В тази статия от PsychologyOnline искаме да идентифицираме всички усилия, положени от компанията и самите лица за подобряване на настоящото или бъдещото представяне чрез предаване на знания, обучение на нагласи и подобряване на умения. Ето защо ще изречем и опишем поредица от Техники и инструменти за управление на знания.
Индекс
- Предговор
- Наставничество:
- Коучинг
- Наставничество
- Дублиране
- Текучест на персонала
- Сътрудничество и работа в екип
- Вземете назаем знания
- Развитие на лидерите
- Интервю за разцепване
- Пожар
Предговор.
През 2001 г. се доближих до много процъфтяващата тема на Управление на знанието, бяха времена, когато новата икономика или базираните на знание компании бяха в пълна любов с инвеститорите и управление на човешкия капитал стана важно за развитието на всички тези проекти, някои казаха, че това ще бъде друга мода пътник и други защитиха, че той най-накрая се е поставил на мястото, което заслужават за тези, които са генерирали богатство.
Днес разбирам, че позициите не са толкова противоположни и че всички компании, както тези на ново Или възрастна жена икономиката е разбрала истинската стойност на хората и това се вижда в известността и нарастващата професионализация на отделите за човешки ресурси във всички видове организации.
В развитието на тази статия ще изложа някои техники, които отделно може да не бъдат определени като полезни инструменти за управление и разширяване на знанията, но тези, които се виждат в заедно и като част от бизнес стратегия, те осигуряват голяма стойност в управлението на този ресурс, който винаги е бил там, въпреки че го наричахме по друг начин или минимизирахме неговото значение.
На първо място ще разчитам на идеите на Джеймс Дженкс, който идентифицира за тази цел следните инструменти:
- Оценяване: редовен преглед на потребностите от обучение, оценка на силните и слабите страни.
- Развитие на назначения, ротации на работа или движения от един отдел в друг.
- Развитие на проекти или задачи във връзка с вашия опит и специални способности.
- Разработете и се възползвайте от връзки с обществеността на мениджъра.
- Вътрешни курсове, възникнали в програмите за обучение на компанията.
- Външни курсове: кратки „консервирани“ или предварително сглобени семинари, свързани с нуждите на компанията.
- Засенчване (последващи действия): обучение на работното място под наблюдението на по-опитен мениджър.
- Саморазвитието, фокусирано върху подобни области и пряко приложимо към работата.
Наставничество:
Така е насочени към усъвършенстване на отношенията които са установени между служители, така че един от служителите, обикновено от по-висок ранг или от същия, но по-опитен, играе ролята на съветник, модел за подражание, фасилитатор на контакти и подкрепа в общ.
Коучинг.
Тази цифра на треньор, треньор, започва да се използва в някои компании, така че подпомагат висши мениджъри. В днешно време е възможно да ги видите на срещите на лидерите, за да говорят и работят върху придобитите знания и темите, които ще се развиват.
Общата цел е да се помогне на лидерите, които трябва да подобрят своите умения или да се усъвършенстват в определен сектор.
Можем да го определим като: планиран процес на развитие, насочен към откриване и отключване на учебен потенциал на човек или екип с цел подобряване на бизнес резултатите и личното удовлетворение.
Има различни категории на коучинг ръководители:
Обратна връзка-коучинг: Продължителността му е между един и шест месеца, изпълнителният директор получава обратна връзка чрез програма, която му помага да се обучава да отговаря на специфични нужди.
Коучинг за пълно развитие: продължителността му е между шест и дванадесет месеца, установява се между треньор а изпълнителната по-интимни и близки отношения. Много информация се събира от човека, като се интервюират различни хора, директори, колеги, сътрудници и понякога клиенти, доставчици и дори членове на семейството.
След приключване на събирането на данни, обучителят се среща с изпълнителния директор, за да анализира резултатите и да изготви план за развитие.
Треньорът работи, докато планът не бъде изпълнен и той е успял да подобри преследваната цел.
Коучинг на задачи: този тип коучинг предлага да даде на ръководителите знания и умения в определена област (маркетинг, финанси, публични презентации и др.)
Обучаващите са експерти в определена дисциплина и ще бъдат събрани достатъчно сесии, за да се гарантира, че лицето е придобило подходящите знания и умения по този предмет.
Трябва да се отбележи, че коучинг За ръководителите трябва в останалата част от стратегията да развиват знания и че тази инвестиция не е монополизирана от един човек.
Наставничество.
Ментор е фигура с известен опит, която помага да се учи, показва пътища, придружава. Той е фасилитатор на процес на откриване и утвърждаване.
Винаги двама души принадлежат към една и съща организация.
Казва ни, Чип Бел, експертен консултант по наставничество, наставникът, подобно на своя ученик, трябва да има четири ключови черти, за да бъде връзката печеливша: смирение, любопитство, доверие и умения за слушане.
Стъпките, които трябва да следвате за доброто изпълнение на програмата, са:
Първо се уверете, че призвание на встъпилите страни; наставникът и лицето трябва да бъдат убедени в ползите от задачата, която трябва да се изпълни.
Второ, тази дейност включва обучение Y. обучение, на лицето, което се обучава, а също и на преподавателя, тъй като ако никога не е бил преди това, той трябва да получи някакво обучение в това отношение.
Тази практика се появи през осемдесетте години, когато много компании се занимаваха с дълбоки правила за персонала, структурни промени, географска и функционална мобилност.
На този фон компаниите искат ценности като лоялност, доверие и идентифициране с целите на компанията да се възстановят в служителя.
Ето защо се опитвате да споделяте знания, опит, критерии и решения с тях чрез програми за менторски услуги.
Тези програми търсят приоритетни цели Какво:
- Обучението на бъдещи мениджъри.
- Подобряването на отношенията между мениджъри и служители.
- Отварянето на канал за обратна връзка от по-ниско към по-високо ниво.
- Управление на знанията в организацията.
Връзката се основава на споразумението за поддържане на редовни контакти за определен период от време. Връзката не трябва да подлежи на пряка йерархия между участниците. И менторът, и ученикът трябва да могат да разделят срока на програмата, без да се налага да я продължават неофициално. За това ученикът трябва да е наясно от самото начало какво иска да получи от своя наставник, да го съобщи и да се стреми да го постигне.
Една от възможностите, които ни дава тази политика, е възможността за улавяне на мълчаливи знания, където най-много ветерани служители могат да обучават тези с по-малко опит. Смята се, че най-добрите лидери се появяват от други лидери, които са ги формирали.
Що се отнася до управлението на знанията, менторът има за цел да обясни своите познания за управлението на хора и управлението и администрацията на бизнеса.
Но наставляваният трябва да гарантира, че знанията "циркулират" в цялата организация, така че процесът да се храни отново и да не открива, че трябва да се повтаря непрекъснато.
Самонасочена кариера
Хората вече не работят цял живот в една и съща организация; поради това; кариерата им принадлежи на тях и те трябва да направят нещо, за да ги насочат.
В схемата от предишни години, когато компаниите са били единствено отговорни за кариерното развитие на своите служители, те са били отговорни и за поддържане на тяхната пригодност за заетост. В сегашната схема, при която човек сменя компании няколко пъти в живота си работа, тя е отговорна за промените, които поема и от тази гледна точка е отговорна за нея раса.
Отворете състезанието или Обява за работа
В тези случаи компанията отваря всички позиции и хората кандидатстват за длъжностите, които искат да запълнят. Това е начин за насочване на подхода към собствената кариера, като се започне от лично действие: заявяване, че искате да участвате в търсене в рамките на самата компания.
Компаниите, които успешно прилагат този инструмент, правят това първо в зона на свобода на израз, където хората могат да кажат без страх от отмъщение, че искат да сменят позициите си и порасна.
Друг ключ е информацията: трябва да разпространявате прозрачно какви са вътрешните търсения и когато решите да излезете на пазара.
План за млади специалисти
Това е изборът на група хора, които с обучение, ръководено от същата програма, в бъдеще ще бъдат мениджъри или ключови хора в организацията.
За да бъдат тези програми успешни, е необходимо висшето ръководство и топ мениджърите да имат ясен план за кариера за тези млади хора.
Възможно е не само да се прилагат в големи организации, но и всеки, който мисли за човешките си ресурси като за капитал интелектуална собственост на вашата компания и ги считайте за стратегически за вашия бизнес, трябва да вземете предвид младите хора за бъдещето на вашия организация.
Различните младежки програми:
- Стипендии и стажове: за студенти в средата на кариерата и до 70%.
- Стажанти: за университетски студенти с 85% от успешно положените предмети и изучаващи последната година.
- Програми за млади завършили, които се присъединяват към организацията в зависимост от зависимост.
Ключов аспект на този процес е подбор на персонал чрез различни канали:
- Реклами: търси се оригиналност и предава имиджа и ценностите на компанията. Те се различават от традиционното търсене.
- Университетите: Презентациите се правят с видеоклипове и се доставят фирмени материали.
- Препоръки: интересуват се младите от предходните котила.
- Когато програмата е известна, можете да въведете учебната програма от уебсайта на компанията.
Характеристиките и предимствата на тези програми като цяло са известни, така че процесите на подбор трябва да работят с големи групи, които могат да надхвърлят хиляда кандидати.
Етапите, които програмата включва, започват с приемането и четенето на автобиографията, след което ще се проведат групови интервюта, където ще изложи характеристиките на програмата, групови оценки на потенциала и личността и оценка с участието на бъдещето шефове.
Следователно след преминаване на първоначалните тестове, когато се търсят бъдещи лидери, това число е значително намалява и се въвежда по-специфична фаза на процеса, където в този случай индивидуален:
- Задълбочено индивидуално интервю с човешките ресурси.
- Задълбочени интервюта с евентуални шефове, които могат да достигнат до пет.
- Психологически оценки.
- Технически оценки, в някои случаи.
- Езикови оценки.
- Окончателно интервю за наемане.
Най-честите дейности в тези програми са:
- Курсове в традиционен стил.
- Обучение на работното място.
- Семинари
- Уроци.
- Специални работи (проекти).
Дублиране.
Тази техника, описана от Нонака, относно управлението на компанията, създаваща знания, се състои от създаване на организация, която дублира процеси, проекти, оперативни дейности и управленски отговорности.
Основният принцип на организационната структура на японските компании е двуличност.
Дублирането е важно, тъй като стимулира по-честата комуникация и диалог. Това създава „обща познавателна основа“ сред служителите и по този начин улеснява предаването на мълчаливо знание.
Тъй като членовете на организацията споделят припокриваща се информация, те могат да разберат това, което другите се опитват да изразят. Това позволява новите изрични знания да бъдат разширени върху цялата компания, така че да бъдат интернализирани от останалите служители.
Логиката на двуличието Това трябва да се разбира като припокриващ се процес, при който различните функционални подразделения работят заедно чрез споделено разделение на труда.
Защо да назначите две или повече групи служители към един и същ проект за разработване на продукти?
Защото, когато има споделена отговорност, информацията се умножава и способността на компанията да създава и прилага концепции на практика се ускорява.
Безплатният достъп до цялата фирмена информация служи за генериране на дублиране.
Ключът е непрекъснато да насърчавате служителите да преразглеждат това, което смятат за доказано и безопасно.
Текучест на персонала.
Въртенето е друг начин за генериране на знания и да се увеличи стойността на служителите, така че те да развият нови умения и да опознаят компанията от множество гледни точки.
Тези програми са една от по-ефективни методи за предаване на знания, тъй като в много компании знания и опит се намират само при някои хора, така че служителите, които са такива При ежедневен контакт с тези експерти те се възползват изключително много от техните умения и знания, но въпреки това са в областта на влиянието е доста ограничено, така че фактът на прехвърлянето им в различни части на компанията служи за улесняване на предаването на това богатство.
Сътрудничество и работа в екип.
Екипите те често превръщат индивидуалните усилия в необикновени успехи. Проучванията на високоефективни екипи показват, че групите често насочват индивидуалните таланти към колективни постижения. Изправени пред силни изисквания, екипите решават проблемите по-добре от изолираните индивиди, в допълнение към предаването на знания и стил на работа.
Вземете назаем знания.
Идеята се състои от инвестирайте във външни доставчици които предоставят идеи, нови рамки и инструменти за укрепване на организацията. Консултанти и подизпълнители, използвани ефективно, могат да споделят своите знания, да създават нови и планират по-добре дори от тези, които, тъй като са близо до работа, не са постигнати.
Много компании са да се научим да използваме съветници, а не да разчитаме на тях. Този подход изисква адаптиране, а не възприемане на моделите на консултантите, тъй като всяка компания има свой собствен начин за прилагане на тези идеи. Знанията трябва да бъдат прехвърлени на клиентската организация, така че в крайна сметка консултантите да станат ненужни поради собствената им работа.
Компанията трябва да разкрие методите и инструментите на съветниците така че вашите служители могат да ги възпроизвеждат и разполагат по-късно. Заемането означава по-малко съсредоточаване върху проектите и повече върху методите за преструктуриране със съдействието на съветника.
Използването на съветник разумно означава „Заемете знанията му, за да го направите сами“, за разлика от наемането му.
Развитие на лидерски умения.
Когато една организация е установила кои са чертите на добрия лидер според нейната организационна култура и среда професионалист, от съществено значение е да проектирате, внедрите и ръководите системата за развитие на мениджъри.
Трябва да имаме предвид, че в организация, която се представя за предавател на знания, Най-важната отговорност на добрия лидер е да развива лично други лидери.
Трябва да инвестираме в съществуващ персонал, за да го укрепим и подобрим. Част от обучението се провежда в учебни центрове и програми; много повече се случва на практика, докато сте на работа. И в двата случая мениджърите обработват своя интелектуален капитал, като инвестират в чиракуване в изследванията се комбинират с действие, новите идеи заместват старите и поведението промени.
Конструктивна стратегия за интелектуален капитал работи когато висшите мениджъри гарантират, че развитието е нещо повече от академична дейност, когато обучението е свързано с фирмени резултати, а не с проста теория, когато обучението е активно и когато обучението е систематично от професионален опит.
Интервю за разцепване.
Във компании, в които настъпва разединяване без травматични събития или поради доброволното напускане на служителя, в този случай имаме мощна възможност да получим директна обратна връзка от от някой, който, без да бъде ограничен от членството си в организационната структура, може първо да предостави съответна информация ръка.
Някои автори препоръчват позволете да мине период от време между заминаването и този тип интервю, За да се постигне по-голяма обективност, други препоръчват да се направи в най-кратки срокове.
Пожар.
Следвайки идеята на Дейв Улрих, ние мислим, че мениджърите трябва да уволнят тези лица, които не изпълняват необходимия минимум. Понякога по-рано квалифицирани лица, но които не са развили нови умения, престават да бъдат такива за новите методи на работа. Друг път не са в състояние да се променят, учат и адаптират.
Една компания трябва да има смелостта да уволни систематично до най-нископроизводителния процент.
Персоналът трябва да знае какво се очаква от тях; както тези, които напускат компанията, така и тези, които остават в нея, трябва да знаят защо.
Искам да подчертая от моя опит, че знанието не е добро, което може да се манипулира директно, затова се опитах да подчертая онези техники, които са от полза партии, не става въпрос за това като мениджъри на райони успяваме да лишим хората от най-ценния им актив, което е тяхното ноу-хау, това, което се опитваме, е да създадем среда, в която среща и обмен на участващите хора може да разшири и развие тези умения, за да отговори на целите, поставени от компанията, но без да се забравя, че медиите те все още принадлежат.
Тази статия е само информативна, в Psychology-Online ние нямаме силата да поставим диагноза или да препоръчаме лечение. Каним ви да отидете на психолог, за да лекувате вашия конкретен случай.
Ако искате да прочетете повече статии, подобни на Техники и инструменти за управление на знания, препоръчваме да въведете нашата категория на Коучинг.
