Убеждаване на нови наети

Присъединяването към нова работа предполага за работника необходимостта да присъства на нови послания, чието значение е двусмислено, пораждайки напрежение и несигурност. Има няколко източника на напрежение, типични за началото на нов трудов опит. Сред тях се открояват желанието да се държат по приемлив начин за колегите и ръководителите или непознаването на професионалните рискове на новата работа.

Каним ви да продължите да четете тази статия от PsicologíaOnline, която се занимава с Убеждаване на нови служители.

Индекс

1. Убеждаване на нови наети
2. Цели за убеждаване
3. Убеждаващи стратегии за консолидиране на предишни работни нагласи
4. Убеждаващи стратегии за създаване на ново отношение
5. Стратегии за убеждаване за промяна на нагласата
6. Завършване

Работникът трябва да открие, разбере и приеме нагласите като свои собствени (оценка на набора от вярвания и ценности, които ръководят действието), необходими за тяхната интеграция и добро представяне във фирмата. Трябва да разберете ключовете за тези нагласи, трябва да ги приемете и да се ангажирате с тях като най-добрите начин да се избегне отхвърлянето в социалната среда или умилостивението жертва на професионални рискове присъства. Поради тази причина е желателно присъствието в компанията на комуникационна култура, която приветства подредено посланията, които насочват новодошлия в новата му работа.

Новият работник пристига във фирмата готов усвояват информацията, която ви се предлага. Искате да бъдете приети социално, със същата интензивност, с която искате да си вършите добре работата, или поне да не ви порицават, че сте го направили погрешно. В много случаи то идва с намерението да се направи заслуги да остане.

От друга страна, работникът започва връзката си с широк набор от очаквания, които ще го обусловят взаимодействието с членовете на организацията и с длъжността и това може да повлияе на тяхната безопасност лично. Например, нов служител може да реагира на грабеж във фирмата по по-рисков начин, водени от идеята, че доказването на „хазарт“ за компанията може да им помогне да подобрят своите договор. Новият служител, който действа по този начин, трябва да знае, че компанията има застраховка за кражба и че неговото действие не е от полза за компанията. Комуникационен план, който включва аспекти като този, желателно е в програма за добре дошли.

Когато работникът пристигне в организацията и през първите си дни и месеци, той е особено чувствителен към информацията и събитията, които се случват около работата му. Това е етап, в който работникът започва да развива нови роли от различните взаимодействия, които се случват в работната среда. През този период ще трябва да действате, да показвате уменията си, да вземате решения. Ако във вашата среда няма информация относно това как трябва да правите това, което сте помолени, или информацията не е достоверна, ще действат според собствените си идеи или очаквания за това как да действат, придобити от техния опит предишен.

Добре дошли програми те проектират съобщенията и тона, с който се излъчват, за насочване на въвеждането на служителя в новата социална среда. Ван Маанен и Шейн описаха различните начини, по които компаниите са склонни да приветстват и насочват новите си служители във фирмената култура, чрез тактики за социализация. Програмиране на тактиките за социализация, които най-добре съответстват на типа работник и нагласите че компанията иска да популяризира, е възможно да се оформи поведението на новото работници. По-късно Уанус и Колела изрично въвеждат убеждаването като част от системата за взаимодействие между фирмата и работника. Целта на убеждаването е влияят и контролират нагласите и поведението на работниците, които от своя страна се опитват да променят условията на околната среда, за да ги адаптират към своите нужди и личност. Плановете за добре дошли и стратегиите за приемане са динамични елементи на комуникационната система.

Чрез съобщенията, които се изпращат по този начин, работникът започва да разработва своите първи впечатления и идеи за новата си среда. Целта е бързо да се интегрират новодошлите в релационната структура на организацията, която управлява приетите и безопасни насоки за действие на новото работно място. За това лицата, отговорни за вътрешната комуникация, трябва да вземат предвид както комуникационните техники, културата на организацията, така и характеристиките на човека, който се присъединява.

Тази статия представя един начин за подход към интеграция на нови служители, базиран на дизайна на убедителни съобщения. За това се предлагат различните фактори, които влияят върху убедителните характеристики на съобщенията, като се отчита вида на получателя, към който те са адресирани. Съобщения, които не вземат предвид взаимовръзките между различните елементи на системата те може да имат перфектен технически дизайн, но от убедителна гледна точка тяхната ефективност ще бъде минимална.

Стратегията за вътрешна комуникация по време на приветствието и докато новият служител не бъде интегриран като член на компанията, би съобразил модела на вярвания и ценности, съвпадащи с предшестващата култура в бизнес. Следователно крайната цел на убеждаването ще включва изучаването и трансформацията на вярванията и ценностите. Това обучение е препратката, чрез която работникът осмисля събитията и ги интерпретира по начин, който е в съответствие с мисията на организацията, към която принадлежи.

Това е процес на адаптация, който е взаимен. Този процес става видим при промени в поведението или при придобиване на ново поведение, макар че това не би било крайната цел на убеждаването, а само проявата на неговия ефект. Отговорните за вътрешната комуникация ще трябва да решат за всяко съдържание кое е непосредствената или крайна цел по отношение на включването и пълната интеграция на новия служител.

Фактът, че новонает работник не ходи да работи директно с опасни материали, не означава, че е нежелателно те да знаят тези материали и как да избегнат риска. Тези съобщения предполагат промени в знанието, които не предполагат непременно промени в поведението, тъй като не е необходимо да взаимодейства с тези субекти.

От друга страна, можем да популяризираме положително отношение към предпазливото поведение по отношение на контактите с тези въпроси, без да се смята за необходимо да се изисква поведението, макар че ако е необходимо да се предизвика поне една промяна в убежденията поддържани. И в двата случая информацията предполага промени и за тяхното настъпване е необходимо информацията да бъде убедителна. Ако предлагаме неубедителна информация, тя обикновено ще бъде забравена и информационната промяна няма да е настъпила.

Следователно работникът не може да замени идея, задържана в някакъв работен аспект, с друга нововъзникваща идея, тъй като новата идея (кристализирала в нова информация) не е оказал влияние върху неговата личност и едва ли може да бъде причина за стабилна промяна или трансформация в неговата поведение. За опростяване ще се позоваваме на промяната на нагласите, когато говорим за ефектите от убеждаването, като по този начин показваме, Освен ако не е посочено, както промените в информацията, така и промените в убежденията и промените в поведение, ръководене.

Крайните цели, които определят стратегията за убеждаване, могат да бъдат посочени в три условия или съответни елементи в процеса на убеждаване.

Първият би се отнасял за постоянство на произведените промени чрез комуникация, като необходимо условие за оценка на ефекта от убеждаването. Трудно е да се приеме за убедителна промяна, която изчезва едновременно с излъчването на съобщението. По тази причина много комуникационни обмени се повтарят, като се стремят да поддържат и консолидират формирани по-рано нагласи. Втората цел, която изисква стратегията за убеждаване, е създаване на нови нагласи желателно за адаптиране на работата в организацията. И накрая, третата цел, която трябва да се обмисли, е да да могат да трансформират старите нагласи чрез нови нагласи, по-съобразени с културата и мисията на организацията.

Работникът може да започне работата си в организацията със нагласи по отношение на придобити преди това трудови въпроси. Компанията може да се интересува от насърчаване на поведението, свързано с тези нагласи. Един вид поведение, което може да представлява интерес за насърчаване, е свързано с иновации и подобряване на работните процедури. Компанията може да се заинтересува да уведоми работника, че всяка идея, която идентифицира дефекти в работния процес или предлага начини за подобряване, ще бъде добре дошла. Работникът може да е имал предишен опит в това отношение и да е благоприятен за приноса на нови идеи и предложения за подобрение. Ако компанията се интересува от консолидация и да даде да се разбере, че тези нагласи са добре дошли, дизайнът на Съобщението не трябва да полага усилия, за да убеди в необходимостта да вярва в защитата на аргументите на идея. Тези работници вече вярват (научили, приели, приели) в идеята, която искаме да популяризираме.

Можем да се запитаме каква убедителна стратегия се вписва във вече убедените работници и чието отношение вече е в съответствие с целите на посланието. Този тип стратегия разграничава два типа работници. От една страна, работници, които вярват в идеята и действат в съответствие с нея по време на работа, въпреки че може да не знаят как да го направят. Тези работници трябва само да помнят, имайте предвид необходимостта да продължат да изпълняват поведението, свързано с вече възприетото отношение. Съобщенията, които издаваме, трябва да имат само сила на спомена, на спомена, на рутинно настояване. От друга страна, можем да намерим работници, които в съгласие с идеята, която възнамеряваме да популяризираме, въпреки това не смятат за необходимо да действаме в съответствие с нея. Причината за това поведение обикновено е забравата или погрешното убеждение да се действа в съответствие със защитената идея. Дизайнът на съобщението, подготвен да стимулира поведението на работниците, които са съгласни или подкрепят отношението, свързано с желаното поведение, трябва да се характеризира с аргументи от емоционален характер или с искане за много специфично поведение и бетон.

Посланията в този тип ситуация могат да бъдат разработени просто като се изисква от работника определен вид действие, което е в основата на желаното отношение. Например, ако създадем плакат за защита на качеството на работа и той е насочен към група работници, които вече са се отдали на тази идея, играта на Изображенията и текстът не трябва да подчертават значението на качеството, а по-скоро конкретен начин на действие, с който работникът да допринесе с нещо за качеството в неговата работа. Ако това е избраният дизайн, трябва да помислим, че съобщението ще бъде по-афективно, ако го помолим да действа възможно най-скоро, не след няколко дни, а сега. Ако желаното поведение не е периодично, най-добре го запомнете, когато моментът наближи. Изправени пред периодично поведение, непрекъснатото повтаряне на съобщението може да доведе до уморителен ефект.

Възможността за последователност на съобщението или представяне на подобни алтернативи с различни стимули може да служи като противоотрова за това възможно насищане в комуникацията. Ежедневието може да предизвика усещането, че поведението вече е имало желаните ефекти, така че е възможно да спрете да го практикувате. Имаме предвид поведения, които зависят от волята на работника. Понякога работникът продължава да мисли за основната идея в желаното поведение и дава положително мнение за нея. Възможно е обаче да развиете усещането, че тази когнитивна подкрепа е достатъчна.

Повторението на съобщението трябва да бъде избрано в моментите, в които открием тази подкрепа, която не зависи от поведението. Скуката и предсказуемостта изтръпват идеите, маскирайки благоприятни нагласи в объркването на други идеи. непосредствени или изненадващи, които, макар и да се поддържат само по време на присъствието на стимула, се поддържат от силата на новост. Ето защо нашите послания, макар и емоционални, трябва винаги да изглеждат такива роман в ежедневието им, и просто. Простотата в обяснението на действията, които искаме от работниците, е допълнителен фактор, за да се подобри разбирането и желанието за действие.

Като общо правило емоционалното убеждение трябва да надделее над информацията или причините. Не е нужно да убеждаваме тези работници за приемането на нагласата, а за осъзнаването, че те не правят това, което те самите смятат, че трябва да направят. Например, ако те знаят кога и как да носят защитни ръкавици и смятат, че е необходимо да го направят, просто трябва да им напомните, че в тази компания това също трябва да се направи и да ги помолите да го направят, подчертано. Този тип работник не се нуждае от повече информация, той се нуждае само от повече ангажираност, тоест от повече ангажираност към идеята. Ще се опитаме да ви накараме да разберете, че поведението ви не е в съответствие с отношението ви към идеята. Най-ефективната стратегия обикновено е да се предлагат аргументи, способни да събудят емоциите на работника.

Даването на повече информация е ненужно, тъй като той вече е убеден. В този контекст събуждането на чувствата на работника във връзка с последиците от бездействието е по-ефективно, отколкото например да се покаже, че бездействието има негативни последици. Посланията, насочени към паметта, трябва само да предизвикат идеята, без да е необходимо да убеждават. Информацията, която предлагаме, трябва да бъде насочена към запомняне как и кога да се посочи желаното поведение, не е необходимо да се спори за неговата нужда или да се оценява. От друга страна, за предпочитане е да се използват имплицитни заключения.

Например, силно видими знаци (на цветове, рисунки) могат да се използват на плакат, който помни дата. Този сигнал е изрично съобщение (датата за извършване на нещо), но с неявно заключение (какво трябва да се направи). Тези работници са мотивирани от предложената идея и са наясно с различните й аспекти какво трябва да открият за себе си кога и как да действат в съответствие със своите ангажименти. Свобода в избора на ангажираност към отношението, откриване за себе си ключовата идея на посланието, причинява процес на интернализация, който ще благоприятства приемствеността на личната ангажираност към поведението предизвикан.

Убедителни стратегии които имат за цел да създадат нови нагласи, са подходящи за разработване на съобщения, чието съдържание на справка е неизвестно от работника. Въпреки че трябва да вземем предвид предишното отношение на работника по отношение на целта на съобщението, в тези случаи отиваме при работник, който не е бил информиран за идеята, която искаме прививам. Поради тази причина той е слабо информиран работник. Работникът може да не бъде информиран или поради това, че не е имал възможност да има точна информация, или защото все още е след като е имал достъп до адекватна информация, общото му отношение е незаинтересовано или в най-добрия случай неутралност.

Разработването на съобщението, Независимо дали излъчваният канал е писмен, визуален или устен, трябва да вземете предвид общата гледна точка по отношение на липсата на информация и конкретната информация за отношението на работника по отношение на причината да не бъде информиран. Основното предложение е, че съобщението трябва да бъде предимно информативно. Петти и Качиопо разграничиха централния и периферния убедителен път. Именно в централния канал информацията има по-преобладаваща роля, като убеждението, което се насочва по този път, е най-ефективно от гледна точка на нейното запазване във времето. В случай на нови служители, които се нуждаят от информация за новата си работа и компания, ако успеем да предадем тази информация по убедителен начин, ефектът от нея ще бъде по-траен. За това трябва да имаме предвид, че способността за убеждаване на тези послания има две бариери основен: този на мотивацията на работника да се грижи за информацията и тази на способността му да разберете го. Що се отнася до бариерата на мотивацията на работниците, трябва да разграничим дали има нагласа на незаинтересованост или има известен неутралитет.

Способността да се разбира информация тя може да бъде подобрена с прост, педагогически дизайн, адаптиран към нивото на разбиране на работника. Обичайно е новопристигналият работник да се информира за новите им задачи, като се предполага, че те знаят какво е очевидно за информатора. Понякога се допуска и грешка при заливането на работника с информация, голяма част от която е сложна и ненужна информация през първите месеци или седмици. В този смисъл ръководствата, бюлетини или ръководства трябва да могат да синтезират или да предлагат необходимата информация поетапно. Ако информацията се предоставя чрез колеги ветерани или надзорници, те трябва да бъдат подготвени да дадат ясна информация за съответните аспекти на тяхната работа, като се насочи към същността й и не се спира на подробности, които отклоняват вниманието от какво от съществено значение.

Във всеки случай, надзор през първите дни, Той е не само благодарен за работника (оценката му намалява с опит), но също така има силата да позволи на повторение на съобщението, добавяне на нови подробности, които постепенно улесняват разбирането на това, което наистина се очаква от него. Ако начинът на предаване на съобщението не изяснява какво се очаква от работника, тъй като основната идея е неразбираема, работникът ще насочи своите внимание към търсене на улики, които ще ви помогнат да извършите поведение, което може да бъде прието от организацията, отклонявайки вниманието ви от изпълнението на вашия домакинска работа. Това не означава, че той не си върши работата, а предполага, че оптимизирането на поведението му е добре в задачите специфични за длъжността, добре в правилата за поведение, те могат да се забавят, като се наложи да се учат до удар / пропуск. Ръководствата, в които са посочени нормите и процедурите, трябва да се синтезират достатъчно, за да Елиминирайте ненужните информационни елементи за нов работник, с когото трябва да се избегне заливането информация. В действителност претоварването с информация е също толкова лошо за начинаещите, колкото и за ветераните.

Мотивацията, от друга страна, това зависи от способността ни да идентифицираме към кой от двата типа работници трябва да насочим посланието си. Въпреки това, неразбирането на съобщението отклонява вниманието към периферни елементи, плътно, тежко съобщение, все пак може да се разбере, може да не се присъства, защото изисква мотивация да го слушате или четете достатъчно внимание. Докато в случай на разбиране разликите между работниците идват от техния опит и обучение по темата, в случая на В случай на мотивация, можем да опростим тези различия според това дали работникът е неинформиран или неутрален по отношение на идеята. да предава. Възражението на първата е основно по отношение на достъпа до идеята, до нейните аргументи, следователно и на разбирането. Можем лесно да мотивираме този неинформиран работник с приятни, прости, ясни, привлекателни послания.

Неутралният работник по отношение на централния обект на съобщението обаче не е информиран за субекта, който трябва да знае, тъй като не е намерил причини да се чувства заинтересован. Бариерата за разбиране може да е била преодоляна, но може би не сте намерили в сложното разбиране на идеята връзка към вашите нужди. Компанията трябва да се стреми да ви предлага информацията по интересен за вас начин, тоест ясно е, че темата, която трябва да знаете, е свързана с вашите нужди.

В случая как да се работи, тази връзка е очевидна, това не е типът идеи, които са подходящи за този профил на работника и целта за убеждаване. На този работник може да му е по-трудно да разбере защо трябва да участва в срещи, които компанията счита за съществени за подобряване на качеството или чувството на екипа, или защо да променя работните навици, ако тези, които има, предлагат същото производителност. Следователно липсата на мотивация може да произтича от елементи, свързани с политиката или културата на компанията. Неутралният работник трябва да бъде убеден, че трябва да положи усилия, за да приеме тези норми, чието значение трябва да се възприеме.

Съобщенията до неутралния работник трябва Комбинирайте информацията с неинформативни убедителни елементи. Тези елементи трябва да подскажат и да накарат работника да види колко е важно да се придържа към тази информация и, разбира се, да приеме нейното съдържание. Най-добре създаденото послание за тази цел трябва да съчетава логико-рационални или информативни аргументи с емоционални аргументи. Тази комбинация трябва да има за цел да покаже на работника, че нашето предложение е свързано с техните чувства и нужди. Един от начините за предаване на тази връзка може да бъде свързването на тези лични нужди с участието на компанията. Постигането на тази асоциация е сравнително лесно по логичен начин, но е по-трудно да се интернализира. Неутралният работник ще престане да бъде неутрален, ако види ясно, че това, което се иска от него, е свързано с интеграцията в компанията, с това, че е приет и признат член на работната група. В този смисъл по-индивидуалистичните работници са по-устойчиви да приемат и възприемат идеи по този начин предадени и в тези случаи аргументацията трябва да включва известна намек за трудовите амбиции на повече индивидуален. Един или друг вид аргументи трябва да бъдат свързани с приемането на идеята, по такъв начин, че да събудят интереса да я приемат, но не трябва да станат целта на посланието.

Използването на изображения способен да визуализира окончателното заключение на предложението, под формата на пример, ще бъде по-ефективен от сложните съобщения с чиста информация, чието усилие на внимание при четенето е малко вероятно да мотивира този тип работници неутрален. Този работник е по-вероятно да се съмнява в това, което му казваме, и може да предложи възражения срещу съдържанието на съобщението, сравнявайки ги с други видове предложения и по този начин поставя под въпрос валидността или трябва да обърнем внимание на това, което предлагаме, като се има предвид, че може да има и други предложения. В тези случаи може да бъде ефективно да се развият аргументи, които съдържат ценни критики, известни и разбираеми за работника, относно конкуриращи се предложения, ако има такива. И накрая, заключението, което предлагаме по отношение на предложената тема, трябва да бъде ясно изрично. Причината за това е липсата на мотивация на работника по въпроса, което води до липсата на интерес към усилията им да изслушват и да присъстват. Изричното заключение прави основното искане ясно в съобщението и работникът не трябва да работи сам за заключението. От друга страна, ако информационният елемент преобладава, ние сме в състояние да опростим и свържем тази информация с техните чувства, изричното заключение ще ни позволи да я видим по-ясно.

Неинформираният, но потенциално заинтересован работник може да бъде мотивирани от слушане. Дизайнът, насочен към този тип работници, не изисква комбиниране на емоционални елементи с информацията. Това е предимство и е, че можем да предложим информацията директно, с по-малко предпазни мерки и да включим повече информация в същата поддръжка или канал. Освен това е достатъчно да бъдем едностранни и да информираме само за нашето предложение и неговите предимства. Бариерата пред приемането на идеята, най-видима при този тип работници, е способността им да разбират, което от друга страна също трябва да се има предвид в случая на предишния работник. Следователно и в двата случая трябва да бъдем много педагогически, още повече, колкото по-техническа и сложна е информацията, която предлагаме, за да постигнем формирането на новото отношение. В този смисъл ще бъдем положителни по отношение на предложените аргументи, опитвайки се да опростим и подчертаем най-важните аспекти, избягвайки объркване с несъществени аргументи.

Лошо информираният, но потенциално мотивиран работник ще приема по-добре аргументите, предлагани от неявно заключение. Заключението в съобщението трябва да се изведе от „четенето“ на аргументите. С това ние караме самия работник, за когото си спомняме, че е мотивиран от присъствието на посланието, да се доразвие собствено заключение, изведено от разработването на съобщението, стремейки се да разберете какво трябва да знаете и направи. Тази работа и собствено заключение генерира чувство на свобода при избора на вашето ново отношение, което увеличава ефекта на постоянство и ангажираност към него. Просто трябва да се уверите, че желаното заключение е лесно да се получи и че съобщението не е толкова двусмислено, че може да доведе до грешни, противоречиви или нежелани заключения.

Наличието на подател на съобщението може също да повлияе на приемането му. Има няколко възможности за излъчване на съобщения до работниците. Можем да създаваме съобщения, подписани от компанията, от профсъюзите, анонимно или там, където образът на хората, с които да се идентифицираме, е преобладаващ, защото те се чувстват подобни на тях или са приятелски настроени.

Кой от тях или други да изберем за нашите цели, зависи отново от убедителната цел и към кого е насочена тази цел. В случай на работник с малко информация, но интересуващ се от темата, не е необходимо да се настоява за издател, който е особено привлекателен за работника (той не вреди, освен когато отвлича вниманието от съобщението). Този тип работник се интересува от слушане на съобщението, а не от това кой го казва. Въпреки че е вярно, че отрицателният подател ще отвлече вниманието към съобщението и няма да бъде от полза. Неутрален емитент по тяхната достоверност или възприеман като специалист по предложената тема е идеалният вариант за този тип работници. Неутралният работник обаче трябва да вярва и да се чувства принуден да слуша посланието, така че че при проектирането му трябва да се направи опит да се избере достоверен издател, който да подкрепи информацията предлага се. Чрез този издател работникът ще се почувства по-мотивиран да приеме това, което имаме да кажем. В този смисъл емитентът трябва да бъде избран поради неговите специални характеристики на привлекателност и достоверност за работника по отношение на предложената тема. Емпатията е много важен фактор тук. Това е така, защото съпричастността предлага доверие на емитента по емоционални причини. Точно се нуждаем работникът да бъде емоционално ангажиран с темата, за да може да бъде насърчен да анализира съобщението и да усвои предлаганата информация. Емоционално достоверният издател може да помогне много в тази задача.

И накрая, нека никога не го изпускаме от поглед целта е да се създаде нова нагласа и тя да продължи. Следователно, независимо от емоционалните и педагогически нюанси, които можем да включим в дизайна на посланието с подкрепата че ние избираме, крайната цел е да предложим причини, факти, идеи в подкрепа на благоприятна позиция към нова тема за служител.

Новодошлите работници във фирма или организация имат предишен трудов опит, за който допринасят определено придобити вярвания и установени навици. В определени професии и при определени видове работници е имало възможност да се научат на методите на работа и да придобият рутинни практики и мнения за това как трябва да бъдат нещата. Поправянето на тези идеи играе важна роля за това как работникът разбира какво се случва с него на работното място. Тези работници идват в новата организация с вече установени идеи и в много случаи е необходимо отношението, подкрепено от тези идеи, да се промени. Отново сложността на опита в компаниите ни кара да смятаме, че е необходимо да правим разлика между тях два различни вида работници, в обхвата на тези, които идват със собствени идеи и придобити. Първо, има работници, които имат нагласи, основани на дезинформация, и второ, тези работници, които, имайки отношение, основано на точна информация, показват отношение, противоречащо на желаното от бизнес.

Работникът, който идва във фирмата с обучено отношение По отношение на една идея, подкрепена с грешни аргументи, обикновено става въпрос за някой, който е имал предишен трудов опит обширен или подобен на настоящия, и вярва, че е възможно да обобщи опита му за всяка конкретна ситуация, без да се налага да оценява разлики. Те са тип работници, които реагират зле, когато смятат, че някой се опитва да ги убеди, че грешат. Той обаче наистина не е прав. Когато проектираме посланието, трябва да вземем предвид това противоречие. От друга страна, фактът, че той не се занимава с потвърждаване на истинността на своите вярвания, го поставя в тип събеседник, малко ангажиран с темата, така че той смята, че не заслужава повече усилия поради неговите част. Следователно той е работник, на когото идеята, която трябва да бъде предадена, не изглежда релевантна и вярва, че има основания да продължи да мисли, че няма нужда да мисли повече за това, той вече го има ясно. Можете да се съгласите с това, което ръководството ви казва, но когато те не ви видят, вие ще продължите да възприемате поведения, съобразени с предишното ви отношение, а не с това, посочено от компанията.

Работникът, който идва с добре обосновани собствени идеи, напротив, той знае какво мисли и знае защо. Той е работник, който си е направил труда да оцени своите убеждения и има позиция по отношение на тях, която може да защити, като оспорва идеите, които се противопоставят на неговото отношение. Следователно той е опитен работник и е мотивиран от централната тема за промяна на отношението. В този смисъл е по-лесно да отговорите на необходимостта да възприемете гледната точка на компанията, тъй като не е необходимо да се защитавате от схващането, че може да грешите. Не е, че компанията греши и иска да ви убеди да приемете грешната нагласа. Причината може да бъде защитена от различни гледни точки, компанията защитава една от тях, а работникът защитава различна и знае защо го прави. Той е тип работник, който е отворен да му се предлагат основателни причини да се промени. Но точно поради тази причина е трудно да се промени, освен ако няма наистина основателни причини за това.

Начинът на подход към разработването на съобщението много е сходен и при двамата събеседници. Като цяло трябва да предложим убедителна информация и в двата случая. Въпреки това, при работника с погрешни идеи първо трябва да се погрижим да открием неговите грешки информация, скрити възражения, които могат да ви накарат да отхвърлите аргументите на компанията без основателна причина очевидно. И двамата вярват, че имат искрено и вярно мнение, реалността по отношение на основата на тяхното отношение е различна. Следователно основната стратегия за убеждаване ще се основава на предлагане на данни, факти. Оправданията на нашата позиция, подкрепени от морални ценности или във връзка с емоции, нямат резултат сами по себе си или като опора на аргументация, тъй като тези събеседници знаят какво искат в работата си, емоционално защитават конгруентността на аргументите, които им дават причината. Трябва да проектираме съобщенията така, че ядрото им да е логиката на аргументите, използвайки точни данни. Неяснотата на предлаганата информация ще ги направи неубедителни и ще активира желанието за това вътрешна или изрична контрааргументация (зависи от възприеманата свобода или способността да се каже какво Какво мислиш).

Това са работници, които могат силно да повлияят на своите колеги. Те се чувстват ветерани, с ясни идеи и знаейки какво правят, сигурни в себе си. Тези нови колеги в среда, в която отношението, което трябва да се формира, не е добре установено, могат да генерират среда, противоречаща му.

Съобщенията, които проектираме, трябва да бъдат внимателни, за да отправят решителни твърдения, ако не са ясно подкрепени с неопровержими доказателства. С тези събеседници е удобно да се види откъде идва предлаганата информация. Много е полезно, поради силата му в този тип работници, да правим демонстрации, така че да могат да разберат защо са помолени да възприемат това отношение. Учене от собствен опит или в случай на използване на плакати, визуализация на демонстративни примери за Ползите от търсеното отношение са много полезни, тъй като именно този тип аргументи са най-чувствителни. работници. Въпреки това, ние трябва да се погрижим те да знаят, че ние знаем противоположните ефекти. Те познават добре темата, особено тези, които имат добре обосновано противоположно отношение.

Трябва да ви уведомим за това ние също го познаваме добре. По този начин демонстрираме компетентност по темата, че знаем какво защитаваме и защо. Но освен това можем да предвидим техните възражения, като избягваме отклоняване на вниманието от основните аргументи, които искаме да защитим. Приемайки, че знаем вашата позиция и я разбираме, нека предложим предимствата на нашата гледна точка, която компенсира тези предимства и предлага други по-полезни за работата в тази компания. Трябва да се помни, че съобщенията, които са много различни от отношението, поддържано от тези работници, подсилват тяхното отношение. В този смисъл, ако първо приемем истинските и разумни аргументи, които подкрепят тяхното отношение, тогава е повече лесно да ги помолите да приемат предимствата на нашите, започвайки от тези, които не отричат ​​своите вярвания. Така, малко по малко, подпомогнати от личен опит и данни, способни да демонстрират, без да отричат ​​или отхвърлят собствените си позиции, те ще приемат и ще се доближават все по-близо до желаното отношение. Особено при работниците със собствени добре обосновани идеи, малко по малко е по-ефективно, отколкото да се преструвате да предизвика незабавна промяна, която във всеки случай би останала само пред ръководителя и винаги с усещане за потисничество.

Грешният работник е лесно да се убеди, ако може да „види“ ползите от отношението напротив, и вярва, че е открил грешката си, без непременно да се налага да признава, че е бил погрешно. Ако дизайнът на съобщението подсказва, че е грешен, вашето внимание няма да бъде насочено към достоверността или достоверността на аргументите, а към достоверност на издателя му, възприемайки, че той иска само да му наложи идея, че не е искрен, когато го информира за последиците от идеята. Тяхната реакция ще бъде насочена към защита на тяхната автономия и имплицитно ще протестира срещу чувството за загуба на свободата.

Реакцията срещу опита да бъде убеден може да се появи при добре информиран работник, но е по-трудна. Ако нашето съобщение се възприеме като компетентно, той ще приеме да слуша, без да заема отбранителна позиция, тъй като се интересува от това да познава идеята добре и да приеме правилната позиция. С него аргументираната борба не е да го убедиш в грешката си, а да го убедиш да промени приоритета на стойността, дадена на фактите и известен му, отнасящ се до централната идея за промяна на отношението, или като се вземат повече предвид други данни, които той е отнесъл за секунда апартамент.

Много подходяща стратегия с грешния работник е да се разработят съобщения, които да ви позволят да задавате вътрешни въпроси относно истинността на вашите идеи. За това ще създадем просто, дидактично послание, където ще му предложим данни, факти, причини, винаги достоверни за него, но чието качество било това да може да бъде противопоставен на други идеи, погрешно задържани от него, за да може той сам да открие, че греши. Нека провокираме саморазпит с насочен въпрос, но с имплицитно заключение. Друг начин за повишаване на осведомеността за грешката е да се разработят послания, в които работникът се насърчава да задава въпроси, директно го подтиква да мисли по въпроса.

Когато работникът противоречи на желаното отношение, но без грешни причини за това, най-добрата стратегия е тази за реципрочност. Това се състои от приемете жизнеспособността на вашите причини, и след това да ви помолим да приемете взаимно някои от аргументите, които защитават нашата позиция. Най-правдоподобният формат е каналът лице в лице, но може да се приложи и при разработването на съобщения на плакати. Например, с две сцени, в едната от тях се съгласяваме с него, а в другата, с тънко противоречие, което не става такова, се иска друга гледна точка да се счита също за разумна.

Подобна стратегия е да се даде причината и след това плавно да се квалифицира, като се избягва съпротивата на работниците и се постига приемане на нюанса. Това приемане предполага стъпка напред в подхода към желаното отношение. Работникът вижда себе си, малко по малко, като приема позиции все по-близо до желаните от промяната в отношението. Изводът на тази аргументирана стратегия е да постави под въпрос тяхната съгласуваност нагласи, стремящи се да сравняват нагласи извън работата и поддържани от работника с неговото отношение в работата. Ако темата може да се прехвърля от една сфера в друга и отношението не е последователно, това може да е добра стратегия, тъй като се отнася до последователността на вашето собствено поведение.

И накрая, поради характеристиките на двамата събеседници, достоверността на емитента е много относителна. По принцип за всяка ситуация на убеждаване емитентът никога не трябва да има отрицателни ефекти. Въз основа на това преобладаването на подателя над съобщението не е необходимо в тази убедителна цел. Тук ядрото трябва да са фактите, а не техният емитент. Но ако поставим някои емитенти, най-ефективните са тези, които могат да бъдат възприети в случая на работник с не грешни идеи, като компетентен, а в случай на грешен работник, като искрен.

Предложихме типология на пет вида работници според тяхната позиция по отношение на идеята, която искаме да им предадем. От тази типология е възможно предложи дизайн на съобщението от три цели за убеждаване различен. Тези цели отчитат особености на работника към когото е насочена комуникацията. Възможността да се предложи дизайн на убедителни съобщения въз основа на тяхната цел подчертава системния и интерактивен характер на организационния опит. Този акцент сам по себе си е оправдание за необходимостта от планиране на съобщения въз основа на типа работник, към когото са адресирани. Особено ако можем да се идентифицираме подобни характеристики при голяма група работници, дизайнът на съобщението, насочен към тези характеристики, може да максимизира убедителната ефективност на същото.

Използваните опори и комуникационни канали са средства, които трябва да бъдат в услуга на целта за убеждаване и избрани въз основа на нея. Лицето, което отговаря за вътрешната комуникация, трябва да ръководи и да контролира съобщенията и начините за тяхното издаване, а не обратното. Носителят и дизайнът на съобщението не трябва да обуславят съдържанието му, това е форма на липса на контрол върху комуникацията. Дизайнът на убедителни послания в организацията, базиран на нейните цели, както се предлага тук, е начин за разглеждане на системния характер на трудовия опит.

Тази статия е само информативна, в Psychology-Online ние нямаме силата да поставим диагноза или да препоръчаме лечение. Каним ви да отидете на психолог, за да лекувате вашия конкретен случай.

Ако искате да прочетете повече статии, подобни на Убеждаване на нови наети, препоръчваме да въведете нашата категория на Човешки ресурси.