تقنيات وأدوات إدارة المعرفة

في مقال PsychologyOnline هذا ، نريد تحديد جميع الجهود التي بذلتها الشركة والأفراد أنفسهم لتحسين الأداء الحالي أو المستقبلي من خلال نقل المعرفة وتدريب المواقف وتحسين مهارات. هذا هو السبب في أننا سوف نعلن ونصف سلسلة من تقنيات وأدوات إدارة المعرفة.

فهرس

1. مقدمة
2. الوصايا:
3. التدريب
4. التوجيه
5. الازدواجية
6. انقلاب الموظفين
7. التعاون والعمل الجماعي
8. استعارة المعرفة
9. تنمية القادة
10. مقابلة فك الارتباط
11. إطلاق النار

في عام 2001 ، اقتربت من الموضوع المزدهر للغاية لـ إدارة المعرفة، كانت الأوقات التي كان فيها الاقتصاد الجديد أو الشركات القائمة على المعرفة مغرمة تمامًا بالمستثمرين و ادارة الثروات البشرية أصبح من الضروري تطوير كل هذه المشاريع ، وتحدث البعض أنها ستكون موضة أخرى راكب وآخرون دافعوا عن أنه وضع نفسه أخيرًا في المكان الذي يستحقونه لأولئك الذين أنشأوا ثروة.

أفهم اليوم أن المواقف ليست معاكسة تمامًا وأن جميع الشركات على حد سواء تلك الخاصة بـ الجديد أو ال امرأة كبيرة بالسن لقد فهم علم الاقتصاد القيمة الحقيقية للناس ، ويتجلى ذلك في بروز وزيادة احتراف إدارات الموارد البشرية في جميع أنواع المنظمات.

في تطوير هذه المقالة سوف أعرض بعض التقنيات التي قد لا يتم تحديدها بشكل منفصل كأدوات مفيدة لإدارة وتوسيع المعرفة ، ولكن تلك التي تظهر في معًا وكجزء من إستراتيجية العمل ، فإنهم يقدمون قيمة كبيرة في إدارة هذا المورد الذي كان موجودًا دائمًا ، على الرغم من أننا أطلقنا عليه اسمًا آخر أو قللنا منه أهمية.

في المقام الأول سأعتمد على أفكار جيمس جينكس ، الذي حدد لهذا الغرض الأدوات التالية:

• تقييم: مراجعة منتظمة لاحتياجات التدريب وتقييم نقاط القوة والضعف.
• تطور ال التعيينات والتناوب الوظيفي أو التنقلات من قسم إلى آخر.
• تطور ال المشاريع أو المهام فيما يتعلق بخبرتك وقدراتك الخاصة.
• تطوير والاستفادة من العلاقات العامة للمدير.
• دورات داخلية، نشأت في برامج التدريب الخاصة بالشركة.
• الدورات الخارجية: ندوات قصيرة "معلبة" أو مجمعة مسبقًا تتعلق باحتياجات الشركة.
• التظليل (متابعة): تدريب أثناء العمل تحت إشراف مدير أكثر خبرة.
• يركز التطوير الذاتي على مجالات مماثلة وقابلة للتطبيق بشكل مباشر على العمل.

هو كذلك موجهة نحو إتقان العلاقات التي يتم إنشاؤها بين الموظفين ، بحيث يكون أحد الموظفين ، بشكل عام من رتبة أعلى أو من نفس الدرجة ، ولكن أكثر خبرة ، يلعب دور المستشار ، وقدوة يحتذى به ، وميسر الاتصالات والدعم في جنرال لواء.

هذا الرقم من مدرب رياضي، المدرب ، يبدأ استخدامه في بعض الشركات بحيث مساعدة كبار المديرين. في الوقت الحاضر من الممكن رؤيتهم في اجتماعات القادة للتحدث والعمل على المعرفة المكتسبة والمواضيع التي سيتم تطويرها.

الهدف العام هو مساعدة القادة الذين يحتاجون إلى تكثيف مهاراتهم أو تحسينها في قطاع معين.

يمكننا تعريفه على أنه: عملية تطوير مخططة تهدف إلى اكتشاف وفتح إمكانات التعلم للفرد أو الفريق من أجل تحسين نتائج الأعمال والرضا الشخصي.
هناك فئات مختلفة من التدريب المديرين:

التدريب على التعليقات: تتراوح مدته بين شهر وستة أشهر ، ويتلقى المدير التنفيذي ملاحظات من خلال برنامج يساعده على التدريب للاستجابة لاحتياجات معينة.

تدريب التطوير الكامل: مدته ما بين ستة واثني عشر شهرا ، بين مدرب رياضي والمدير التنفيذي علاقة أكثر حميمية ووثيقة. يتم جمع الكثير من المعلومات من الشخص ، وإجراء مقابلات مع مختلف الأشخاص والمديرين والزملاء والمتعاونين ، وأحيانًا العملاء والموردين وحتى أفراد الأسرة.

بعد اكتمال جمع البيانات ، يلتقي المدرب بالسلطة التنفيذية لتحليل النتائج ووضع خطة تطوير.
يعمل المدرب حتى يتم تنفيذ الخطة وقد تمكن من تحسين الهدف المنشود.

تدريب المهام: هذا النوع من التدريب يقترح إعطاء المديرين التنفيذيين المعرفة والمهارات في مجال معين ، (التسويق ، التمويل ، العروض التقديمية العامة ، إلخ)
المدربون هم خبراء في تخصص معين ، وسيتم تنظيم جلسات كافية لضمان اكتساب الشخص المعرفة والمهارات المناسبة في هذا الموضوع.

وتجدر الإشارة إلى أن التدريب بالنسبة للمديرين التنفيذيين ، يجب في بقية الاستراتيجية تطوير المعرفة وألا يحتكر هذا الاستثمار من قبل شخص واحد.

المرشد هو شخصية مع بعض الخبرة تساعد على التعلم، يظهر الطرق ، يرافق. إنه ميسر لعملية الاكتشاف والتأكيد.

دائمًا ما يكون شخصان ينتميان إلى نفس المنظمة.

يخبرنا ، تشيب بيل ، خبير استشاري في التوجيه، يجب أن يتمتع المرشد ، مثل تلميذه ، بأربع سمات رئيسية لكي تكون العلاقة مربحة: التواضع والفضول والثقة ومهارات الاستماع.

الخطوات التي يجب اتباعها من أجل التنفيذ الجيد للبرنامج هي:
أولاً ، تأكد من أن مهنة الأطراف المتدخلة ؛ يجب أن يقتنع الوصي والشخص بفوائد المهمة التي يتعين القيام بها.

ثانيًا ، يتضمن هذا النشاط تمرين ص تمرين، للشخص الذي يتلقى التدريس ، وكذلك للمعلم ، لأنه إذا لم يكن قد ذهب من قبل ، فيجب أن يتلقى بعض التدريب في هذا الصدد.

ظهرت هذه الممارسة في الثمانينيات ، عندما تعاملت العديد من الشركات مع أنظمة الموظفين العميقة ، والتغييرات الهيكلية ، والتنقل الجغرافي والوظيفي.

في ظل هذه الخلفية ، تريد الشركات قيمًا مثل الولاء والثقة والتوافق مع أهداف الشركة لإعادة تأسيس نفسها في الموظف.

لهذا السبب تحاول مشاركة المعرفة والخبرات والمعايير والقرارات معهم من خلال برامج خدمات التوجيه.

تسعى هذه البرامج الأهداف ذات الأولوية كيف:

• تدريب مديري المستقبل.
• تحسين العلاقات بين المديرين والموظفين.
• فتح قناة التغذية الراجعة من المستويات الأدنى إلى المستويات الأعلى.
• إدارة المعرفة في المنظمة.

تستند العلاقة إلى اتفاق للحفاظ على اتصالات منتظمة لفترة زمنية محددة. يجب ألا تخضع العلاقة لتسلسل هرمي مباشر بين المعنيين. يجب أن يكون كل من المرشد والتلميذ قادرين على فصل مدة البرنامج دون الحاجة إلى مواصلته بشكل غير رسمي. لهذا ، يجب أن يكون التلميذ واضحًا منذ البداية ما يريد أن يحصل عليه من معلمه ، وأن ينقله ويسعى لتحقيقه.
أحد الاحتمالات التي توفرها لنا هذه السياسة هو إمكانية الحصول على المعرفة الضمنية ، حيث يمكن للموظفين المخضرمين تدريب أولئك الذين لديهم خبرة أقل. يُعتقد أن أفضل القادة ينبثقون من القادة الآخرين الذين شكلوهم.

فيما يتعلق بإدارة المعرفة ، يهدف المرشد إلى شرح معرفته بإدارة الأفراد وإدارة الأعمال والإدارة.

لكن يجب على المتدرب التأكد من أن المعرفة "تنتشر" في جميع أنحاء المنظمة ، بحيث تتغذى العملية مرة أخرى على نفسها ولا تجد أنه يجب تكرارها باستمرار.

مهنة ذاتية التوجيه

لم يعد الناس يعملون طوال حياتهم في نفس المنظمة ؛ هكذا؛ إن وظائفهم تخصهم وعليهم أن يفعلوا شيئًا لتوجيههم.

في مخطط السنوات السابقة ، عندما كانت الشركات مسؤولة بمفردها عن التطوير الوظيفي لموظفيها ، كانت مسؤولة أيضًا عن الحفاظ على قابليتها للتوظيف. في المخطط الحالي حيث يغير الشخص الشركات عدة مرات في مجرى حياته العمل ، فهي مسؤولة عن التغييرات التي تفترضها ، ومن وجهة النظر هذه ، فهي مسؤولة عنها العنصر.

افتح Race أو نشر الوظيفة

في هذه الحالات ، تفتح الشركة جميع الوظائف ويتقدم الأشخاص للوظائف التي يريدون شغلها. إنها طريقة لتوجيه النهج إلى مهنة الفرد بدءًا من إجراء شخصي: تنص على أنك تريد المشاركة في بحث داخل نطاق الشركة نفسها.

الشركات التي تطبق هذه الأداة بنجاح تفعل ذلك أولاً في مجال حرية التعبير ، حيث يمكن للناس القول دون خوف من الانتقام أنهم يريدون تغيير المواقف و تصرف بنضج.
المفتاح الآخر هو المعلومات: يجب أن تنشر بشفافية ماهية عمليات البحث الداخلية ومتى تقرر طرحها في السوق.

خطة المهنيين الشباب

إنه اختيار مجموعة من الأشخاص ، بتدريب موجه من نفس البرنامج ، سيكونون في المستقبل مديرين أو أشخاصًا رئيسيين في المنظمة.

لكي تنجح هذه البرامج ، من الضروري أن يكون لدى القيادة العليا وكبار المديرين خطة مهنية واضحة لهؤلاء الشباب.

ليس من الممكن فقط تطبيقها في المؤسسات الكبيرة ، ولكن أي شخص يفكر في موارده البشرية كرأس مال الملكية الفكرية لشركتك واعتبارها استراتيجية لعملك ، يجب أن تأخذ في الاعتبار الشباب من أجل مستقبل عملك منظمة.

البرامج الشبابية المختلفة:

• المنح الدراسية والتدريب الداخلي: للطلاب في منتصف حياتهم المهنية وتصل إلى 70٪.
• المتدربون: لطلبة الجامعة الذين اجتازوا 85٪ ودرسوا العام الماضي.
• برامج للخريجين الشباب الذين ينضمون إلى المنظمة في علاقة تبعية.

أحد الجوانب الرئيسية لهذه العملية هو تجنيد من خلال قنوات مختلفة:

• الإعلانات: سعى الأصالة ونقل صورة الشركة وقيمها. إنها تختلف عن البحث التقليدي.
• الجامعات: يتم تقديم العروض باستخدام مقاطع الفيديو ويتم تسليم مواد الشركة.
• الإحالات: الشباب من الفضلات السابقة المهتمة.
• عندما يُعرف البرنامج ، يمكنك الدخول المناهج الدراسية من موقع الشركة.

تُعرف خصائص وفوائد هذه البرامج بشكل عام ، لذلك يجب أن تعمل عمليات الاختيار مع مجموعات كبيرة ، والتي يمكن أن تتجاوز ألف مرشح.

تبدأ المراحل التي يستلزمها البرنامج باستلام وقراءة السيرة الذاتية ، ثم يتم إجراء المقابلات الجماعية حيث سيعرض خصائص البرنامج ، والتقييمات الجماعية للإمكانات والشخصية والتقييم بمشاركة المستقبل أرباب العمل.

لذلك بعد اجتياز الاختبارات الأولية عند البحث عن قادة المستقبل ، يكون هذا الرقم هو إلى حد كبير ، يتم إدخال مرحلة أكثر تحديدًا من العملية ، حيث في هذه الحالة فرد:

• مقابلة فردية متعمقة مع الموارد البشرية.
• مقابلات متعمقة مع الرؤساء النهائيين ، والتي يمكن أن تصل إلى خمسة.
• التقييمات النفسية.
• التقييمات الفنية ، في بعض الحالات.
• تقييمات اللغة.
• مقابلة التوظيف النهائية.

الأنشطة الأكثر شيوعًا في هذه البرامج هي:

• دورات على الطراز التقليدي.
• على التدريب أثناء العمل.
• ورش عمل
• دروس.
• الأعمال الخاصة (المشاريع).

هذه التقنية التي وصفها نوناكا ، في إدارة الشركة المنتجة للمعرفة، يتكون من إنشاء منظمة تكرر العمليات والمشاريع والأنشطة التشغيلية والمسؤوليات الإدارية.

المبدأ الأساسي للهيكل التنظيمي للشركات اليابانية هو الازدواجية.
الازدواجية مهمة ، لأن يحفز التواصل والحوار بشكل متكرر. هذا يخلق "أرضية معرفية مشتركة" بين الموظفين ، وبالتالي يسهل نقل المعرفة الضمنية.
نظرًا لأن أعضاء المنظمة يشاركون معلومات متداخلة ، يمكنهم التقاط ما يحاول الآخرون التعبير عنه. يسمح ذلك بتوسيع المعرفة الصريحة الجديدة إلى الشركة بأكملها ، بحيث يتم استيعابها من قبل الموظفين الآخرين.

منطق الازدواجية يجب أن يُفهم على أنه عملية متداخلة تعمل فيها الأقسام الوظيفية المختلفة معًا من خلال تقسيم مشترك للعمل.

لماذا يتم تعيين مجموعتين أو أكثر من الموظفين لنفس مشروع تطوير المنتج؟
لأنه عندما تكون هناك مسؤولية مشتركة ، تتضاعف المعلومات ويتم تسريع قدرة الشركة على إنشاء المفاهيم ووضعها موضع التنفيذ.

يعمل الوصول المجاني إلى جميع معلومات الشركة على إنشاء الازدواجية.

المفتاح هو تشجيع الموظفين باستمرار على إعادة فحص ما يعتبرونه آمنًا ومثبتًا.

الدوران طريقة أخرى لتوليد المعرفة ولزيادة قيمة الموظفين حتى يطوروا مهارات جديدة ويتعرفوا على الشركة من زوايا متعددة.

هذه البرامج هي واحدة من طرق أكثر فعالية لنقل المعرفة، لأنه في العديد من الشركات ، لا توجد المعرفة والخبرة إلا في بعض الأشخاص ، لذا فإن الموظفين الموجودين في الاتصال اليومي مع هؤلاء الخبراء يستفيدون بشكل كبير من مهاراتهم ومعارفهم ، ولكن مع ذلك مجالهم التأثير محدود للغاية ، لذا فإن حقيقة نقلها إلى أجزاء مختلفة من الشركة تعمل على تسهيل انتقال تلك الثروة.

الفرق غالبًا ما يحولون الجهد الفردي إلى نجاحات غير عادية. تظهر الدراسات التي أجريت على الفرق عالية الأداء أن المجموعات غالبًا ما تدفع المواهب الفردية نحو الإنجاز الجماعي. عند مواجهة المطالب القوية ، تقوم الفرق بحل المشكلات بشكل أفضل من الأفراد المنعزلين ، بالإضافة إلى نقل المعرفة وأسلوب العمل.

تتكون الفكرة من الاستثمار في مقدمي الخدمات الخارجيين التي تقدم أفكارًا وأطرًا وأدوات جديدة لتقوية المنظمة. يمكن للاستشاريين والمقاولين من الباطن ، إذا استخدموا بشكل فعال ، مشاركة معارفهم والإبداع جديدة وخطة أفضل حتى من أولئك الذين ، لأنهم قريبون من العمل ، لم يفعلوا ذلك حقق.

العديد من الشركات تعلم استخدام المستشارين ، وليس الاعتماد عليهم. يتطلب هذا النهج تكييف ، وليس اعتماد ، نماذج الاستشاريين ، لأن كل شركة لها طريقتها الخاصة في تطبيق هذه الأفكار. يجب نقل المعرفة إلى منظمة العميل بحيث يصبح المستشارون غير ضروريين بسبب عملهم الخاص.

يجب على الشركة الكشف عن أساليب وأدوات المستشارين حتى يتمكن موظفوك من إعادة إنتاجها ونشرها لاحقًا. الاقتراض يعني التركيز بشكل أقل على المشاريع والمزيد على أساليب إعادة الهيكلة بمساعدة المستشار.

يعني استخدام مستشار بحكمة "استعيروا علمه ليكونوا ملكه" ، على عكس تأجيرها.

عندما تؤسس منظمة ما هي سمات القائد الجيد وفقًا لثقافتها التنظيمية وبيئتها احترافيًا ، من الضروري أن تقوم بتصميم وتنفيذ وتوجيه نظام تطوير المديرين.

يجب أن نضع في اعتبارنا أنه في منظمة تتظاهر بأنها ناقلة للمعرفة ، أهم مسؤولية للقائد الجيد هي تطوير القادة الآخرين شخصيًا.

يجب أن نستثمر في الموظفين الحاليين لتقويتهم وتحسينهم. يتم بعض التعلم في مراكز وبرامج التدريب ؛ يحدث الكثير في الممارسة أثناء العمل. في كلتا الحالتين ، يقوم المديرون بتنمية رأس مالهم الفكري من خلال الاستثمار في تدريب مهني في يتم الجمع بين البحث والعمل ، والأفكار الجديدة تحل محل الأفكار القديمة والسلوك التغييرات.

تعمل استراتيجية رأس المال الفكري البناءة عندما يضمن كبار المديرين أن التطوير هو أكثر من مجرد نشاط أكاديمي، عندما يرتبط التدريب بنتائج الشركة ، وليس بالنظرية البسيطة ، وعندما يكون التعلم نشطًا وعندما يكون التعلم منهجيًا من خبرات العمل.

في الشركات التي يحدث فيها فك الارتباط بدون أحداث صادمة أو بسبب المغادرة الطوعية للموظف ، في هذه الحالة لدينا فرصة قوية لتلقي ردود فعل مباشرة من من شخص يمكنه ، دون تقييد عضويته في الهيكل التنظيمي ، تقديم المعلومات ذات الصلة أولاً يسلم.

يوصي بعض المؤلفين السماح بمرور فترة زمنية بين المغادرة وهذا النوع من المقابلات ، من أجل تحقيق قدر أكبر من الموضوعية ، يوصي الآخرون بالقيام بذلك في أقصر وقت.

باتباع فكرة ديف أولريش ، نعتقد ذلك يجب على المديرين فصل الأفراد الذين لا يؤدون الحد الأدنى المطلوب. في بعض الأحيان ، يتوقف الأفراد المؤهلين سابقًا ، ولكنهم لم يطوروا مهارات جديدة ، عن أن يكونوا كذلك بالنسبة لأساليب العمل الجديدة. في أوقات أخرى لا يستطيعون التغيير والتعلم والتكيف.

يجب أن تمتلك الشركة الشجاعة لإطلاق النار بشكل منظم إلى أدنى نسبة أداء.
يجب أن يعرف الموظفون ما هو متوقع منهم ؛ يجب أن يعرف كل من أولئك الذين يتركون الشركة والذين يبقون فيها السبب.

أريد أن أؤكد من تجربتي أن المعرفة ليست سلعة يمكن التلاعب بها بشكل مباشر ، لذلك حاولت تسليط الضوء على تلك التقنيات التي تفيد كليهما الأطراف ، لا يتعلق الأمر بذلك بصفتنا مديري منطقة ننجح في حرمان الناس من أثمن أصولهم ، وهي معرفتهم ، وما نحاوله هو خلق بيئة حيث من يمكن للقاء وتبادل الأشخاص المعنيين توسيع وتطوير تلك المهارات لتحقيق الأهداف التي حددتها الشركة ، ولكن دون أن ننسى أن وسائل الإعلام سوف لا يزالون ينتمون.

هذه المقالة إعلامية فقط ، في علم النفس عبر الإنترنت ليس لدينا القدرة على إجراء التشخيص أو التوصية بالعلاج. ندعوك للذهاب إلى طبيب نفساني لمعالجة حالتك الخاصة.

إذا كنت ترغب في قراءة المزيد من المقالات المشابهة لـ تقنيات وأدوات إدارة المعرفة، نوصيك بإدخال فئة التدريب.