Omdefinere lederskab i virksomheden

Uden tvivl er lederskab et af de forretningsledelsespostulater, som vi har tilføjet flere adjektiver (transformerende, transaktionelle, situationelle, relationel, følelsesmæssig, etisk, ansvarlig, af service, deltagende, inspirerende, bemyndigende, karismatisk, visionær ...), og som vi gør mere forskellige aflæsninger. Måske bør der betvivles dens betydning i den nye økonomi under hensyntagen til profilen for de nye tilhængere: vidensarbejdere. Faktisk dukker nye ledelsesmodeller op, selvom vi måske fortsat stort set tænker på arbejderne i den industrielle tidsalder.

Her får læseren mulighed for at være uenig så meget, som han ønsker, men denne forfatter vil fra starten forsvare en fortolkning af lederskab, der uden at udelukke andre, som vi også vil identificere, ville kræve sanktion fra de ledede: “Tilstand for lederen ydet af tilhængere, som antager et tilfredsstillende forhold og fælles forpligtelser, og som mobiliserer indsats og opmuntrer testamenter og følelser ". Det leder ville således være en guide til vilje og indsats

Indeks

1. Opdatering af begrebet leder
2. Min oplevelse af tilgang til DpH
3. Hvad foreslår jeg?

Når vi tager dette forhold ind i forretningsrammen, skal vi tænke det ledere-ledere bliver nødt til at opnå den kognitive og følelsesmæssige overholdelse af deres samarbejdspartnere, efter fælles mål eller mål. Uden denne sammenhæng kunne vi tale i virksomheder af ledere, chefer, ledere..., men måske ikke så meget af ledere. Og når vi taler om at få medlemskab, vil jeg ikke - eller vil læseren ikke forstå - at arbejdere mener I dag er de nødt til at stille sig til blind tjeneste for bestemte mennesker, men frem for alt mål delt. Det er dog måske ikke sikkert, at forholdet mellem ledere og arbejdere i vidensøkonomien afspejles godt i leder-tilhængermodellen.

Jeg tror faktisk, og selvom der er andre måder at se på det, at de nye vidensarbejdere (universitet eller fra erhvervsuddannelse eller andre måder) -Det siges, at en nøglefigur i den nye økonomi - manifesterer sig som stort set selvledede fagfolk (der opstår en ny relationel ramme mellem virksomheder og arbejdstagere), og de ser ikke ud til at følge både lederne i virksomhederne (undtagen hemmelighed eller medvirken) såvel som mål eller mål, der tiltrækker deres interesse, deres opmærksomhed og deres psykisk energi. Men efter disse første overvejelser vil jeg huske det ledelse har også identificeret sig med:

• Stilling som leder af virksomheden, en afdeling osv.
• Den administrerende direktørs opgave, typisk i en forandringsproces.
• System, metode eller stil til styring af mennesker.
• Direktørens rolle supplerer ledelsens rolle.
• Familie af interpersonelle færdigheder hos de bedste ledere.
• Specifik evne til at guide og energisere andre mod fælles mål.
• Entusiastisk, smitsom og inkluderende holdning efter en kollektiv præstation.

I virkeligheden foretrækker denne forfatter i disse tider snarere end at tale om ledere, blot om nye ledere og nye arbejdere. Men jeg regner med, at den nye økonomi stadig er i gang eller er i gang, og at vi helt sikkert vil fortsætte taler om ledere, skønt vi også gør det ud fra den nye profil - som Peter Drucker trak os i detaljer— af nye vidensarbejdere:

• Synlig grad af personlig og faglig udvikling.
• Digitale og informative færdigheder.
• Autonomi i ydeevne og livslang læring.
• Kreativ evne og innovativ holdning.
• Professionel autotelia og overholdelse af kvalitet.
• Alt i alt et værdifuldt aktiv for virksomheden.

Drucker understregede også, at disse arbejdere, hvis forhold til virksomheden udvikler sig, vises mere loyale over for deres erhverv end deres organisation... Men jeg kan ikke huske at have læst noget om hans loyalitet over for store ledere, hvis hyppige grådighed forresten fordømte den anerkendte lærer i en af ​​hans seneste bøger.

Når vi taler om grådighed - eller korruption, narcissisme, egodyrkelse osv. - kan vi naturligvis ikke generalisere, og vi bør også skelne mellem magtfulde topledere på den ene side og ledere eller mellemledere med en fornyet rolle og reduceret magt på den anden Andet. Men hvis man undlader udsatte misbrug af nogle eksemplariske forretningsledere (det ville være uretfærdigt kun at nævne Welch) og med fokus på mellemledere, skal det understreges overgangen fra en traditionel hierarkisk autoritet i virksomheder til en mere baseret på viden og fra en direktiv funktion af kommando og tilsyn til en anden med støtte og service.

Indtil videre mit beskedne synspunkt på har brug for at opdatere lederskabskoncepteti den hensigt at fremprovokere refleksioner og endda uenigheder, fordi alt bestemt er mere komplekst; men jeg vil nu dele min erfaring med at søge efter elektronisk information om et nylig forsøg på at omdefinere lederskab i virksomheden: ledelse efter vaner. Jeg ville reflektere det som lærerigt: Jeg tror, ​​vi kan drage lektioner af forskellige slags.

Peter Drucker døde for nylig i november 2005 og ønskede at se, hvad der nu blev sagt om målstyring (50 år efter den berømte far til moderne ledelse skitserede dette professionelle ledelsessystem), begyndte jeg at kigge på Internettet, hvor jeg også normalt gør serendipitous opdagelser. Jeg fandt snart indvendinger mod systemet og stødte på den kaldte "Ledelse efter vaner" (DpH), som syntes at være en nødvendig udvikling af styring efter mål (DpO) og retningen efter værdier (DpV). Så så jeg også, at en velkendt spansk udbyder af e-learning, José Ignacio Díez (administrerende direktør for den tidligere Fycsa, nu integreret i “élogos”), tilbød DpH som en ny ledelsesmodel og tilbød det også som sit flagskibsprodukt til 2006.

Det interesserede mig, fordi jeg aldrig specielt havde tilknyttet DpO med ledelse, så DpH måtte være noget mærkbart anderledes: mindre relateret til ledelse og mere relateret til ledelse. Ville DpH komme til at kanalisere ledelsen af ​​mennesker i virksomheder korrekt og måske forkynde værdier som integritet eller underordning til samfundet?

Da værdistyring dukkede op, blev jeg overrasket over, at det var ønsket at være relateret til Retning efter mål, og som nogle mennesker så det som en erstatning for 90'erne. For mig var DpV ikke en dårlig idé, og det syntes også nødvendigt for at dyrke visse værdier i virksomheder (ud over at forkynde dem på plakater), men det syntes ikke for mig at være realistisk at sammenligne det med doktrinen fra DpO (som, hvis noget og efter min mening, var blevet forfalsket i ansøgningen). Efter min mening skulle jeg fortsætte med at arbejde professionelt for at nå vigtige, velvalgte og formulerede mål, og det skulle gøres ved at være kompetent (og der var også tale om ledelse efter kompetencer) og handler naturligvis inden for organisationens kulturelle rammer (tro, værdier, stilarter ...).

I min søgen efter oplysninger om adresse efter vaner (DpH) stødte jeg på en undersøgelse foretaget af Deloitte & Touche udarbejdet af Miguel Ángel Alcalá, generaldirektør for International Association for Studies on Ledelse:

”Udfordringerne ved DpH er todelt: definer, hvad der er de vaner, der er bekvemme for mennesker, og vis veje til at nå dem. I denne strenge forstand består arbejdet af den person, der erobrer sandheden af ​​sig selv i sine handlinger, og parallelt det fulde gode for sig selv med sin opførsel: efterlever sandheden om det gode, der er gjort i hver handling, og realiseringen af ​​det gode underordnet sandheden om sin egen at være". I øjeblikket blev jeg efterladt og tænkte, at Drucker var meget klarere, når jeg skrev, og selvom jeg ved andenbehandlingen troede, at jeg forstod noget andet, fortsatte jeg søgningen.

Fra Javier Fernández Aguado, en af ​​vores anerkendte eksperter og far til denne nye doktrin, kunne jeg læse: ”Virksomhedens mål kan nås ved trussel eller ved vaner. Det er farligt at kræve for meget: På kort sigt er det normalt meget nyttigt, fordi medarbejderne arbejder mere i et stykke tid, men når chefen er gået, afbryder arbejderne. Du er nødt til at vide, hvordan man kombinerer retning efter trussel med retning af vaner, som består i at tilkalde den enkeltes bedste ønsker og interesser i det arbejde, de udfører". Jeg stod tilbage med, at den nye leder skulle tilkalde hver tilhængers bedste ønsker og interesser, men Jeg indrømmer, at jeg ikke kunne lide det faktum, at arbejderne afbrød forbindelsen, da chefen gik: har vi virkelig det billede?

Også af Miguel Ángel Alcalá kunne jeg læse: ”Med ledelse af vaner (DpH) etableres en systemisk (global) overvejelse af arbejdet og den person, der udfører det. DpH, sammen med frugterne af arbejde, som forskellige centraleuropæiske forfattere kalder objektivt arbejde (de eksterne frugter af arbejde), beskæftiger sig med af fælles perfektion af subjektivt arbejde: hvad der er tilbage i mennesket efter at have opfyldt sin pligt, hvad der sker med ham i hans ensartethed. Et identisk objektivt arbejde kan antyde, at subjektive værker endda er forskellige ”. Jeg troede, jeg forstod ordene, selvom sætningerne vildledte mig lidt.

Fra Isidro Fainé, administrerende direktør for La Caixa: ”Fra en kold retning efter instruktioner gik man videre til en aseptisk retning af mål. Nu, Management by Values ​​(introduceret i vores land af professorer Dolan og García), der kommer fra indisk tanke; og regi af vaner (frugt af professor Fernández Aguados tanker), baseret på græsk kultur, er manifestere sig som kvalitetsinstrumenter til at fortsætte arbejdet til gavn for hvert medlem af de organisationer, hvor vi arbejder. Det er ikke et spørgsmål om at erstatte Direktoratet for Mål, som at hæve disse i form af udfordringer og færdiggøre regeringen ved at påpege måderne egnet for hver arbejdstager til at påtage sig disse nye kompetencer, som giver dem mulighed for at færdiggøre Pindars forslag: Bliv det, du skal at være". Det ser ud til, at det i virkeligheden ikke ligefrem er et spørgsmål om at erstatte DpO ...

Jeg tænkte allerede på at købe Fernández Aguados bog, da jeg fik adgang til en præsentation fra det firma, der leverede e-læring, som jeg tidligere henviste til, Fycsa (nu "élogos"), udarbejdet af Sandra Díaz til en konference afholdt i Madrid (2005). Jeg fik ikke en god idé om, hvad retning ved vaner betød, men min nysgerrighed og havde endelig adgang til nylige oplysninger om udøvelsen af ​​programmet ledelse. Jeg kunne læse med det samme: ”Vaner, tendenser til at gentage en handling, kan blive dyder eller laster. Laster er vaner, der ikke har en positiv ende for mennesket, tværtimod har dyder formålet at perfektionere mennesket og indebærer derfor positive handlinger (Aristoteles, 2001). Når man analyserer konceptet fra dydens synspunkt, kan det siges, at de er erhvervede vaner, der letter udførelsen af ​​gode handlinger ”. (Jeg forstår, at citatet henviser til en moderne version af Ética a Nicómaco, skrevet af Fernández Aguado, og ikke en reinkarnation af Platons discipel).

Blandt de vaner-dyder, der foreslås for lederen, ser det ud til at være sammenhæng og tilliden til, at hver samarbejdspartner vil bidrage bedst af sig selv... Men de går også til de grundlæggende eller kardinale dyder, at omdøbe tre af dem og postulere perspektiv (for forsigtighed), retfærdighed (for retfærdighed), balance (for temperament) og styrke. Det ser ud til, at det er forpligtet til manager-lederen, der synliggør sine dyder-vaner, at tjene som et eksempel for sine samarbejdspartnere.

Ligeledes læser jeg i Sandra Díazs præsentation: ”DpH er opnåelsen af ​​oversættelsen af ​​virksomhedens værdier til aktier søger at overvinde den institutionalisering, der kan forårsages under modningsprocessen i en virksomhed og vedligeholde motivation på passende niveauer, hvilket vil være resultatet af menneskers og organisationers evne til at genopfinde sig selv og ikke efterligne adfærd ”. Og også: ”Lederen skal tage sig af alle aspekter af personen med integritet. Den sande leder erobrer samarbejdspartnernes vilje og følelser og manipulerer dem ikke. Forstå deres ønsker og deres beslutninger. Det fungerer intelligensen, viljen og følelserne ”. (Sidstnævnte giver mig forbehold, når jeg sætter mig i tilhængerens sko).

Jeg så også en figur, hvor DpO blev præsenteret som et fremskridt over retningen ved instruktioner (DpI), som den erstattede, at DpV var præsenteret som et forskud på DpO, og at DpH blev præsenteret som et forskud på DpV: det nødvendige fremskridt for at tjene som doktrin til "ledere kopier ". Jeg er tilbageholdende med at sætte spørgsmålstegn ved gyldigheden af ​​DpO (selvom det er nødvendigt at være mere forsigtig med at formulere mål) og se det grafisk overgået eller erstattet af sammenhæng med proklamerede værdier eller ved en simpel forkyndelse af dyder-vaner. Men som jeg foreslog, synes DpO for mig at være en solid metode til at styre mennesker efter ambitiøse, men opnåelige mål, mens DpV eller DpH synes mere relateret til mig. med personlige handlinger rettet mod effektivitet, med handlingsformer eller kultur i hver organisation (som logisk formulerer sine egne værdier eller dens dyder).

Jeg læser flere ting, men jeg tror, ​​jeg allerede har gengivet nok sætninger, der fortæller os om DpH - måske ikke altid med tilstrækkelig klarhed - og jeg vil bare insistere i at hvis jeg begrænser mig til de indsamlede elektroniske oplysninger, handler det om at have dydige eksemplariske ledere (jeg formoder, at hver organisation vil bestemme dyder, som det blev gjort med værdier), der arbejder arbejdernes intelligens, vilje og følelser, og hvis opførsel vil tjene som eksempel. Dette må være en for simpel syntese af mig, fordi Sandra Díaz påpegede en kompleks implantationsproces, der involverede:

• Ledelsesteam.
• Designer Team.
• Interne vejledere.
• Eksternt rådgivningsteam.
• Træner.
• Hovedpersoner i programmet.
• Diskussionsgrupper.
• Trænere og referenter.

Så Javier Fernández Aguados doktrin skal være bredere, som han selv har bekræftet, blandt andet fordi den refererer til både tekniske (hårde) og adfærdsmæssige (bløde) vaner. Dette var dog ikke nøjagtigt den løsning, jeg ledte efter omdefinering af lederskab, selvom det måske er for læseren. Selvfølgelig ser det ud til at pege på forbedring af adfærd, selvom dette synes at afhænge af vanerne og dyder, der forkyndes i hvert tilfælde, og troskab til dem uden at falde ind i forfalskning. Det ses, at vores adfærdsvaner ikke var gode nok på trods af de mange seminarer om ledelse, der er afholdt i virksomheder i de senere år; Det er ikke overraskende, at nogle store virksomheder anser et løft for det, men deres bidrag til kollektiv effektivitet og livskvalitet i virksomhederne bør sikres.

Til sidst måtte jeg være lidt kritisk over for den model, jeg havde studeret, selvom jeg var opmærksom på, at jeg måske mangler en masse information om det. Derfor føler jeg mig forpligtet til at foreslå - at vende tilbage til dette - at vi fokuserer vores opmærksomhed på de nye vidensarbejdere. Vi bør ikke insistere på en forkert eller overdrevet eliminering af ledere versus tilhængere. I ledelsens talent har vi forkælet mange ting for mange unge "med potentiale", og i dag kender vi det godt. I vidensøkonomien, når den konsolideres, hvad der er værd er at vide; ledelse er stadig vigtig, men viden, næret af livslang læring og udvikling, er afgørende. Lad os stoppe med at forkæle ledere for meget og mærke dem som ledere for at tjene fra professionalisme og etik, kontinuerlig læring, viden, innovation, produktivitet og konkurrenceevne.

Jeg siger, at hvad der tæller er viden, for i dag har ethvert ret komplekst produkt et essentielt råmateriale: viden. Mange produkter, uden at henvise til pc'erne selv, er fulde af "intelligens", af elektronisk teknik eller mekatronik: biler, elektriske apparater, telefoner, kort... Arbejdstagere er et aktiv for virksomheden, for så vidt de ved, og ved at de kan bidrage til det uundskyldelige innovation. De ved mere end deres chefer og de er opmærksomme på vigtigheden af ​​deres viden. Arbejdstagere har brug for virksomheder, men virksomheder har også brug for videnarbejdere. Arbejderne beder ikke om at blive forkælet, men de beder om, at de respekteres. (Alt dette blev sagt af Drucker, tror jeg og ganske klart.)

Fra mit liv i et stort firma husker jeg personligt, at det, der generede mig mest, var at de bad mig om at lave botches, at jeg ikke gjorde det lad mig gøre tingene rigtigt (ja, det generede mig også, at de tog mig for en fjols, selvom de måske gjorde det med en bestemt grund); Det er ikke, at jeg dengang var et eksempel på en videnarbejder (som uden tvivl manglede viden for dette), men jeg tror, ​​at det sker for de arbejdere, jeg henviser til: de kan godt lide at gøre tingene godt, uden at der er en kvalitetsafdeling, der hænge deres medaljer, og de kan lide, at de respekterer deres viden og kreativitet uden at fremherskende, at de bedste ideer er dem fra chef. De kan ikke lide, at nogen leder tager æren for deres læring og udvikling. De kan ikke lide autoritet til at have forrang over fornuft. Bange de kan ikke lide at føle sig ledet af nogen, de ikke har valgt, selvom de ønsker at åbne plads for deres følelser og deres intuitioner, der ledsager deres viden.

Han sagde, at hvad der tæller er viden, fordi det udgør evnen til at handle; men ud over at være i stand til, skal vi gøre det godt med gode resultater: vi skal være kompetente i hele kompetenceprofilen (viden, færdigheder teknikker, holdninger, intrapersonelle styrker, sociale færdigheder, adfærd ...) der kræves af os, og vi er nødt til at udstyre os med de metakompetencer, der sikrer effektivitet: blandt dem en slags hovedperson over vores professionelle aktivitet, kald det - ud over initiativet - selvledelse eller beherskelse af os selv dem selv. Læseren vil med god grund tænke, at jeg allerede videregiver (ca. 3.000 ord): Jeg forlader det da. Tak for din opmærksomhed, hvad enten det er ledsaget af samtykke eller uenighed. Virkelig.

Denne artikel er kun informativ, i Psychology-Online har vi ikke beføjelse til at stille en diagnose eller anbefale en behandling. Vi inviterer dig til at gå til en psykolog for at behandle din særlige sag.

Hvis du vil læse flere artikler, der ligner Omdefinerer ledelse i virksomheden, anbefaler vi, at du indtaster vores kategori af Ledelse og forretningsorganisation.