman inandırıcı olan ancak kalitesi yüksek olan basit, öğretici bir mesaj tasarlayacağız. yanlış olduğunu kendi başına keşfedebilmesi için, hatalı olarak sahip olduğu diğer fikirlerle karşıtlaştırılabilmesidir. Yönlendirilmiş bir soruyla ama örtük bir sonuçla kendi kendini sorgulamayı kışkırtalım. Hata konusunda farkındalık yaratmanın bir başka yolu, işçiyi soru sormaya teşvik eden ve onu doğrudan konu hakkında düşünmeye sevk eden mesajlar geliştirmektir.

İstenen tutumun aksine, ancak bunun için yanlış bir neden olmaksızın çalışanla, en iyi strateji karşılıklılıktır. Bu oluşur nedenlerinizin geçerliliğini kabul edin, ve sonra sizden konumumuzu savunan bazı argümanları karşılıklı olarak kabul etmenizi rica ediyorum. En makul format yüz yüze kanaldır, ancak posterlerdeki mesajların detaylandırılması için de uygulanabilir. Örneğin iki sahne ile birinde ona katılıyoruz, diğerinde ise böyle olmayacak ince bir çelişki ile başka bir bakış açısının da makul görülmesi isteniyor.

Benzer bir strateji, işçi direnişinden kaçınarak ve nüansın kabul edilmesini sağlayarak, nedeni vermek ve ardından onu sorunsuz bir şekilde nitelendirmektir. Bu kabul, arzu edilen tutuma yaklaşmada ileriye doğru bir adım anlamına gelir. İşçi, yavaş yavaş, tutum değişikliğiyle arzu edilenlere daha yakın pozisyonları kabul ettiğini görür. Bu tartışmacı stratejinin bir türevi, kendi içlerindeki tutarlılığı sorgulamaktır. tutumları, iş dışındaki ve çalışanın sürdürdüğü tutumları işyerindeki tutumuyla karşılaştırmaya çalışmak iş. Konu bir alandan diğerine aktarılabilirse ve tutum tutarlı değilse, kendi davranışınızın tutarlılığına atıfta bulunduğundan bu iyi bir strateji olabilir.

Son olarak, her iki muhatabın da özelliklerinden dolayı, ihraççının güvenilirliği çok görecelidir. Genel olarak, herhangi bir ikna durumu için ihraççının asla olumsuz etkileri olmamalıdır. Bu temelde, bu ikna edici amaç için gönderenin mesaj üzerindeki üstünlüğü gerekli değildir. Burada çekirdek gerçekler olmalı, onları yayınlayan değil. Ancak, bazı ihraççıları koymak için en etkili olanı, söz konusu durumda algılanabilenlerdir. yanlış fikirlere sahip olmayan, yetkin ve yanlış işçi durumunda olduğu gibi içten.

Onlara iletmek istediğimiz fikirle ilgili olarak konumlarına göre beş tip işçi tipolojisi sunduk. Bu tipolojiden mümkün Üç ikna hedefinden mesaj tasarımını önermek farklı. Bu hedefler dikkate işçi özellikleri iletişimin kime yönlendirildiği. Hedeflerine dayalı olarak ikna edici mesajların tasarımını önerme olasılığı, örgütsel deneyimin sistemik ve etkileşimli doğasını vurgular. Bu vurgu, mesajların yönlendirildiği çalışanın türüne göre planlanması ihtiyacının kendi içinde bir gerekçesidir. Özellikle tanımlayabilirsek büyük bir işçi grubunda benzer özellikler, bu özelliklere yönelik mesajın tasarımı, aynı ikna etkinliğini en üst düzeye çıkarabilir.

Kullanılan destekler ve iletişim kanalları, ikna amacının hizmetinde olması gereken ve buna göre seçilmesi gereken araçlardır. İç iletişimden sorumlu kişi, mesajları ve bunları verme yollarını yönlendirmeli ve kontrol etmelidir, tersi değil. Mesajın ortamı ve tasarımı içeriğini koşullandırmamalıdır, iletişim üzerinde kontrol eksikliğinin bir şeklidir. Organizasyondaki ikna edici mesajların, burada önerildiği gibi amaçlarına dayalı olarak tasarlanması, iş deneyiminin sistemik doğasını göz önünde bulundurmanın bir yoludur.

Bu makale sadece bilgilendirme amaçlıdır, Psychology-Online'da teşhis koyma veya tedavi önerme yetkimiz yoktur. Sizi özel durumunuzu tedavi etmek için bir psikoloğa gitmeye davet ediyoruz.

Buna benzer daha fazla makale okumak istiyorsanız Yeni işe alınanların ikna edilmesi, kategorimize girmenizi tavsiye ederiz. İnsan kaynakları.