Переконання нових працівників

Включення на нову роботу передбачає для працівника необхідність прислухатися до нових повідомлень, значення яких неоднозначне, породжуючи напруженість і невизначеність. Є кілька джерел напруженості, характерних для початку нового досвіду роботи. Серед них виділяються бажання поводитись прийнятно для колег та керівників або незнання професійних ризиків нової роботи.

Ми запрошуємо вас продовжувати читати цю статтю від PsicologíaOnline, яка стосується Вмовляння нових працівників.

Індекс

1. Переконання нових працівників
2. Переконання цілей
3. Стратегії переконання для закріплення ставлення до попередньої роботи
4. Стратегії переконання для створення нового ставлення
5. Стратегії переконання для зміни ставлення
6. Завершення

Працівник повинен виявити, зрозуміти і прийняти це ставлення як своє власне (оцінка сукупності переконання та цінності, що керують діями), необхідні для їх інтеграції та успішної роботи в компанії. Ви повинні розуміти ключі до цих установок, ви повинні прийняти їх і дотримуватися їх як найкращих спосіб уникнути відхилення в соціальному середовищі або стати жертвою професійних ризиків сьогодення. З цієї причини бажано наявність у компанії культури спілкування, яка впорядковано приймає повідомлення, що направляють новачка на нову роботу.

Новий працівник прибуває на підприємство готовим поглинати пропоновану вам інформацію. Ви хочете, щоб вас прийняли соціально, з такою ж інтенсивністю, як ви хочете добре виконувати свою роботу, або принаймні не доганяти за те, що ви робите її неправильно. У багатьох випадках це відбувається з наміром зробити заслуги залишитися.

З іншого боку, працівник починає свої стосунки з широкого набору очікувань, які обумовлять його взаємодія з членами організації та посадою, що може вплинути на їх безпеку особисті. Наприклад, новий працівник може реагувати на пограбування більш ризикованим чином, керуючись ідеєю, що доведення "азартних ігор" для компанії може допомогти їм покращити свою діяльність контракт. Новий працівник, який діє таким чином, повинен знати, що компанія має страхування від крадіжок, і що його дія не приносить користі компанії. План спілкування, що включає такі аспекти, бажано у вітальній програмі.

Коли працівник прибуває до організації, і протягом перших днів та місяців, він особливо чутливий до інформації та подій, що відбуваються навколо його роботи. Це етап, на якому працівник починає розробляти нові ролі з різних взаємодій, що відбуваються в робочому середовищі. У цей період вам доведеться діяти, проявляти свої вміння, приймати рішення. Якщо у вашому оточенні немає інформації про те, як ви повинні робити те, що вас просять, або інформація не є достовірною, діятимуть відповідно до власних уявлень чи очікувань щодо того, як діяти, набутих із їх досвіду Попередній.

Вітальні програми вони розробляють повідомлення та тон, у якому вони передаються, для керівництва впровадженням працівника в нове соціальне середовище. Ван Маанен та Шейн описали різні способи, якими компанії, як правило, вітають і направляють своїх нових співробітників у культуру компанії за допомогою тактики соціалізації. Програмування тактики соціалізації, яка найкраще відповідає типу працівника та поглядам що компанія хоче рекламувати, можна сформувати поведінку нового робітників. Пізніше Ванус і Колелла прямо ввели переконання як частину системи взаємодії компанії / працівника. Метою переконання є впливати і контролювати ставлення та поведінку працівників, які в свою чергу намагаються змінити умови середовища, щоб пристосувати їх до своїх потреб та особистості. Плани привітання та стратегії прийому - це динамічні елементи системи зв'язку.

Через повідомлення, що надсилаються цим способом, працівник починає розробку своїх перших вражень та уявлень про своє нове середовище. Мета полягає в швидкій інтеграції новачків у реляційну структуру організації, яка керує прийнятими та безпечними настановами дій, на новому робочому місці. Для цього відповідальні за внутрішнє спілкування повинні враховувати як техніку спілкування, культуру організації, так і особливості людини, яка до них приєднується.

Ця стаття представляє один із способів наближення до інтеграція нових працівників, заснований на дизайні переконливих повідомлень. Для цього пропонуються різні фактори, що впливають на переконливі характеристики повідомлень, враховуючи тип одержувача, якому вони адресовані. Повідомлення, які не враховують взаємозв'язок між різними елементами системи вони можуть мати ідеальний технічний дизайн, але з переконливої ​​точки зору їх ефективність буде такою мінімальний.

Стратегія внутрішнього спілкування під час прийому та до моменту інтеграції нового працівника як Член компанії, відповідав би віркам та цінностям, що відповідають існуючій культурі в Росії бізнес. Таким чином, кінцева мета переконання передбачає вивчення та перетворення переконань та цінностей. Це навчання є посиланням, за допомогою якого працівник надає значення подіям та інтерпретує їх таким чином, що відповідає місії організації, до якої він належить.

Це процес адаптації, який є взаємним. Цей процес стає помітним у змінах у поведінці або в набутті нової поведінки, хоча це не буде кінцевою метою переконання, а лише проявом його ефекту. Відповідальні за внутрішнє спілкування повинні вирішити для кожного змісту, що є безпосередньою або кінцевою метою щодо включення та повної інтеграції нового працівника.

Той факт, що нещодавно найнятий працівник не виходить на роботу безпосередньо з небезпечними матеріалами, не означає, що їм не бажано знати ці матеріали та як уникнути ризику. Ці повідомлення передбачають зміни у знаннях, які не обов'язково передбачають зміни у поведінці, оскільки вони не повинні взаємодіяти з цими суб'єктами.

З іншого боку, ми можемо сприяти позитивному ставленню до обережної поведінки щодо контакту з цими питаннями, не вважаючи необхідним вимагати такої поведінки, хоча якщо це необхідно, щоб спровокувати хоча б одну зміну у переконаннях підтримується. В обох випадках інформація передбачає зміни, і для їх здійснення необхідно, щоб інформація була переконливою. Якщо ми пропонуємо непереконливу інформацію, вона, як правило, буде забута, і інформаційних змін не відбудеться.

Тому працівник не може замінити ідею, яка тримається на якомусь аспекті роботи, іншою ідеєю, що виникає, оскільки нова ідея (викристалізувалась в нова інформація) не мала жодного впливу на його особу, і навряд чи може бути причиною стабільних змін або перетворень у його ставлення. Для спрощення ми будемо посилатися на зміну ставлення, коли ми говоримо про наслідки переконання, тим самим вказуючи, Якщо не зазначено, як зміни в інформації, так і зміни в переконаннях та зміни в проведення.

Кінцеві цілі, що визначають стратегію переконання, можуть бути визначені у трьох умовах або відповідних елементах у процесі переконання.

Перший посилався б на стійкість внесених змін спілкуванням, як необхідна умова для оцінки ефекту переконання. Важко вважати переконливою зміну, яка зникає одночасно з трансляцією повідомлення. З цієї причини багато обмінів спілкуванням повторюються, прагнучи зберегти та закріпити сформовані раніше установки. Друга мета, що вимагає стратегії переконання, - це створення нових установок бажано для адаптації роботи в організації. Нарешті, третя мета, яку слід розглянути, - це вміти трансформувати старі установки за новими установками, які більше відповідають культурі та місії організації.

Працівник може розпочати свою роботу в організації зі ставлення до раніше набутих питань роботи. Компанія може бути зацікавлена ​​в заохоченні поведінки, пов'язаної з цими установками. Одним з видів поведінки, яка може представляти інтерес для просування, є діяльність, пов’язана з інноваціями та вдосконаленням робочих процедур. Компанія може бути зацікавлена ​​в тому, щоб повідомити працівника, що буде вітатися будь-яка ідея, яка виявляє дефекти в робочому процесі або пропонує шляхи його вдосконалення. Можливо, працівник мав попередній досвід у цьому відношенні та мав прихильність до внеску нових ідей та пропозицій щодо вдосконалення. Якщо компанія зацікавлена ​​в консолідації та повідомленні про те, що ці позиції вітаються, розробляється проект повідомлення не потрібно докладати зусиль, щоб переконати у необхідності вірити в захищаючі аргументи ідея. Ці працівники вже вірять (дізналися, прийняли, припустили) в ідею, яку ми хочемо просувати.

Ми можемо запитати себе, яка переконлива стратегія підходить для вже переконаних працівників і чиє ставлення вже відповідає цілям повідомлення. Цей тип стратегії розрізняє два типи працівників. З одного боку, працівники, які вірять в ідею і діють відповідно до неї на роботі, хоча можуть і не знати, як це зробити. Цим працівникам потрібно лише пам’ятати, пам’ятати про необхідність продовжувати виконувати поведінку, пов’язану з уже прийнятим ставленням. Повідомлення, які ми видаємо, мають бути лише сила пам’яті, пам’яті, рутинного наполягання. З іншого боку, ми можемо знайти працівників, які погоджуються з ідеєю, яку ми маємо намір просувати, проте не вважаємо необхідним діяти відповідно до неї. Причиною такої поведінки, як правило, є забудькуватість або помилкове переконання діяти відповідно до відстоюваної ідеї. Дизайн повідомлення підготовлений для стимулювання поведінки працівників, які погоджуються або підтримують ставлення, пов'язане з бажана поведінка, повинна характеризуватися аргументами емоційного характеру або вимогою до дуже конкретної поведінки та бетон.

Повідомлення в ситуації такого типу можна опрацювати, просто вимагаючи від працівника конкретного типу дій, в основі яких лежить бажане ставлення. Наприклад, якщо ми створимо плакат для захисту якості роботи, і він орієнтований на групу робітників, яка вже віддана цій ідеї, гра Зображення та текст не повинні підкреслювати важливість якості, а, скоріше, конкретний спосіб дії, за допомогою якого працівник міг би щось зробити для якості у своїй роботі робота. Якщо це обраний дизайн, ми повинні врахувати, що повідомлення буде більш афективним, якщо ми попросимо його діяти якомога швидше, не через кілька днів, а зараз. Якщо бажана поведінка не є періодичною, найкраще пам’ятати про неї, коли наближається момент. Зіткнувшись з періодичною поведінкою, безперервне повторення повідомлення може викликати втомлюючий ефект.

Можливість послідовності повідомлення або подання подібних альтернатив з різними стимулами може служити протиотрутою для цього можливого насичення у спілкуванні. Щоденний режим може викликати відчуття того, що поведінка вже дала бажані наслідки, тому можна припинити практикувати це. Ми маємо на увазі поведінку, яка залежить від волі працівника. Іноді працівник продовжує думати про основну ідею в бажаній поведінці і дає про неї позитивну думку. Однак у вас може скластися відчуття, що цієї когнітивної підтримки достатньо.

Повторення повідомлення слід вибирати в ті моменти, коли ми виявляємо, що ця підтримка не залежить від поведінки. Нудьга та передбачуваність оніміють ідеї, маскуючи сприятливе ставлення під плутаниною інших ідей. негайні або несподівані, які, хоча і зберігаються лише під час присутності подразника, підтримуються силою новизна. Ось чому наші повідомлення, хоч і емоційні, завжди повинні здаватися такими роман у їх повсякденному житті, і просто. Простота в поясненні дій, про які ми просимо працівників, є додатковим фактором для покращення розуміння та готовності діяти.

Як правило, емоційне переконання має переважати над інформацією чи причинами. Нам не потрібно переконувати цих працівників у прийнятті такого ставлення, а в усвідомленні того, що вони не роблять того, що, на їхню думку, повинні робити. Наприклад, якщо вони знають, коли і як носити захисні рукавички, і вважають, що це потрібно робити, ви просто повинні нагадати їм, що в цій компанії це теж слід зробити, і попросити їх це зробити, рішуче. Цей тип працівників не потребує більше інформації, йому потрібна лише більша участь, тобто більша відданість ідеї. Ми спробуємо дати вам зрозуміти, що ваша поведінка не відповідає вашому ставленню до ідеї. Найефективнішою стратегією є, як правило, наведення аргументів, здатних пробудити емоції працівника.

Надавати більше інформації непотрібно, оскільки він уже переконаний. У цьому контексті пробудження почуттів працівника щодо наслідків недіяння є більш ефективним, ніж, наприклад, демонстрація того, що недіяння має негативні наслідки. Повідомлення, спрямовані на пам’ять, мають лише викликати ідею без необхідності переконувати. Інформація, яку ми пропонуємо, повинна бути спрямована на запам’ятовування того, як і коли вказувати бажану поведінку, не потрібно сперечатися про її потребу чи цінувати її. З іншого боку, переважно використовувати неявні висновки.

Наприклад, на плакаті, що запам’ятовує дату, можна використовувати добре помітні знаки (кольори, малюнки). Цей сигнал є явним повідомленням (датою чогось робити), але з неявним висновком (що потрібно зробити). Ці працівники мотивовані запропонованою ідеєю та знають про різні її аспекти що вони повинні відкрити для себе, коли і як діяти відповідно до своїх власних зобов'язань. Свобода у виборі прихильності до ставлення, відкриття для себе ключової ідеї повідомлення, спричиняє процес інтерналізації, який сприятиме безперервності особистої відданості поведінці викликали.

Переконливі стратегії які мають на меті створити нові установки, доречні для розробки повідомлень, зміст посилань яких невідомий працівнику. Хоча ми повинні брати до уваги попереднє ставлення працівника щодо мети повідомлення, у цих випадках ми звертаємось до працівника, який не був проінформований про ідею, яку ми хочемо прищеплювати. З цієї причини він погано інформований працівник. Працівник може бути не поінформований або тому, що він не мав можливості отримати правильну інформацію, або тому, що він все ще має маючи доступ до адекватної інформації, його загальне ставлення є незацікавленим або в кращому випадку нейтралітет.

Опрацювання повідомлення, Незалежно від того, чи є трансляційний канал письмовим, візуальним чи усним, ви повинні брати до уваги загальну перспективу щодо відсутність інформації, а також конкретна інформація про ставлення працівника щодо причини відсутності інформований. Основною пропозицією є те, що повідомлення повинно бути переважно інформативним. Петті та Каччопо розрізнили центральний та периферійний переконливий шлях. Саме в центральному каналі інформація відіграє переважну роль, оскільки переконання, яке спрямовується цим шляхом, є найбільш ефективним з точки зору її збереження з часом. У випадку нових співробітників, яким потрібна інформація про нову роботу та компанію, якщо ми зможемо передати цю інформацію переконливо, це матиме більш тривалий ефект. Для цього ми повинні мати на увазі, що здатність переконувати ці повідомлення має два бар'єри фундаментальне: мотивація працівника до уваги до інформації та його здатність зрозуміти це. Щодо бар'єру мотивації працівників, ми повинні розрізняти, чи існує позиція, яка не зацікавлена, чи існує певний нейтралітет.

Здатність розуміти інформацію його можна вдосконалити за допомогою простого педагогічного дизайну, адаптованого до рівня розуміння працівника. Звичайно повідомляти новоприбулого працівника про свої нові завдання, припускаючи, що вони знають, що очевидно для інформатора. Також іноді допускається помилка, заповнюючи працівника інформацією, більша частина якої є складною та непотрібною інформацією в перші місяці або тижні. У цьому сенсі посібники, бюлетені чи путівники повинні мати можливість поетапно синтезувати або пропонувати необхідну інформацію. Якщо інформація надається колегами-ветеранами або керівниками, вони повинні бути готові надати чітку інформацію про відповідні аспекти своєї роботи, переходячи до суті її, а не зупиняючись на деталях, які відвертають увагу від чого суттєвий.

У будь-якому випадку, нагляд протягом перших днів, Це не лише вдячність за працівника (оцінка цього зменшується із досвідом), але також має силу дозволити повторення повідомлення, додаючи нові деталі, які поступово полегшують розуміння того, що насправді від нього очікують. Якщо спосіб доставки повідомлення не уточнює, що очікується від працівника, оскільки основна ідея незрозуміла, працівник направить свою увагу на пошук підказок, які допоможуть вам виконати поведінку, яка може бути прийнята організацією, відволікаючи вашу увагу від виконання вашого домашнє завдання. Це не означає, що він не робить свою роботу, це означає, що оптимізація його поведінки добре відповідає завданням специфічно для посади, добре враховуючи правила поведінки, їх можна затримати, якщо доведеться вчитися хіт / міс. Посібники, де вказані стандарти та процедури, повинні бути синтезовані достатньо, щоб Усуньте непотрібні інформаційні елементи для нового працівника, якого слід уникати затоплення інформація. Насправді перевантаження інформацією так само шкідливе для новачків, як і для ветеранів.

Мотивація, з іншого боку, це залежить від нашої здатності визначити, до якого з двох типів працівників ми маємо скерувати своє повідомлення. Хоча, нерозуміння повідомлення відволікає увагу на периферійні елементи, щільне, важке повідомлення, хоча можна зрозуміти, його не можуть відвідувати, тому що він вимагає мотивації, щоб слухати або читати його достатньо уваги. У разі розуміння, відмінності між працівниками походять від їх досвіду та підготовки з цього питання, у випадку з У випадку мотивації ми можемо спростити ці відмінності залежно від того, чи є працівник неінформованим чи нейтральним щодо суті справи. передавати. Заперечення першого - це принципово доступ до ідеї, її аргументи, отже, розуміння. Ми можемо легко мотивувати цього неінформованого працівника приємними, простими, зрозумілими, привабливими повідомленнями.

Однак нейтральний працівник щодо центрального об'єкта повідомлення не був проінформований про тему, яку він повинен знати, оскільки він не знайшов причин почуватися зацікавленим. Можливо, бар’єр порозуміння подоланий, але, можливо, ви не знайшли в детальному розумінні ідеї посилання на свої потреби. Компанія повинна прагнути пропонувати вам інформацію цікавим для вас способом, тобто очевидно, що тема, яку ви повинні знати, пов’язана з вашими потребами.

У випадку, як виконувати роботу, це посилання очевидне, це не той тип ідей, які підходять для цього профілю працівника та цілі переконання. Цьому працівникові може бути важче зрозуміти, чому він повинен брати участь у засіданнях, які компанія вважає необхідними для поліпшення якості або почуття команди, або навіщо змінювати робочі звички, якщо ті, хто він має, пропонують те саме продуктивність. Отже, відсутність мотивації може бути пов’язана з елементами, пов’язаними з політикою роботи компанії або культурою. Нейтрального працівника потрібно переконати, що він повинен прагнути прийняти ці норми, значення яких він повинен узагальнити.

Повідомлення нейтральному працівникові повинні поєднувати інформацію з неінформативними переконливими елементами. Ці елементи повинні підказувати та змусити працівника зрозуміти важливість дотримання цієї інформації та, звичайно, прийняття її змісту. Найкраще сформоване повідомлення для цієї мети повинно поєднувати логічно-раціональні або інформативні аргументи з емоційними аргументами. Ця комбінація повинна мати на меті показати працівникові, що наша пропозиція пов’язана з їхніми почуттями та потребами. Одним із способів передачі цього зв’язку може бути пов’язання цих особистих потреб із залученням компанії. Досягти цієї асоціації відносно легко логічним шляхом, однак ускладнити її важче. Нейтральний працівник перестане бути таким, якщо він чітко побачить, що те, про що його просять, пов’язане з інтеграцією в компанію, з тим, що він є прийнятим і визнаним членом робочої групи. У цьому сенсі, тим більше індивідуалістичні працівники стійкіше сприймають і сприймають ідеї таким чином передається, і в цих випадках аргументація повинна містити деякий натяк на трудові амбіції більшого індивідуальна. Той чи інший тип аргументів повинен бути пов'язаний з прийняттям ідеї таким чином, щоб вони пробудили інтерес прийняти її, але вони не повинні стати метою повідомлення.

Використання зображень можливість візуалізації остаточного висновку пропозиції у вигляді прикладу буде ефективнішою, ніж розроблені повідомлення з акуратною інформацією, зусилля уваги якої під час її читання навряд чи мотивує цей тип працівників нейтральний. Цей працівник частіше сумнівається у тому, що ми йому говоримо, і може висловити заперечення проти змісту повідомлення, порівнюючи їх з іншими типи пропозицій, і таким чином ставить під сумнів дійсність або потрібно звертати увагу на те, що ми пропонуємо, враховуючи, що можуть бути й інші пропозиції. У цих випадках може бути ефективно розвивати аргументи, що містять цінні зауваження, відомі та зрозумілі працівникові, щодо конкуруючих пропозицій, якщо такі є. Нарешті, висновок, який ми пропонуємо щодо запропонованої теми, повинен бути чітко чітким. Причиною цього є відсутність мотивації працівника щодо цього питання, що спричиняє відсутність у них зацікавленості в зусиллях слухати та відвідувати. Явний висновок чітко пояснює основний запит у повідомленні, і працівник не повинен сам працювати над цим висновком. З іншого боку, якщо інформаційний елемент переважає, ми можемо спростити та пов’язати цю інформацію з їхніми почуттями, точний висновок дозволить нам бачити її чіткіше.

Це може бути неінформований, але потенційно зацікавлений працівник мотивований слуханням. Дизайн, спрямований на цей тип працівників, не вимагає поєднання емоційних елементів з інформацією. Це є перевагою і полягає в тому, що ми можемо пропонувати інформацію безпосередньо, з меншими застереженнями, і включати більше інформації в ту саму підтримку або канал. Крім того, досить бути одностороннім та інформувати лише про нашу пропозицію та її переваги. Перешкодою для прийняття ідеї, найбільш помітною у цього типу працівників, є їх здатність розуміти, що, з іншого боку, також слід враховувати у випадку попереднього працівника. Тому в обох випадках ми маємо бути дуже педагогічними, тим більше, що більше технічної та складної інформації ми пропонуємо для досягнення формування нового ставлення. У цьому сенсі ми будемо позитивно ставитись до запропонованих аргументів, намагаючись спростити та підкреслити найбільш актуальні аспекти, уникаючи плутанини з несуттєвими аргументами.

Слабо обізнаний, але потенційно мотивований працівник краще сприйме аргументи, запропоновані неявним висновком. Висновок у повідомленні слід робити з "прочитання" аргументів. Цим ми змушуємо самого працівника, якого ми пам’ятаємо, мотивований прислухатися до повідомлення, детально розробити власний висновок, зроблений з опрацювання повідомлення, прагнучи зрозуміти, що ви повинні знати зробити. Ця робота та власний висновок породжує відчуття свободи у виборі свого нового ставлення, що збільшує ефект наполегливості та відданості йому. Вам просто потрібно переконатися, що бажаний висновок легко отримати, а повідомлення не настільки двозначне, що може призвести до помилкових, суперечливих або небажаних висновків.

Наявність відправника повідомлення це також може вплинути на його прийняття. Існує кілька можливостей передачі повідомлень працівникам. Ми можемо підготувати повідомлення, підписані компанією, профспілками, анонімними або там, де переважає образ людей, з якими можна ідентифікуватися, оскільки вони почуваються схожими на них або дружать.

Кого з них чи інших вибрати для наших цілей, знову залежить від переконливої ​​мети та того, на кого ця мета спрямована. У випадку з працівником, який не надто обізнаний, але зацікавлений у предметі, не потрібно наполягати на випромінювачі, який є особливо привабливим для працівника (він не завдає шкоди, крім випадків, коли він відволікає від повідомлення). Цей тип працівника зацікавлений слухати повідомлення, не цікавиться, хто його говорить. Хоча це правда, що негативний відправник буде відволікати увагу на повідомлення і не буде корисним. Нейтральний емітент за своїм авторитетом або сприймається як фахівець із запропонованої теми ідеально підходить для цього типу працівників. Однак нейтральний працівник повинен вірити собі і відчувати себе вимушеним відвідати повідомлення, тому що при його розробці слід зробити спробу вибрати надійного емітента для підтримки інформації пропонується. Завдяки цьому видавцю працівник почуватиметься більш мотивованим прийняти те, що ми маємо сказати. У цьому сенсі емітент повинен бути обраний за його особливими характеристиками привабливості та довіри для працівника стосовно запропонованої теми. Тут дуже важливим фактором є співчуття. Це відбувається тому, що емпатія пропонує довіру емітенту з емоційних причин. Нам точно потрібно, щоб працівник був емоційно залучений до теми, щоб його можна було змусити аналізувати повідомлення та засвоювати пропоновану інформацію. Емоційно надійний емітент може дуже допомогти у виконанні цього завдання.

Нарешті, давайте ніколи цього не випускати з уваги мета - створити нове ставлення, і воно триватиме. Тому, незалежно від емоційно-педагогічних нюансів, які ми можемо включити в оформлення повідомлення за підтримки що ми обираємо, кінцевою метою є пропонування причин, фактів, ідей на підтримку сприятливої ​​позиції щодо нової теми для працівник.

Нові працівники компанії чи організації мають попередній досвід роботи, певний внесок якого вони вносять набуті переконання та усталені звички. У певних професіях та у певних типів робітників була можливість навчитися методам роботи та набути розпорядків та думок щодо того, як має бути. Фіксація цих ідей відіграє важливу роль у тому, як працівник розуміє, що з ним відбувається на роботі. Ці працівники приходять до нової організації з уже встановленими ідеями, і в багатьох випадках необхідно, щоб ставлення, яке підтримується цими ідеями, змінилося. Знову ж складність досвіду в компаніях змушує нас вважати за необхідне розмежовувати два різних типи робітників, у межах сфери діяльності тих, хто приходить зі своїми ідеями та придбані. По-перше, є працівники, які мають ставлення на основі дезінформації, а по-друге, ті працівники, які, маючи ставлення, засноване на правильній інформації, виявляють ставлення, яке суперечить бажаному бізнес.

Робітник, який приходить у компанію з вишколеним ставленням Щодо ідеї, яка підтверджується помилковими аргументами, зазвичай це хтось, хто мав попередній досвід роботи великий або подібний до поточного, і вважає, що можна узагальнити його досвід до будь-якої конкретної ситуації без необхідності оцінювати його відмінності. Вони є типом працівника, який погано реагує, коли вважає, що хтось намагається переконати їх у помилці. Однак він справді не правий. Коли ми розробляємо повідомлення, ми повинні враховувати це протиріччя. З іншого боку, той факт, що він не зацікавлений у підтвердженні правдивості своїх переконань, ставить його в Тип співрозмовника мало пов'язаний з предметом, тому він вважає, що не заслуговує більше зусиль завдяки своїм частина. Отже, він працівник, якому ідея, що передається, не здається актуальною, і вважає, що у нього є підстави продовжувати думати, що більше не потрібно думати про це, він уже це зрозумів. Ви можете погодитися з тим, що вам говорить керівництво, але коли вони вас не бачать, ви продовжуватимете застосовувати поведінку, яка відповідає вашому попередньому ставленню, а не тому, що вказано компанією.

Робітник, який поставляється з власними обґрунтованими ідеями, навпаки, він знає, що думає, і знає, чому. Це працівник, який зробив зусилля, щоб оцінити свої переконання і має щодо них позицію, яку він може захищати, кидаючи виклик ідеям, які протиставляються його ставленню. Тому він досвідчений працівник, і його мотивує центральна тема зміни ставлення. У цьому сенсі легше вирішити питання про необхідність прийняття точки зору компанії, оскільки вам не потрібно захищатись від думки, що ви можете помилитися. Справа не в тому, що компанія помиляється і хоче переконати вас прийняти неправильне ставлення. Причину можна захищати з різних точок зору, компанія захищає одну з них, а працівник захищає іншу і знає, чому він це робить. Він є типом працівника, якому відкрито пропонувати вагомі причини для змін. Але саме з цієї причини йому важко змінитися, якщо для цього немає дійсно вагомих причин.

Шлях підходу до опрацювання повідомлення він дуже схожий у обох співрозмовників. Загалом ми маємо запропонувати переконливу інформацію в обох випадках. Однак, у працівника з помилковими уявленнями ми спочатку повинні подбати про те, щоб виявити його помилки інформація, приховані заперечення, які можуть спричинити відхилення аргументів компанії без поважних причин очевидний. Обидва вважають, що мають щиру і правдиву думку, реальність щодо основи їхнього ставлення відрізняється. Тому основна стратегія переконання базуватиметься на наданні даних, фактів. Обгрунтування нашої позиції, підкріплені моральними цінностями або в поєднанні з емоціями, не мають результатів самі по собі або як стрижень аргументація, оскільки ці співрозмовники знають, чого вони хочуть у своїй роботі, емоційно захищають збіжність аргументів, які вони їм надають причина. Ми повинні розробити повідомлення так, щоб їх суттю була логіка аргументів, використовуючи точні дані. Неоднозначність пропонованої інформації зробить їх непереконливими та активізує бажання внутрішня або явна контраргументація (залежить від сприйнятої свободи чи здатності сказати що Що ти думаєш).

Це вони, працівники, які можуть сильно вплинути на своїх колег. Вони почуваються ветеранами, мають чіткі ідеї та знають, що роблять, впевнені в собі. Ці нові колеги в середовищі, де ставлення, яке формується, недостатньо усталене, можуть створити навколишнє середовище.

Повідомлення, які ми розробляємо, повинні бути обережними, щоб висувати рішучі заяви, якщо вони не чітко підтверджені незаперечними доказами. З цими співрозмовниками зручно бачити, звідки береться запропонована інформація. Дуже корисно, завдяки своїй силі в цьому типі працівників, робити демонстрації, щоб вони могли зрозуміти, чому їх просять зайняти таке ставлення. Навчаючись на власному досвіді, або у випадку використання плакатів, візуалізація демонстративних прикладів Переваги затребуваного ставлення дуже корисні, оскільки саме такий тип аргументів є найбільш чутливим. робітників. Хоча, ми повинні подбати про те, щоб вони знали, що ми знаємо протилежні наслідки. Вони добре знають предмет, особливо тих, хто має обґрунтоване протилежне ставлення.

Ми повинні повідомити вас про це ми його також добре знаємо. Таким чином ми демонструємо компетентність у предметі, що ми знаємо, що захищаємо та чому. Але крім того, ми можемо передбачити їхні заперечення, уникаючи відволікання уваги від основних аргументів, які ми хочемо захищати. Приймаючи те, що ми знаємо вашу позицію і розуміємо її, давайте запропонуємо переваги нашої точки зору, яка компенсує ці переваги та пропонує іншим кориснішим для роботи в цій компанії. Слід пам’ятати, що повідомлення, які сильно відрізняються від ставлення цих працівників, підсилюють їхнє ставлення. У цьому сенсі, якщо ми спочатку приймаємо справжні та обгрунтовані аргументи, що підтверджують їхнє ставлення, то це більше легко попросити їх прийняти переваги наших, починаючи з тих, хто не заперечує своїх вірувань. Таким чином, потроху, за допомогою особистого досвіду та даних, здатних продемонструвати, не заперечуючи та не відкидаючи власні позиції, вони прийматимуть і наближатимуться все ближче та ближче до бажаного ставлення. Особливо у робітників, які мають власні обґрунтовані ідеї, потроху ефективніше, ніж прикидатися спричинити негайну зміну, яка в будь-якому випадку залишалася б лише перед керівником і завжди з почуттям гніт.

Неправильного працівника легко переконати, якщо він може «побачити» переваги такого ставлення навпаки, і вважає, що він виявив свою помилку, не обов'язково визнаючи, що був неправильно. Якщо дизайн повідомлення наводить на думку, що він помилковий, ваша увага буде спрямована не на правдивість або достовірність аргументів, а на довіру до емітента, усвідомлюючи, що він хоче лише нав'язати йому ідею, що він не щирий, повідомляючи йому про наслідки ідеї. Їх реакція буде спрямована на захист своєї автономії і буде неявно протестувати проти почуття втрати свободи.

Реакція проти спроби переконати може з’явитися у добре обізнаного працівника, але це складніше. Якщо наше повідомлення сприймається як компетентне, він прийме слухати, не будучи захисним, оскільки йому цікаво добре знати ідею та прийняти правильну позицію. З ним аргументована боротьба полягає не в тому, щоб переконати його у своїй помилці, а в тому, щоб переконати його змінити пріоритет значення, що надається фактам і відомий йому, пов’язаний із центральною ідеєю зміни ставлення, або що він більше бере до уваги інші дані, які він відніс на секунду квартира.

Дуже доречною стратегією з неправильним працівником є ​​розробка повідомлень, які дозволять вам задавати внутрішні запитання про правдивість ваших ідей. Для цього ми розробимо просте, дидактичне повідомлення, де пропонуємо йому дані, факти, причини, завжди достовірні для нього, але якість яких нехай це може бути протиставлення іншим ідеям, помилково утримуваним ним, щоб він міг сам виявити, що він помиляється. Давайте спровокуємо самодопит направленим запитанням, але з неявним висновком. Іншим способом підвищення обізнаності про помилку є розробка повідомлень, в яких працівника заохочують задавати питання, безпосередньо спонукаючи його подумати над проблемою.

Якщо працівник суперечить бажаному ставленню, але без помилкових причин, найкраща стратегія - взаємність. Це складається з прийміть життєздатність своїх причин, а потім попросити вас взаємно прийняти деякі аргументи, які захищають нашу позицію. Найбільш правдоподібним форматом є віч-на-віч канал, проте він також може застосовуватися для опрацювання повідомлень на плакатах. Наприклад, з двома сценами, в одній з яких ми з ним погоджуємося, а в другій, з тонким протиріччям, яке не стає таким, просять визнати іншу точку зору також розумною.

Подібна стратегія полягає в тому, щоб вказати причину, а потім плавно кваліфікувати її, уникаючи опору працівників і домагаючись прийняття нюансу. Це прийняття передбачає крок уперед у підході до бажаного ставлення. Працівник бачить, що потроху приймає посади все ближче і ближче до бажаних зміною ставлення. Висновок цієї аргументованої стратегії полягає в тому, щоб поставити під сумнів їх узгодженість ставлення, прагнучи порівняти ставлення поза роботою, яке підтримується працівником, з його ставленням до Росії Робота. Якщо тема передається з однієї сфери в іншу, а ставлення не узгоджується, це може бути гарною стратегією, оскільки вона стосується послідовності вашої власної поведінки.

Нарешті, через характеристики обох співрозмовників, довіра до емітента дуже відносна. Загалом, для будь-якої ситуації переконання емітент ніколи не повинен мати негативних наслідків. Виходячи з цього, перевага відправника над повідомленням не є необхідною у цій переконливій меті. Тут основними повинні бути факти, а не їх емітент. Але якщо поставити певного емітента, найбільш ефективними є ті, які можна сприйняти, у випадку працівник з не помилковими ідеями, як компетентний, а у випадку неправильного працівника, як щирий.

Ми запропонували типологію п’яти типів працівників відповідно до їхньої позиції щодо ідеї, яку ми хочемо донести до них. З цієї типології це можливо запропонувати дизайн повідомлення з трьох цілей переконання інший. Ці цілі враховують особливості працівника на кого спрямоване спілкування. Можливість пропонувати дизайн переконливих повідомлень на основі їхньої мети підкреслює системність та інтерактивність організаційного досвіду. Цей акцент сам по собі є обґрунтуванням необхідності планувати повідомлення на основі типу працівника, якому вони адресовані. Особливо, якщо ми можемо ідентифікувати подібні характеристики у великої групи робітників, дизайн повідомлення, спрямований на ці характеристики, може максимізувати переконливу ефективність того самого.

Використовувані опори та канали зв'язку - це засоби, які повинні бути на службі цілі переконання та обрані на основі неї. Особа, відповідальна за внутрішнє спілкування, повинна керувати повідомленнями та способами їх надсилання, а не навпаки. Засіб і дизайн повідомлення не повинні обумовлювати його зміст, це форма відсутності контролю над спілкуванням. Розробка переконливих повідомлень в організації, виходячи із запропонованих тут цілей, є способом розгляду системного характеру досвіду роботи.

Ця стаття носить лише інформативний характер, у Psychology-Online ми не маємо можливості поставити діагноз або рекомендувати лікування. Ми запрошуємо вас звернутися до психолога для лікування вашого конкретного випадку.

Якщо ви хочете прочитати більше статей, подібних до Переконання нових працівників, рекомендуємо ввести нашу категорію Людські ресурси.