Предефиниране на лидерството в компанията

Без съмнение лидерството е един от постулатите за управление на бизнеса, към който сме добавили още прилагателни (трансформационен, транзакционен, ситуационен, релационни, емоционални, етични, отговорни, служебни, с участието, вдъхновяващи, овластяващи, харизматични, визионерски ...) и от които правим по-разнообразни четения. Може би значението му в новата икономика трябва да бъде поставено под въпрос, като се вземе предвид профилът на новите последователи: работещите в областта на знанието. Всъщност се появяват нови модели на лидерство, въпреки че може би продължаваме да мислим до голяма степен на работниците от индустриалната епоха.

Тук читателят ще има възможността да не се съгласи, колкото пожелае, но този писател би искал да защити от самото начало интерпретация на ръководство, което, без да изключва други, които също ще идентифицираме, би поискало санкцията на ръководените: „Състояние на лидера, предоставено от последователи, което предполага задоволителни отношения и споделени ангажименти и което мобилизира усилията и насърчава волята и емоции ". The

Индекс

1. Актуализиране на концепцията за лидер
2. Моят опит от подхода към DpH
3. Какво предлагам?

Когато приемаме тази връзка в бизнес рамката, трябва да мислим това мениджърите-лидери ще трябва да постигнат когнитивна и емоционална привързаност на своите сътрудници, следвайки споделени цели или задачи. Без тази адхезия бихме могли да говорим в компании на мениджъри, шефове, мениджъри..., но може би не толкова на лидери. И когато говорим за получаване на членство, не бих имал предвид - нито читателят ще разбере - това Днес те трябва да се поставят в услуга на сляпо на конкретни хора, но преди всичко на цели споделени. Може би обаче не е сигурно, че връзката между мениджъри и работници в икономиката на знанието е добре отразена в модела лидер-последовател.

Вярвам, наистина, и въпреки че има и други начини да се разгледа това, новите работници на знанието (университет, или от професионално обучение или други начини) - Казва се, че ключова фигура в новата икономика - те се проявяват като до голяма степен самоуправляващи се професионалисти (между компаниите и работници) и изглежда не следват в компаниите както лидерите (с изключение на сговори или съучастия), така и целите или задачите, които привличат техния интерес, тяхното внимание и техните психическа енергия. Но след тези първи размисли искам да си спомня това лидерството също се идентифицира с:

• Длъжност начело на компанията, отдел и т.н.
• Задача на главния изпълнителен директор, обикновено в процес на промяна.
• Система, метод или стил на управление на хората.
• Ролята на директорите, допълваща ролята на ръководството.
• Семейство междуличностни умения на най-добрите мениджъри.
• Специфична способност за насочване и енергизиране на другите към общи цели.
• Ентусиазирано, заразително и приобщаващо отношение след колективно постижение.

В действителност, в тези времена, вместо да говори за лидери, този писател би предпочел да говори просто за нови мениджъри и нови работници. Но разчитам, че новата икономика все още е в ход или процес и че със сигурност ще продължим говорейки за лидери, въпреки че го правим и от нововъзникващия профил - който Питър Дракър ни привлече в детайли - от работници с нови знания:

• Видима степен на личностно и професионално развитие.
• Дигитални и информационни умения.
• Автономност в представянето и ученето през целия живот.
• Творческа способност и новаторско отношение.
• Професионална автотелия и придържане към качеството.
• Като цяло, ценен актив за компанията.

Друкер също подчерта, че тези работници, чиито отношения с компанията се развиват, по-лоялни към професията си, отколкото към организацията си... Но не си спомням да съм чел нещо за неговата лоялност към велики лидери, чиято честа алчност, между другото, аплодираният учител изобличи в една от последните си книги.

Естествено, когато говорим за алчност - или корупция, нарцисизъм, поклонение на егото и т.н. - не можем да обобщаваме и освен това трябва правят разлика между мощни висши мениджъри, от една страна, и мениджъри или мениджъри от средно ниво, с подновена роля и намалена власт, от друга други. Но като се оставят настрана разкритите злоупотреби на някои примерни бизнес лидери (би било несправедливо да се цитира само Welch) и се съсредоточи върху мениджърите от средно ниво, трябва да се подчертае преходът от традиционен йерархичен авторитет в компаниите към друг, основан на знания, и от директивна функция за командване и надзор към друга за подкрепа и обслужване.

Досега моята скромна гледна точка на трябва да актуализира концепцията за лидерство, с намерението да провокира размисли и дори разногласия, защото всичко със сигурност е по-сложно; но сега ще споделя моя опит от търсене на електронна информация за скорошен опит за предефиниране на лидерството в компанията: управление по навици. Исках да го отразя като поучителен: мисля, че можем да извлечем уроци от различни видове.

Питър Дракър наскоро почина през ноември 2005 г. и искаше да види какво се казва сега за управлението по цели (50 години след известния баща на съвременния мениджмънт очерта тази професионална система за управление), започнах да търся в Интернет, където също обикновено правя безразборно открития. Скоро открих възражения срещу системата и попаднах на нареченото "Управление чрез навици" (DpH), които изглеждаха като необходимо развитие на управлението по цели (DpO) и посока по стойности (DpV). Тогава също видях, че известен испански доставчик на електронно обучение, Хосе Игнасио Диес (главен изпълнителен директор на бившата Fycsa, сега интегриран в „élogos”), предложи DpH като нов модел на лидерство и го предложи като своя водещ продукт за 2006.

Това ме заинтересува, защото никога не бях асоциирал DpO особено с лидерството, така че DpH трябваше да бъде нещо забележимо различно: по-малко свързано с управлението и повече свързано с лидерството. Ще дойде ли DpH да насочи правилно управлението на хората в компаниите и може би да проповядва ценности като почтеност или подчинение на общността?

Когато се появи управлението по ценности, бях изненадан, че се иска да бъде свързано с Посока по цели и че някои хора го виждат като заместител 90-те. За мен DpV не беше лоша идея и също изглеждаше необходимо за култивиране на определени ценности в компаниите (освен обявяването им на плакати), но не ми се струва реалистично да го сравнявам с доктрината на DpO (която, ако нещо и според мен, е била фалшифицирана в заявлението). Според мен трябваше да продължа да работя професионално за постигане на важни, добре подбрани и формулирани цели и това трябваше да стане чрез компетентни (и също така се говореше за управление по компетенции) и действие, разбира се, в културната рамка на организацията (вярвания, ценности, стилове ...).

В търсенето на информация за адрес по навици (DpH) попаднах на проучване на Deloitte & Touche изготвен от Мигел Анхел Алкала, генерален директор на Международната асоциация за изследвания по Управление:

„Предизвикателствата на DpH са двойни: дефинирайте кои са навиците, които са удобни за хората, и покажете пътищата за тяхното постигане. В този строг смисъл работата се състои от човека, който побеждава истината за себе си в своите действия, и, успоредно с това, пълното благо за себе си, с поведението си: да живее истината за доброто, извършено във всеки акт, и осъзнаването на доброто, подчинено на истината за собственото си да бъде". В момента останах да си мисля, че Дракър е много по-ясен при писане и въпреки че при второ четене мислех, че разбирам нещо друго, продължих търсенето.

От Хавиер Фернандес Агуадо, един от нашите признати експерти и баща на тази нова доктрина, можех да прочета: „Целите на компанията могат да бъдат постигнати чрез заплаха или чрез навици. Опасно е да се изисква прекомерно: в краткосрочен план обикновено е много полезно, защото служителите работят повече за известно време, но когато шефът си тръгне, работниците се прекъсват. Трябва да знаете как да комбинирате посока по заплаха с насока по навици, което се състои в призоваване на най-добрите желания и интереси на всеки човек в работата, която върши". Останах с това, че новият лидер трябва да призовава най-добрите пожелания и интереси на всеки последовател, но Признавам, че не ми хареса фактът, че работниците се откачиха, когато шефът си тръгна: наистина ли го имаме снимка?

Също от Мигел Анхел Алкала, можех да прочета: „С управлението по навици (DpH) се установява системно (глобално) разглеждане на работата и лицето, което я изпълнява. DpH, заедно с плодовете на труда, които различни автори от Централна Европа наричат ​​обективна работа (външните плодове на труда), се занимава с на съвместно усъвършенстване на субективната работа: какво остава в човека, след като е изпълнил дълга си, какво се случва с него в неговата еднаквост. Една и съща обективна работа може да означава субективни произведения, дори различни ". Мислех, че разбирам думите, въпреки че фразите малко ме подведоха.

От Isidro Fainé, главен изпълнителен директор на La Caixa: „От студено направление чрез инструкции, човек премина към асептично направление от цели. Сега „Управление чрез ценности“ (въведено у нас от професорите Долан и Гарсия), идващо от индийската мисъл; и Посоката по навици (плод на мисълта на професор Фернандес Агуадо), базирана на гръцката култура, е се проявяват като качествени инструменти за продължаване на работата в полза на всеки член на организациите, в които ние работим. Не става въпрос за заместване на Дирекцията за целите, а за издигането им под формата на Предизвикателства и попълване на правителството чрез посочване на начините подходящ за всеки работник да поеме тези нови компетенции, които им позволяват да завършат предложението на Pindar: Бъди такъв, какъвто трябва да бъде". Изглежда, че в действителност не става въпрос точно за заместване на DpO ...

Вече мислех да купя книгата на Фернандес Агуадо, когато получих достъп до презентация от компанията, която предостави електронно обучение, за което споменах по-рано, Fycsa (сега „élogos“), подготвено от Сандра Диас за конференция, проведена в Мадрид (2005). Не разбирах добре какво означава посоката от навиците, но моята любопитство и най-накрая има достъп до скорошна информация, свързана с упражняването на лидерство. Веднага бих могъл да прочета: „Навиците, тенденциите да се повтаря действие могат да се превърнат в добродетели или пороци. Пороците са навици, които нямат положителен край за човека, напротив, добродетелите имат за цел да усъвършенстват човека и следователно предполагат положителни действия (Аристотел, 2001). Анализирайки концепцията от гледна точка на добродетелта, може да се каже, че те са придобити навици, които улесняват извършването на добри дела ”. (Разбирам, че цитатът се отнася до съвременна версия на Ética a Nicómaco, написана от Фернандес Агуадо, а не до прераждане на ученика на Платон).

Изглежда, че сред навиците-добродетели, които се предлагат за мениджъра, има съгласуваност, а също и увереността, че всеки сътрудник ще допринесе най-доброто от себе си... Но те също отиват на основните или основни добродетели, да се преименуват три от тях и да се постулира перспектива (за предпазливост), справедливост (за справедливост), баланс (за умереност) и сила. Изглежда, че е отдаден на мениджъра-лидер, който прави своите добродетели-навици видими, за да служи за пример на своите сътрудници.

По същия начин в презентацията на Сандра Диас прочетох: „DpH е постижението на превръщането на ценностите на компанията в акции се стреми да преодолее институционализацията, която може да бъде причинена по време на процеса на зреене на дадено дружество, и да поддържа мотивация на подходящи нива, която ще се дължи на способността на хората и организациите да се преоткриват, а не да имитират поведения ”. И още: „Мениджърът трябва да се съобразява с всички аспекти на човека с почтеност. Истинският лидер побеждава волята и емоциите на сътрудниците, не ги манипулира. Разберете техните желания и техните решения. Той работи върху интелигентността, волята и емоциите ”. (Последното ми дава резерви, когато се поставя на мястото на последователя).

Видях и фигура, в която DpO беше представен като аванс над посоката с инструкции (DpI), че замества, че DpV е представен като аванс по DpO и че DpH е представен като аванс по DpV: необходимият аванс, който да служи като доктрина на „лидерите копия ". Не съм склонен да поставя под съмнение валидността на DpO (въпреки че е необходимо да се внимава повече при формулирането на целите) и да го видя графично надминат или заменени от съгласуваност с прокламираните ценности или от просто проповядване на добродетели-навици. Но, както предположих, DpO ми се струва солиден метод за управление на хората след амбициозни, но постижими цели, докато DpV или DpH изглеждат по-свързани с мен. с лични действия, насочени към ефективност, със стилове на действие или култура на всяка организация (която логично формулира собствените си ценности или нейните добродетели).

Прочетох още неща, но мисля, че вече съм възпроизвел достатъчно изречения, които ни разказват за DpH - може би не винаги с достатъчно яснота - и бих искал просто да настоявам в това, че ако се огранича до събраната електронна информация, става въпрос за добродетелни образцови лидери (предполагам, че всяка организация ще определи добродетели, както беше направено с ценностите), които работят интелигентността, волята и емоциите на работниците и чието поведение ще им послужи пример. Това трябва да е твърде опростен мой синтез, защото Сандра Диас посочи сложен процес на имплантация, който включваше:

• Управленски екип.
• Дизайнерски екип.
• Вътрешни преподаватели.
• Външен консултативен екип.
• Треньори.
• Главни герои на програмата.
• Дискусионни групи.
• Обучители и референти.

Така че доктрината на Хавиер Фернандес Агуадо трябва да бъде по-широка, както той самият е потвърдил, наред с други неща, защото се отнася както за технически (твърди), така и за поведенчески (меки) навици. Това обаче не беше точно решението, което търсех за предефинирането на лидерството, въпреки че може би е за читателя. Разбира се, изглежда, че насочва към подобряване на поведението, въпреки че това изглежда зависи от навиците и добродетели, които се прокламират във всеки отделен случай, и вярност към тях, без да изпадаме фалшифициране. Вижда се, че нашите навици на поведение не са били достатъчно добри, въпреки многото семинари по лидерство, които се провеждат в компаниите през последните години; Не е изненадващо, че някои големи компании смятат за тласък към това, но техният принос към колективната ефективност и качеството на живот в компаниите трябва да бъде осигурен.

В крайна сметка трябваше да бъда донякъде критичен към модела, който изучавах, въпреки че бях наясно, че трябва да пропусна много информация за него. Ето защо се чувствам длъжен да предложа - връщайки се към това - да насочим вниманието си към новите работници в областта на знанията. Не бива да настояваме за грешна или преувеличена елитация на лидери спрямо последователи. В името на управленския талант сме развалили много неща на много млади хора „с потенциал“ и днес го знаем добре. В икономиката на знанието, като се консолидира, това, което си струва, е да знаете; управлението е все още важно, но знанията, подхранвани от ученето и развитието през целия живот, са жизненоважни. Нека спрем да глезим прекалено много мениджърите и да ги определяме като лидери, за да служат, от професионализъм и етика, непрекъснато обучение, знания, иновации, производителност и конкурентоспособност.

Казвам, че това, което се брои, е знанието, защото днес всеки доста сложен продукт има съществена суровина: знания. Много продукти, без да се позовават на самите компютри, са пълни с „интелигентност“, на електронното инженерство или мехатроника: автомобили, електрически уреди, телефони, карти... Работниците са актив за компанията, доколкото знаят, и с това те могат да допринесат за непростимото иновация. Те знаят повече от шефовете си и те осъзнават важността на своите знания. Работниците се нуждаят от компании, но компаниите се нуждаят и от работници от знанието. Работниците не искат да бъдат глезени, но молят да бъдат уважавани. (Всичко това беше казано от Дракър, мисля, и съвсем ясно.)

Лично от живота си в голяма компания си спомням, че най-много ме притесняваше това, че ме помолиха да правя ботове, че не позволете ми да направя нещата както трябва (добре, също ме притесни, че ме приеха за глупак, дори ако го направиха може би с определена причина); Не че тогава бях пример за работник на знанието (което без съмнение ми липсваше знание за това), но мисля, че това се случва с работниците, за които имам предвид: те обичат да правят нещата добре, без да има отдел за качество, който да го направи закачат медалите си и им харесва, че зачитат техните знания и творчество, без да преобладават, че най-добрите идеи са тези на шефе. Те не обичат нито един лидер да приема кредит за своето обучение и развитие. Те не обичат властта да надделява над разума. Уплашен не обичат да се чувстват водени от някой, когото не са избрали, въпреки че искат да отворят пространство за своите емоции и интуиции, придружаващи знанията им.

Той каза, че това, което се брои, е знанието, защото то представлява способността за действие; но освен да сме способни, трябва да го направим добре, с добри резултати: трябва да сме компетентни в целия профил на компетентност (знания, умения техники, нагласи, вътрешноличностни сили, социални умения, поведение ...), които се изискват от нас, и ние трябва да се снабдим с мета-компетенциите, които осигуряват ефективност: сред тях, един вид протагонизъм над нашата професионална дейност, наречете го - извън инициативата - самоуправление или овладяване на себе си себе си. Читателят ще си помисли и с основателна причина, че вече минавам (около 3000 думи): тогава ще го оставя. Благодарим за вниманието, независимо дали е придружено от съгласие или несъгласие. Наистина ли.

Тази статия е само информативна, в Psychology-Online ние нямаме силата да поставим диагноза или да препоръчаме лечение. Каним ви да отидете на психолог, за да лекувате вашия конкретен случай.

Ако искате да прочетете повече статии, подобни на Предефиниране на лидерството в компанията, препоръчваме да въведете нашата категория на Управление и организация на бизнеса.