Методи та інструменти управління знаннями

У цій статті PsychologyOnline ми хочемо визначити всі зусилля компанії та самих людей покращити поточні чи майбутні результати завдяки передачі знань, тренінгу ставлення та вдосконаленню навички. Ось чому ми будемо виголошувати та описувати серію Методи та інструменти управління знаннями.

Індекс

1. Передмова
2. Репетитори:
3. Коучинг
4. Наставництво
5. Подвійність
6. Плинність кадрів
7. Співпраця та робота в команді
8. Позичити знання
9. Розвиток лідерів
10. Інтерв'ю про розірвання шлюбу
11. Вогонь

У 2001 році я наблизився до дуже бурхливої ​​теми Управління знаннями, це були часи, коли нова економіка або компанії, засновані на знаннях, були в повній любові до інвесторів та управління людським капіталом це стало важливим для розвитку всіх цих проектів, деякі говорили, що це буде інша мода пасажир та інші захищали, що він нарешті поставив себе на те місце, яке вони заслужили для тих, хто створив багатство.

Сьогодні я розумію, що позиції не такі протилежні, і що всі компанії, як ті, так і інші новий Або стара жінка економіки зрозуміли справжню цінність людей, і це вбачається у визначенні та зростанні професіоналізації відділів кадрів у всіх типах організацій.

У розробці цієї статті я викладу деякі прийоми, які окремо не можуть бути визначені як корисні інструменти для управління та розширення знань, але які видно в разом і як частина бізнес-стратегії вони надають велике значення в управлінні цим ресурсом, який завжди існував, хоча ми називали це інакше або мінімізували його значення.

Перш за все, я буду спиратися на ідеї Джеймса Дженкса, який для цього виділяє такі інструменти:

• Оцінка: регулярний огляд потреб у навчанні, оцінка сильних і слабких сторін.
• Розвиток доручення, чергування робочих місць або переміщення з одного відділу в інший.
• Розвиток проекти або завдання стосовно вашого досвіду та особливих здібностей.
• Розробляйте і використовуйте зв'язки з громадськістю менеджера.
• Внутрішні курси, виникла в навчальних програмах компанії.
• Зовнішні курси: короткі "консервовані" або попередньо зібрані семінари, пов'язані з потребами компанії.
• Тініння (подальші дії): навчання на виробництві під наглядом більш досвідченого менеджера.
• Саморозвиток зосереджений на подібних сферах і безпосередньо застосовний до роботи.

Чи це так спрямований на вдосконалення відносин які встановлюються між працівниками, так що один із працівників, як правило, вищого рангу або того самого, але більш досвідчений, виконує роль радника, зразка для наслідування, фасилітатора контактів та підтримки в загальний.

Ця цифра тренер, тренер, починає використовуватися в деяких компаніях так, що допомагати вищим керівникам. У наш час їх можна побачити на зустрічах лідерів, щоб виступити та попрацювати над набутими знаннями та темами, які слід розвивати.

Загальна мета - допомогти керівникам, яким потрібно підвищити рівень кваліфікації або вдосконалитись у певному секторі.

Ми можемо визначити це як: запланований процес розвитку, спрямований на виявлення та розкриття навчального потенціалу людини чи команди з метою покращення ділових результатів та особистого задоволення.
Існують різні категорії коучинг керівники:

Зворотній зв'язок-коучинг: Його тривалість становить від одного до шести місяців, керівник отримує зворотній зв'язок через програму, яка допомагає йому навчитися реагувати на конкретні потреби.

Повний тренінг розвитку: його тривалість становить від шести до дванадцяти місяців, вона встановлюється між тренер а виконавча - більш інтимні та тісні стосунки. Багато інформації збирається від людини, беручи інтерв’ю у різних людей, директорів, колег, співробітників, а іноді і клієнтів, постачальників і навіть членів родини.

Після завершення збору даних тренер проводить зустріч із виконавчим директором для аналізу результатів та складання плану розвитку.
Тренер працює, поки план не буде виконаний, і йому вдалося поліпшити поставлену мету.

Коучинг завдань: цей тип коучинг пропонує надати керівникам знання та навички в певній галузі (маркетинг, фінанси, публічні презентації тощо)
Тренери є фахівцями з певної дисципліни, і буде проведено достатньо сесій, щоб переконатись, що особа набула належних знань та навичок з цього предмету.

Слід зазначити, що коучинг Для керівників в іншій частині стратегії необхідно розвивати знання, і щоб ця інвестиція не монополізувалась однією людиною.

Наставник є фігура з певним досвідом, яка допомагає вчитися, показує дороги, супроводжує. Це фасилітатор процесу відкриття та підтвердження.

Завжди двоє людей належать до однієї організації.

Каже нам, Чіп Белл, експерт-консультант у наставництво, наставник, як і його учень, повинен мати чотири ключові риси, щоб стосунки були прибутковими: смирення, допитливість, довіра та навички слухання.

Кроки, які слід виконати для належного впровадження програми:
Спочатку переконайтеся, що покликання сторони, що втручаються; вихователь і особа повинні бути впевнені в перевагах завдання, яке потрібно виконати.

По-друге, ця діяльність передбачає навчання Y навчаннялюдини, яка навчається, а також вихователя, оскільки якщо він ніколи раніше не був, він повинен пройти певну підготовку з цього приводу.

Ця практика з’явилася у вісімдесятих роках, коли багато компаній мали справу із глибоким розпорядженням про персонал, структурними змінами, географічною та функціональною мобільністю.

На цьому тлі компанії хочуть, щоб такі цінності, як лояльність, довіра та ототожнення з цілями компанії, відновлювались у співробітнику.

Ось чому ви намагаєтесь ділитися з ними знаннями, досвідом, критеріями та рішеннями через програми надання послуг наставництва.

Ці програми шукають пріоритетні цілі Що:

• Навчання майбутніх менеджерів.
• Поліпшення відносин між керівниками та працівниками.
• Відкриття каналу зворотного зв'язку з нижчого на вищий рівень.
• Управління знаннями в організації.

Відносини базуються на домовленості про підтримку регулярних контактів протягом певного періоду часу. Відносини не повинні підпорядковуватися прямій ієрархії між причетними. І наставник, і учень повинні вміти відокремлювати термін програми без необхідності продовжувати її неофіційно. Для цього учень повинен з самого початку чітко розуміти, що він хоче отримати від свого наставника, повідомляти це і прагнути цього досягти.
Однією з можливостей, яку дає нам ця політика, є можливість захоплення мовчазних знань, де більшість ветеранів-працівників можуть навчати тих, хто має менший досвід. Вважається, що найкращі лідери з’являються з інших лідерів, які їх сформували.

Стосовно управління знаннями, наставник прагне пояснити свої знання з управління людьми та управління бізнесом та адмініструванням.

Але особа, яка навчається, повинна забезпечити, щоб знання "циркулювали" по всій організації, щоб процес харчувався назад сам по собі і не виявляв, що його потрібно постійно повторювати.

Кар’єра, що направлена ​​самостійно

Люди більше не працюють все життя в одній організації; таким чином; їх кар’єра належить їм, і вони повинні щось робити, щоб спрямовувати їх.

За схемою попередніх років, коли компанії несли виключну відповідальність за кар'єрний розвиток своїх співробітників, вони також відповідали за підтримку їхньої працевлаштування. За існуючою схемою, коли людина протягом свого життя кілька разів міняє фірми робота, вона відповідає за зміни, які вона передбачає, і, з цієї точки зору, відповідає за неї гонки.

Відкрита гонка або Розміщення вакансій

У цих випадках компанія відкриває всі посади, і люди претендують на посади, які вони хочуть зайняти. Це спосіб спрямувати підхід до своєї кар’єри, починаючи з особистої дії: заявляючи, що ви хочете взяти участь у пошуку в рамках вашої власної компанії.

Компанії, які успішно застосовують цей інструмент, роблять це спочатку в зоні свободи вибору. вираз, де люди можуть, не боячись помсти, сказати, що хочуть змінити позиції і зростати.
Іншим ключем є інформація: ви повинні прозоро поширювати, що таке внутрішні пошуки та коли ви вирішите вийти на ринок.

План молодих професіоналів

Це відбір групи людей, які в процесі навчання за однією програмою в майбутньому будуть менеджерами або ключовими людьми в організації.

Щоб ці програми були успішними, необхідно, щоб у вищого керівництва та топ-менеджерів був чіткий план кар'єри для цих молодих людей.

Застосувати їх не лише можливо у великих організаціях, але й тих, хто думає про свої людські ресурси як про капітал інтелектуальної власності вашої компанії і вважати їх стратегічними для вашого бізнесу, ви повинні брати до уваги молодих людей для вашого майбутнього організації.

Різні молодіжні програми:

• Стипендії та стажування: для студентів у середині кар’єри та до 70%.
• Стажери: для студентів університетів, які мають 85% зданих предметів та навчаються останній рік.
• Програми для молодих випускників, які приєднуються до організації в залежності.

Ключовим аспектом цього процесу є вербування через різні канали:

• Реклама: шукається оригінальність і передається імідж та цінності компанії. Вони відрізняються від традиційного пошуку.
• Університети: презентації проводяться з відеозаписами та доставляються матеріали компанії
• Рекомендації: зацікавлені молоді попередніх послідів.
• Коли програма відома, ви можете ввійти навчальна програма з веб-сайту компанії.

Характеристики та переваги цих програм загалом відомі, тому процеси відбору повинні працювати з великими групами, які можуть перевищувати тисячу кандидатів.

Етапи, які передбачає програма, починаються з прийому та читання автобіографії, потім будуть проводитися групові співбесіди, де розкриє характеристики програми, групові оцінки потенціалу та особистості та оцінку за участю майбутнього босів.

Тому після проходження початкових тестів при пошуку майбутніх лідерів це число є значно скорочується і вводиться більш конкретна фаза процесу, де в даному випадку фізична особа:

• Поглиблене індивідуальне інтерв’ю з кадровими ресурсами.
• Поглиблені співбесіди з потенційними босами, які можуть сягати п’яти.
• Психологічні оцінки.
• Технічні оцінки, в деяких випадках.
• Мовні оцінки.
• Остаточне співбесіда.

Найчастіші заходи в цих програмах:

• Курси традиційного стилю.
• Навчання на виробництві.
• Семінари
• Підручники.
• Спеціальні роботи (проекти).

Ця техніка, описана Нонака, щодо управління компанією, що створює знання, полягає у створенні організації, яка дублює процеси, проекти, оперативні дії та управлінські обов'язки.

Основоположним принципом організаційної структури японських компаній є подвійність.
Дублювання важливо, тому що стимулює частіше спілкування та діалог. Це створює "спільний когнітивний ґрунт" серед працівників, а отже, полегшує передачу мовчазних знань.
Оскільки члени організації діляться інформацією, що накладається, вони можуть зрозуміти те, що намагаються висловити інші. Це дозволяє поширити нові явні знання на всю компанію, щоб вони були узагальнені іншими працівниками.

Логіка дводумства Це слід розуміти як процес, що перекривається, коли різні функціональні підрозділи працюють разом за допомогою спільного розподілу праці.

Навіщо призначати дві або більше груп працівників до одного і того ж проекту з розробки продукту?
Тому що, коли існує спільна відповідальність, інформація примножується, а здатність компанії створювати та застосовувати концепції на практиці пришвидшується.

Безкоштовний доступ до всієї інформації про компанію служить для створення дублювання.

Головне - постійно заохочувати працівників переглядати те, що вони вважають перевіреним та безпечним.

Обертання є ще один спосіб отримання знань а також збільшити цінність працівників, щоб вони розвивали нові навички та пізнавали компанію з різних точок зору.

Ці програми є однією з більш ефективні методи передачі знань, оскільки у багатьох компаніях знання та досвід є лише у деяких людей, так що співробітники, які є Щоденно спілкуючись із цими експертами, вони отримують значну користь від їхніх навичок та знань, але, тим не менше, своєї галузі вплив досить обмежений, тому факт передачі їх у різні частини компанії служить для полегшення передачі що багатство.

Команди вони часто перетворюють індивідуальні зусилля на надзвичайні успіхи. Дослідження високоефективних команд показують, що групи часто рухають індивідуальний талант до колективних досягнень. Зіткнувшись із високими вимогами, команди вирішують проблеми краще, ніж окремі люди, крім передачі знань та стилю роботи.

Ідея складається з інвестувати у зовнішніх постачальників які надають ідеї, нові рамки та інструменти для зміцнення організації. Консультанти та субпідрядники, які ефективно використовуються, можуть ділитися своїми знаннями, творити новий і планувати краще навіть тих, хто, будучи близьким до роботи, ще не мав досягнуто.

Багато компаній є навчитися користуватися радниками, а не залежати від них. Цей підхід вимагає адаптації, а не прийняття моделей консультантів, оскільки кожна компанія має свій спосіб застосування цих ідей. Знання повинні бути передані організації-замовнику, щоб у результаті їх консультанти стали непотрібними через власну роботу.

Компанія повинна розгадати методи та інструменти радників щоб ваші співробітники могли їх відтворити та розгорнути пізніше. Позики означають менше зосереджувати увагу на проектах, а більше на методах реструктуризації за допомогою радника.

Розумно використовувати радника означає "Позич їх знання, щоб зробити їх власними", на відміну від оренди.

Коли організація визначила риси хорошого керівника відповідно до її організаційної культури та середовища професіоналу, важливо, щоб ви розробляли, впроваджували та керували системою розробки менеджери.

Ми повинні пам’ятати, що в організації, яка видає себе передавачем знань, Найважливіша відповідальність хорошого керівника - розвивати інших лідерів особисто.

Ми повинні інвестувати в наявний персонал для їх зміцнення та вдосконалення. Частина навчання відбувається у навчальних центрах та програмах; на практиці набагато більше робиться під час роботи. В обох випадках менеджери культивують свій інтелектуальний капітал, інвестуючи в навчання в дослідження поєднуються з діями, нові ідеї замінюють старі та поведінку зміни.

Працює конструктивна стратегія інтелектуального капіталу коли керівники вищого рівня гарантують, що розвиток - це не просто академічна діяльність, коли навчання пов’язане з результатами компанії, а не з простою теорією, коли навчання активне та систематичне навчання на основі досвіду роботи.

У компаніях, де відбувається роз'єднання без травматичних подій або через добровільний відхід працівника, ми маємо в цьому випадку потужну можливість отримати прямий відгук від від когось, хто, не обмежуючись своїм членством в організаційній структурі, може спочатку надати відповідну інформацію рука.

Деякі автори рекомендують дозволити пройти певний проміжок часу між вильотом та цим видом співбесіди, Для досягнення більшої об’єктивності інші рекомендують робити це за найкоротший час.

Слідуючи ідеї Дейва Ульріха, ми думаємо, що керівники повинні звільнити тих осіб, які не виконують необхідний мінімум. Іноді особи, раніше кваліфіковані, але які не отримали нових навичок, перестають бути такими для нових методів роботи. Інший раз вони не можуть змінюватися, вчитися та адаптуватися.

Компанія повинна мати мужність звільнити систематично до найнижчого відсотка.
Персонал повинен знати, що від них очікують; і ті, хто залишає компанію, і ті, хто залишається в ній, повинні знати, чому.

Я хочу наголосити на своєму досвіді, що знання - це не те добро, яким можна безпосередньо маніпулювати, тому я намагався виділити ті методи, які приносять користь обом партій, справа не в тому, що нам, як керівникам району, вдається позбавити людей їх найцінніших надбань, а саме їхніх ноу-хау. Ми намагаємось створити середовище, де з зустрічі та обмін залученими людьми можуть розширити та розвинути ці навички для досягнення цілей, поставлених компанією, але не забуваючи, що ЗМІ вони все ще належать.

Ця стаття носить лише інформативний характер, у Psychology-Online ми не маємо можливості поставити діагноз або рекомендувати лікування. Ми запрошуємо вас звернутися до психолога для лікування вашого конкретного випадку.

Якщо ви хочете прочитати більше статей, подібних до Методи та інструменти управління знаннями, рекомендуємо ввести нашу категорію Коучинг.