Конкурентна перевага за Майклом Портером

Майкл Портер та конкурентна перевага

Майкл Євген Портер вважається батьком корпоративна стратегія і він є одним із найцінніших та найвідоміших економістів у світі. Він є автором 18 книг, багато з яких опубліковані у всьому світі та багатьох наукових статей. Ваша книга Конкурентна стратегія: Методи аналізу галузей та конкурентів - Конкурентна стратегія: Методи аналізу галузей та конкурентів (1980) перекладено 27 мовами; Конкурентна перевага: Створення та підтримка чудових показників - Конкурентна перевага: створення та підтримка чудових показників (1985) вийшов майже 40 видань. Одним з останніх його редакторських успіхів був П'ять конкурентних сил, що формують стратегію - П'ять конкурентних сил та модель стратегії (2008), предметом якої була ця стаття: П’ять сил влади Портера.

Для отримання додаткової інформації про роботи Майкла Портера відвідайте це посилання.

Щодо теорій Портера, провідна щоденна газета Financial Times у підписі Венді Робсон у 1997 р. Із очевидним ентузіазмом написала наступне:

“Конкурентна перевага Це була революція в інформаційних та економічних теоріях; Без сумніву, принципова зміна відбулася в концепції, яку кожен керівник компанії виконує щодо ролі інформаційних систем. До теорій Росії Портер, інформація вважалася одним із факторів серед інших у процесі, що визначає бізнес. Зараз, навпаки, зростає визнання цінності інформації як визначального чинника економічної динаміки. З іншого боку, завдяки теоріям Портера було визнано, що інформація має високий потенціал і що вона є загалом недооцінений порівняно з його реальною вартістю, тому його слід розглядати як ресурс, який кожна організація могла б і повинна використовувати у своїй галузі угода ".

Конкурентна перевага введений Портером суворо пов'язаний з поняттям цінності (більше інформації про ланцюжок створення вартості тут), який у багатьох випадках може замінити традиційне поняття витрат з точки зору бізнес-планування. Два основних питання, на яких зосереджується конкурентна перевага:

1 - яка прибуткова вартість у довгостроковій чи середньостроковій перспективі для даного типу компаній?

2 - як кожен вид бізнесу може забезпечити, що він виробляє та продовжує цю цінність?

Це відповідь Портера (1985), загалом кажучи:

“Конкурентна перевага вона принципово зростає завдяки вартості, яку здатна генерувати компанія. Поняття вартості представляє те, що покупці готові платити, і зростання цієї вартості на більш високий рівень відбувається завдяки здатності пропонувати нижчі ціни по відношенню до конкурентів на еквівалентні вигоди або забезпечують унікальні переваги на ринку, які можуть компенсувати вищі ціни підвищений. (...) Компанія вважається прибутковою, якщо значення що він здатний генерувати, вищий, ніж витрати, спричинені створенням продукту. На загальному рівні ми можемо стверджувати, що мета будь-якої бізнес стратегія полягає у формуванні додаткової вартості для покупців, яка перевищує вартість, використана для виробництва товару. Тому замість витрат нам слід використовувати поняття вартості при аналізі конкурентна позиція”.

План досягнення конкурентної переваги.

Щоб компанія могла досягти реальної здатності генерувати довгострокову цінність, її бізнес-стратегія повинна бути зосереджена на складанні стійкого плану конкурентних переваг з часом. За словами Портера, на ринку можна спостерігати два типи конкурентних переваг:

1 - лідерство у витратах, тобто можливість зробити товар за нижчою ціною, ніж наші конкуренти;

2 - диференціація товару, тобто можливість запропонувати інший і більш привабливий товар для споживачів порівняно з товарами, пропонованими нашими конкурентами.

Три стратегії досягнення конкурентної переваги

Як прямий наслідок цих двох типів конкурентних переваг, Портер говорить про три загальних конкурентних стратегії, які можна застосувати до будь-якої сфери бізнесу; стратегії, які можна запровадити, як правило, окремо, але за певних обставин також разом, залежно від випадку, щоб забезпечити зростання вартості нашої компанії, є наступне:

1. Лідерство за витратами, яка є найбільш інтуїтивно зрозумілою стратегією і представляє можливість, якщо компанія здатна пропонувати товар на ринку за нижчою ціною порівняно з пропозицією компаній опонентів. Цей тип стратегії вимагає першочергової уваги, спрямованої на зменшення виробничих витрат, що може бути досягнуто різними засобами, наприклад:
   - Пільговий доступ до сировини - поставка більшої кількості продукції на ринок, оскільки більш високе виробництво відповідає меншим витратам на душу населення - більша ефективність у завдання, що беруть участь у виробництві, такі як система деталей, отриманих за допомогою машин, порівняно з ручним виробництвом - конструкція виробу, здатна полегшити її виробництво
2. Диференціація, що є привабливим варіантом для компаній, які хочуть створити власну нішу на ринку і не обов’язково роблять ставку на високу відсоток консенсусу в загальних рисах, але у покупців, які шукають особливі характеристики товару, відмінні від тих, які пропонують компанії опонентів. Деякі хороші дії конкурентної стратегії диференціації можуть бути: - сировина вищої вартості порівняно з продукцією на ринку - обслуговування споживачів більш конкретні та здатні забезпечити більший захист покупців з часом - запропонуйте ексклюзивний дизайн продукту, який є дуже сильним притяганням для клієнтів. Важливо зазначити, що диференціація є стратегією високих витрат і що вона завжди може виникнути інша компанія, яка відрізняється таким самим чином, у випадку, якщо вона покладається на стратегію лідерства в Росії витрати. Однак, хоча остання не дозволяє двом протилежним компаніям заявити про себе з однаковою силою на ринку, з диференціацією дві компанії в одній галузі, які роблять ставку на різні характеристики своєї продукції, можуть досягти хороших результатів у ринку.
3. Фокус, яка полягає у спеціалізації в даному сегменті ринку та пропонуванні найкращого продукту, спеціально розробленого для реальних потреб нашого сегменту. Конкретними прикладами підходу можуть бути: - особлива категорія потенційних покупців - конкретна географічна область - конкретний сегмент товарної лінійки

Зрозуміло, що кожна стратегія може забезпечити a конкурентну перевагу стійкий лише до тих пір, поки ринок ефективно не реагує на нашу стратегію. Як тільки з’явиться компанія, здатна завоювати позиції та змінити нашу позицію переваги, нам доведеться вдатися до цього інша стратегія або змініть умови тієї, яку ми вибрали, щоб переконатись, що ми не дозволимо собі бути переможеними своїми конкуренти.

Застосувати три стратегії проілюстроване вище одночасно в абсолютному вираженні неможливо для будь-якої компанії, а як Загальне правило: важливо, щоб бізнес-план враховував, яку стратегію ви хочете реалізувати пріоритет. Але можуть бути конкретні випадки, коли ми можемо отримати вигоду з декількох стратегій. Портер розповідає про три обставини, за яких ми можемо застосувати диференціацію та лідерство витрат разом:

1 - у випадку, якщо конкуренти дуже неефективні у своїх бізнес-планах

2 - у випадку, якщо наша компанія може мати якусь ексклюзивну технологію, недоступну для наших конкурентів

3 - у випадку, коли існує велика можливість координації спільних стратегій між різними компаніями в одній галузі, як і тоді, коли існує подібна корпоративна участь у різних компаніях, що насправді вже не можна розглядати опонентів.

Портер відводить провідну роль технологіям у розвитку бізнесу, з особливим посиланням на технології Росії комунікація, яка може бути застосована з чудовими результатами до будь-якої сфери бізнесу і яка є цінним внеском у стратегію конкурентоспроможні. Завдяки правильному використанню нових комунікаційних технологій ми можемо отримати кілька переваг, таких як, серед іншого:

- кращий контроль за нашим бізнес-планом

- найкраще програмування компанії

- більше шансів на проведення ефективних досліджень ринку

- краща управлінська спроможність в результаті більш точного вимірювання на ринку

Теорія Росії конкурентну перевагу було одним з найбільших досягнень Росії Портер і дозволив йому успішно працювати стратегічним радником деяких найважливіших транснаціональних компаній відомий у всьому світі, такий як DuPont або Royal Dutch Shell, і як радник уряду штатів Об'єднані. Однак його міжнародна консалтингова компанія Monitor, заснована у 1980-х, не змогла подолати кризу і була придбана іншою групою після проголошення банкрутства в 2008 році, що спричинило жваві дискусії серед економістів, які розділені по суті серед тих, хто стверджує, що Monitor не зміг діють теорії його засновника та тих, хто, з іншого боку, вважає, що самі теорії Портера вже не здатні бути успішно виміряними щодо ринку наш час. Насправді, сам Портер у тексті 1990 року ("Конкурентні переваги націй") визнав, що модель три загальні конкурентні стратегії йому слід було б бути більш динамічним, щоб адаптуватися до нових умов, які накладає ринок.