Teknikker og værktøjer til videnadministration

I denne PsychologyOnline-artikel ønsker vi at identificere alle de bestræbelser, som virksomheden og enkeltpersonerne selv gør at forbedre nuværende eller fremtidige præstationer gennem transmission af viden, træning af holdninger og forbedring af færdigheder. Derfor vil vi konkretisere og beskrive en række Teknikker og værktøjer til videnadministration.

Indeks

1. Forord
2. Vejledninger:
3. Coaching
4. Mentoring
5. Dobbelthed
6. Personaleomsætning
7. Samarbejde og teamwork
8. Lån viden
9. Ledere udvikling
10. Frakoblingssamtale
11. Ild

I 2001 kom jeg tæt på det meget blomstrende emne for Videnshåndtering, var tidspunkter, hvor den nye økonomi eller videnbaserede virksomheder var i fuld kærlighed med investorer og forvaltning af menneskelig kapital det blev vigtigt for udviklingen af ​​alle disse projekter, nogle talte om, at det ville være en anden måde passager og andre forsvarede, at han endelig havde sat sig selv på det sted, de fortjente til dem, der genererede rigdom.

I dag forstår jeg, at positionerne ikke er så modsatte, og at alle virksomheder, begge ny Eller den gammel dame økonomi har forstået den sande værdi af mennesker, og dette ses i fremtrædende og stigende professionalisering af menneskelige ressourceafdelinger i alle typer organisationer.

I udviklingen af ​​denne artikel vil jeg udsætte nogle teknikker, der isoleret set ikke kan identificeres som nyttige værktøjer til at styre og udvide viden, men som ses i sammen og som en del af en forretningsstrategi giver de stor værdi i forvaltningen af ​​denne ressource, der altid har været der, selvom vi kaldte det noget andet eller minimerede dets betydning.

For det første vil jeg stole på idéerne fra James Jenks, der til dette formål identificerer følgende værktøjer:

• Vurdering: regelmæssig gennemgang af træningsbehov, evaluering af styrker og svagheder.
• Udvikling af opgaver, jobrotationer eller bevægelser fra en afdeling til en anden.
• Udvikling af projekter eller opgaver i forhold til din erfaring og specielle evner.
• Udvikle og drage fordel af lederens public relations.
• Interne kurser, opstod i virksomhedens træningsprogrammer.
• Eksterne kurser: korte "dåse" eller færdigmonterede seminarer relateret til virksomhedens behov.
• Skygge (opfølgning): arbejdstræning under opsyn af en mere erfaren leder.
• Selvudvikling fokuseret på lignende områder og direkte anvendelig til arbejde.

Er det sådan rettet mod at perfektionere forhold der er etableret mellem medarbejdere, således at en af ​​medarbejderne generelt har højere rang eller samme, men mere erfaren, spiller rollen som rådgiver, rollemodel, facilitator af kontakter og support i generel.

Denne figur af træner, træner, begynder at blive brugt i nogle virksomheder, så hjælpe seniorledere. I dag er det muligt at se dem på ledernes møder for at tale og arbejde med den tilegnede viden og de emner, der skal udvikles.

Det generelle mål er at hjælpe ledere, der har brug for at intensivere deres færdigheder eller forbedre sig i en bestemt sektor.

Vi kan definere det som: en planlagt udviklingsproces med det formål at opdage og frigøre en persons eller teams læringspotentiale for at forbedre forretningsresultater og personlig tilfredshed.
Der er forskellige kategorier af coaching ledere:

Feedback-coaching: Dens varighed er mellem et og seks måneder, den udøvende modtager feedback gennem et program, der hjælper ham med at træne for at reagere på specifikke behov.

Fuld udvikling coaching: dens varighed er mellem seks og tolv måneder, fastlægges den mellem træner og den udøvende et mere intimt og tæt forhold. En masse information indsamles fra personen, der interviewer forskellige mennesker, direktører, kolleger, samarbejdspartnere og til tider kunder, leverandører og endda familiemedlemmer.

Når dataindsamlingen er afsluttet, mødes træneren med den udøvende for at analysere resultaterne og udarbejde en udviklingsplan.
Træneren arbejder, indtil planen er gennemført, og den har formået at forbedre det forfulgte mål.

Opgave coaching: denne type coaching foreslår at give ledere viden og færdigheder inden for et bestemt område (marketing, økonomi, offentlige præsentationer osv.)
Trænerne er eksperter i en bestemt disciplin, og der vil blive sat nok sessioner sammen for at sikre, at personen har erhvervet den rette viden og færdigheder i det emne.

Det skal bemærkes, at coaching For ledere skal det i resten af ​​strategien udvikle viden, og at denne investering ikke monopoliseres af en person.

En mentor er en figur med en vis erfaring, der hjælper med at lære, viser veje, ledsager. Det er en facilitator af en proces med opdagelse og bekræftelse.

Det er altid to personer, der hører til den samme organisation.

Fortæller os, Chip Bell, ekspertkonsulent i mentorordninger, mentoren skal ligesom sin discipel have fire nøgleegenskaber for at forholdet kan være rentabelt: ydmyghed, nysgerrighed, tillid og lyttefærdigheder.

De trin, der skal følges for en god gennemførelse af et program, er:
Først skal du sørge for, at kald af de mellemliggende parter vejlederen og personen skal være overbevist om fordelene ved den opgave, der skal udføres.

For det andet involverer denne aktivitet uddannelse Y uddannelseaf personen under vejledning og også af vejlederen, da hvis han aldrig har været før, skal han modtage en vis træning i denne henseende.

Denne praksis opstod i firserne, hvor mange virksomheder beskæftigede sig med dybe personaleregler, strukturelle ændringer, geografisk og funktionel mobilitet.

På denne baggrund ønsker virksomheder værdier som loyalitet, tillid og identifikation med virksomhedens mål for at genoprette sig hos medarbejderen.

Derfor forsøger du at dele viden, erfaringer, kriterier og beslutninger med dem gennem mentorprogrammer.

Disse programmer søger prioriterede mål Hvad:

• Uddannelse af fremtidige ledere.
• Forbedringen af ​​forholdet mellem ledere og medarbejdere.
• Åbning af en feedbackkanal fra lavere til højere niveauer.
• Videnstyring i organisationen.

Forholdet er baseret på aftalen om at opretholde regelmæssige kontakter i en bestemt periode. Forholdet bør ikke være underlagt et direkte hierarki mellem de involverede. Både mentor og discipel skal være i stand til at adskille programperioden uden at skulle fortsætte det uformelt. For at gøre dette skal disciplen være klar fra starten, hvad han ønsker at få fra sin mentor, kommunikere det til ham og stræbe efter at opnå det.
En af de muligheder, som denne politik giver os, er muligheden for at indhente stiltiende viden, hvor de mest veteranmedarbejdere kan træne dem med mindre erfaring. Det antages, at de bedste ledere kommer fra andre ledere, der har dannet dem.

Med hensyn til vidensadministration sigter mentoren på at forklare sin viden om personaleledelse og forretningsadministration og administration.

Men mentee skal passe på, at viden "cirkulerer" i hele organisationen, så processen føder sig selv og ikke finder ud af, at den skal gentages kontinuerligt.

Selvstyret karriere

Folk arbejder ikke længere hele deres liv i den samme organisation; dermed; deres karriere tilhører dem, og de skal gøre noget for at lede dem.

I ordningen fra tidligere år, hvor virksomheder var eneansvarlige for deres medarbejderes karriereudvikling, var de også ansvarlige for at bevare deres beskæftigelsesegnethed. I den nuværende ordning, hvor en person skifter firma flere gange i løbet af sit liv arbejde, hun er ansvarlig for de ændringer, hun antager, og set fra dette synspunkt er hun ansvarlig for hende race.

Åben løb eller Jobopslag

I disse tilfælde åbner virksomheden alle stillinger, og folk ansøger om de stillinger, de vil besætte. Det er en måde at kanalisere tilgangen til ens egen karriere ud fra en personlig handling: om, at du vil deltage i en søgning inden for rammerne af din egen virksomhed.

De virksomheder, der med succes anvender dette værktøj, gør det først i et område med frihed til udtryk, hvor folk uden frygt for gengældelse kan sige, at de ønsker at skifte position og vokse op.
En anden nøgle er information: du skal transparent formidle, hvad de interne søgninger er, og hvornår du beslutter at gå på markedet.

Young Professionals Plan

Det er udvælgelsen af ​​en gruppe mennesker, der med en træning, der styres fra det samme program, i fremtiden vil være ledere eller nøglepersoner i organisationen.

For at disse programmer skal lykkes, er det nødvendigt, at topledelsen og topledere har en klar karriereplan for disse unge.

Det er ikke kun muligt at anvende dem i store organisationer, men alle, der tænker på deres menneskelige ressourcer som kapital din virksomheds intellektuelle ejendomsret og betragter dem som strategiske for din virksomhed, skal du tage højde for unge mennesker for din fremtid organisation.

De forskellige ungdomsprogrammer:

• Stipendier og praktikophold: for studerende midt i karrieren og op til 70%.
• Praktikanter: til universitetsstuderende med 85% af de beståede fag og studerer det sidste år.
• Programmer for unge kandidater, der slutter sig til organisationen i et afhængighedsforhold.

Et nøgleaspekt ved denne proces er rekruttering gennem forskellige kanaler:

• Annoncer: originalitet søges og transmitterer virksomhedens image og værdier. De adskiller sig fra traditionel søgning.
• Universiteterne: præsentationer foretages med videoer, og virksomhedsmateriale leveres.
• Henvisninger: de unge af tidligere kuld til stede interesserede.
• Når programmet er kendt, kan du gå ind læseplanen fra virksomhedens websted.

Kendetegnene og fordelene ved disse programmer generelt er kendt, så udvælgelsesprocesserne skal arbejde med store grupper, der kan overstige tusind kandidater.

De faser, programmet indebærer, begynder med modtagelse og læsning af curriculum vitae, hvorefter der holdes gruppeinterviews hvor vil afsløre programmets karakteristika, gruppevurderinger af potentiale og personlighed og vurdering med fremtidens deltagelse chefer.

Derfor, efter at have bestået de indledende tests, når man leder efter fremtidige ledere, er dette tal reduceret betydeligt, og en mere specifik fase af processen indtastes, hvor i dette tilfælde individuel:

• Et dybtgående individuelt interview med Human Resources.
• Dybdegående interviews med eventuelle chefer, som kan nå op på fem.
• Psykologiske evalueringer.
• Tekniske evalueringer, i nogle tilfælde.
• Sprogvurderinger.
• Sidste ansættelsessamtale.

De hyppigste aktiviteter i disse programmer er:

• Kurser i traditionel stil.
• På jobtræningen.
• Workshops
• Selvstudier.
• Særlige arbejder (projekter).

Denne teknik beskrevet af Nonaka, om ledelsen af ​​den videnskabende virksomhed, består i at etablere en organisation, der duplikerer processer, projekter, operationelle aktiviteter og ledelsesansvar.

Det grundlæggende princip i de japanske virksomheders organisationsstruktur er dobbelthed.
Kopiering er vigtig, fordi stimulerer hyppigere kommunikation og dialog. Dette skaber en "fælles kognitiv grund" blandt medarbejderne og letter dermed overførslen af ​​stilt viden.
Fordi medlemmer af organisationen deler overlappende information, kan de hente, hvad andre prøver at udtrykke. Dette gør det muligt at udvide den nye eksplicitte viden til hele virksomheden, så den internaliseres af de andre medarbejdere.

Logikken i dobbeltarbejde Det skal forstås som en overlappende proces, hvor de forskellige funktionelle divisioner arbejder sammen gennem en delt arbejdsdeling.

Hvorfor tildele to eller flere grupper af medarbejdere til det samme produktudviklingsprojekt?
Fordi, når der er delt ansvar, ganges informationen op, og virksomhedens evne til at oprette og omsætte koncepter accelereres.

Gratis adgang til al virksomhedsinformation tjener til at generere dobbeltarbejde.

Nøglen er løbende at tilskynde medarbejdere til at genoverveje, hvad de anser for at være bevist og sikkert.

Rotationen er en anden måde at generere viden på og at øge medarbejdernes værdi, så de udvikler nye færdigheder og lærer virksomheden at kende fra flere perspektiver.

Disse programmer er en af ​​de mere effektive metoder til transmission af viden, fordi i mange virksomheder findes kun viden og erfaring hos nogle mennesker, så medarbejdere der er I daglig kontakt med disse eksperter drager de stor fordel af deres færdigheder og viden, men ikke desto mindre deres fagområde indflydelse er ret begrænset, så det faktum at overføre dem til forskellige dele af virksomheden tjener til at lette transmission af den rigdom.

Holdene de gør ofte individuel indsats til ekstraordinære succeser. Undersøgelser af højtydende hold viser, at grupper ofte driver individuelt talent mod kollektiv præstation. I modsætning til stærke krav løser teams problemer bedre end isolerede individer ud over at transmittere viden og en arbejdsstil.

Ideen består af invester i eksterne udbydere der giver ideer, nye rammer og instrumenter til at styrke organisationen. Konsulenter og underleverandører, der bruges effektivt, kan dele deres viden, skabe nyt og planlægger bedre end dem, der, fordi de er tæt på arbejde, ikke har gjort det opnået.

Mange virksomheder er lære at bruge rådgivere, ikke at stole på dem. Denne tilgang kræver tilpasning og ikke vedtagelse af konsulenternes modeller, da hver virksomhed har sin egen måde at anvende disse ideer på. Viden skal overføres til klientorganisationen, så konsulenterne ender med at blive unødvendige på grund af deres eget arbejde.

Virksomheden skal opklare rådgivernes metoder og instrumenter så dine medarbejdere kan reproducere og implementere dem senere. Låntagning betyder at fokusere mindre på projekter og mere på omstruktureringsmetoder med hjælp fra rådgiveren.

At bruge en rådgiver klogt betyder "Lån deres viden for at gøre det til deres eget", i modsætning til at leje det.

Når en organisation har etableret, hvad er egenskaberne hos en god leder i henhold til dens organisationskultur og miljø professionel, er det vigtigt, at du designer, implementerer og leder udviklingssystemet for ledere.

Vi må huske på, at i en organisation, der foregiver at være en transmitter af viden, Det vigtigste ansvar for en god leder er at udvikle andre ledere personligt.

Vi skal investere i eksisterende personale for at styrke og forbedre dem. Noget af læringen finder sted i træningscentre og programmer; meget mere finder sted i praksis, mens du er på jobbet. I begge tilfælde dyrker ledere deres intellektuelle kapital ved at investere i en læreplads i forskning kombineres med handling, nye ideer erstatter gamle og adfærd ændringer.

En konstruktiv strategi for intellektuel kapital fungerer når seniorledere sikrer, at udvikling er mere end blot en akademisk aktivitet, når træning er knyttet til virksomhedsresultater, ikke til simpel teori, når læring er aktiv, og når læring systematisk kommer fra arbejdsoplevelser.

I virksomheder, hvor frakobling opstår uden traumatiske begivenheder eller på grund af medarbejderens frivillige afgang, har vi i dette tilfælde en stærk mulighed for at modtage direkte feedback fra fra en person, der uden at være begrænset af deres medlemskab af organisationsstrukturen først kan give relevant information hånd.

Nogle forfattere anbefaler lade der gå en periode mellem afgang og denne type samtaler, For at opnå større objektivitet anbefaler andre at gøre det på den korteste tid.

Efter Dave Ulrichs idé tror vi det ledere skal fyre de personer, der ikke udfører det krævede minimum. Nogle gange ophører personer, der tidligere er kvalificerede, men som ikke har udviklet nye færdigheder, at være det for nye arbejdsmetoder. Andre gange er de ude af stand til at ændre, lære og tilpasse sig.

Et firma skal have modet til at fyre systematisk til den laveste procentdel.
Personalet skal vide, hvad der forventes af dem; både de, der forlader virksomheden, og de, der forbliver i det, skal vide hvorfor.

Fra min erfaring vil jeg understrege, at viden ikke er et godt, der kan manipuleres direkte, så jeg har forsøgt at fremhæve de teknikker, der gavner begge parter, handler det ikke om, at vi som områdestyrere formår at fratage folk deres mest dyrebare aktiv, hvilket er deres know-how, hvad vi prøver er at skabe et miljø hvorfra at møde og udveksle de involverede mennesker kan udvide og udvikle disse færdigheder til at opfylde de mål, som virksomheden har sat, men uden at glemme, at medierne vil de hører stadig hjemme.

Denne artikel er kun informativ, i Psychology-Online har vi ikke beføjelse til at stille en diagnose eller anbefale en behandling. Vi inviterer dig til at gå til en psykolog for at behandle din særlige sag.

Hvis du vil læse flere artikler, der ligner Teknikker og værktøjer til videnadministration, anbefaler vi, at du indtaster vores kategori af Coaching.