Τεχνικές και εργαλεία για τη διαχείριση γνώσεων

Σε αυτό το άρθρο PsychologyOnline, θέλουμε να προσδιορίσουμε όλες τις προσπάθειες που καταβάλλει η εταιρεία και τα ίδια τα άτομα για τη βελτίωση της τρέχουσας ή μελλοντικής απόδοσης μέσω της μετάδοσης γνώσεων, της κατάρτισης των στάσεων και της βελτίωσης της δεξιότητες. Γι 'αυτό θα προφέρουμε και θα περιγράψουμε μια σειρά Τεχνικές και εργαλεία για τη διαχείριση γνώσεων.

Δείκτης

1. Πρόλογος
2. Μαθήματα:
3. Προπόνηση
4. Καθοδήγηση
5. Διπροσωπία
6. Κύκλος εργασιών προσωπικού
7. Συνεργασία και ομαδική εργασία
8. Δάνειο γνώση
9. Ανάπτυξη ηγετών
10. Συνέντευξη αποδέσμευσης
11. Φωτιά

Το 2001, έφτασα κοντά στο πολύ ακμάζον θέμα του Διαχείριση γνώσης, ήταν στιγμές που η νέα οικονομία ή οι εταιρείες βασισμένες στη γνώση ήταν απόλυτα ερωτευμένοι με τους επενδυτές και το διαχείριση ανθρώπινου κεφαλαίου Έγινε απαραίτητο για την ανάπτυξη όλων αυτών των έργων, μερικοί μίλησαν ότι θα ήταν μια άλλη μόδα επιβάτης και άλλοι υπερασπίστηκαν ότι είχε τελικά βάλει τον εαυτό του στη θέση που τους άξιζε εκείνοι που δημιούργησαν το πλούτος.

Σήμερα καταλαβαίνω ότι οι θέσεις δεν είναι τόσο αντίθετες και ότι όλες οι εταιρείες είναι και αυτές της νέος Ή το ΗΛΙΚΙΩΜΕΝΗ τα οικονομικά έχουν κατανοήσει την πραγματική αξία των ανθρώπων και αυτό φαίνεται στην προβολή και την αυξανόμενη επαγγελματικοποίηση των τμημάτων ανθρώπινων πόρων σε όλους τους τύπους οργανισμών.

Κατά την ανάπτυξη αυτού του άρθρου θα εκθέσω μερικές τεχνικές που μεμονωμένα ενδέχεται να μην αναγνωρίζονται ως χρήσιμα εργαλεία για τη διαχείριση και την επέκταση της γνώσης, αλλά που φαίνεται στο μαζί και ως μέρος μιας επιχειρηματικής στρατηγικής, παρέχουν μεγάλη αξία στη διαχείριση αυτού του πόρου που ήταν πάντα εκεί, αν και το ονομάσαμε κάτι άλλο ή ελαχιστοποιήσαμε σημασια.

Πρώτα θα βασιστώ στις ιδέες του James Jenks, ο οποίος προσδιορίζει για το σκοπό αυτό, τα ακόλουθα εργαλεία:

• Εκτίμηση: τακτική αναθεώρηση των αναγκών κατάρτισης, αξιολογώντας τα δυνατά και αδύνατα σημεία.
• Ανάπτυξη του εργασίες, εναλλαγές θέσεων εργασίας ή μετακινήσεις από το ένα τμήμα στο άλλο.
• Ανάπτυξη του έργα ή εργασίες σε σχέση με την εμπειρία και τις ειδικές σας ικανότητες.
• Αναπτύξτε και εκμεταλλευτείτε δημόσιες σχέσεις του διευθυντή.
• Εσωτερικά μαθήματα, προήλθε από τα εκπαιδευτικά προγράμματα της εταιρείας.
• Εξωτερικά μαθήματα: σύντομα "κονσερβοποιημένα" ή προσυναρμολογημένα σεμινάρια σχετικά με τις ανάγκες της εταιρείας.
• Σκιάζει (συνέχεια): εκπαίδευση κατά την εργασία υπό την επίβλεψη ενός πιο έμπειρου διευθυντή.
• Η αυτο-ανάπτυξη επικεντρώθηκε σε παρόμοιους τομείς και ισχύει άμεσα για την εργασία.

Είναι έτσι προσανατολισμένη προς την τελειοποίηση των σχέσεων που δημιουργούνται μεταξύ των υπαλλήλων, έτσι ώστε ένας από τους εργαζόμενους, γενικά υψηλότερου βαθμού ή του ίδιου, αλλά πιο έμπειρος, παίζει το ρόλο του συμβούλου, πρότυπο, διευκολυντής επαφών και υποστήριξης γενικός.

Αυτός ο αριθμός του προπονητής, εκπαιδευτής, αρχίζει να χρησιμοποιείται σε ορισμένες εταιρείες έτσι βοηθήστε ανώτερους διευθυντές. Σήμερα είναι δυνατό να τους δούμε στις συναντήσεις των ηγετών να μιλήσουν και να εργαστούν για τις γνώσεις που αποκτήθηκαν και τα θέματα που θα αναπτυχθούν.

Ο γενικός στόχος είναι να βοηθήσει τους ηγέτες που πρέπει να εντείνουν τις δεξιότητές τους ή να βελτιωθούν σε έναν συγκεκριμένο τομέα.

Μπορούμε να το ορίσουμε ως: μια προγραμματισμένη διαδικασία ανάπτυξης που στοχεύει στην ανακάλυψη και το ξεκλείδωμα των μαθησιακών δυνατοτήτων ενός ατόμου ή ομάδας προκειμένου να βελτιωθούν τα επιχειρηματικά αποτελέσματα και η προσωπική ικανοποίηση.
Υπάρχουν διαφορετικές κατηγορίες προπόνηση στελέχη:

Σχόλια-καθοδήγηση: Η διάρκειά του είναι μεταξύ ενός και έξι μηνών, το στέλεχος λαμβάνει σχόλια μέσω ενός προγράμματος που τον βοηθά να εκπαιδεύεται για να ανταποκρίνεται σε συγκεκριμένες ανάγκες.

Πλήρης καθοδήγηση ανάπτυξης: η διάρκειά του είναι μεταξύ έξι και δώδεκα μηνών, καθορίζεται μεταξύ προπονητής και το στέλεχος μια πιο οικεία και στενή σχέση. Συλλέγονται πολλές πληροφορίες από το άτομο, συνέντευξη από διαφορετικά άτομα, διευθυντές, συναδέλφους, συνεργάτες και, μερικές φορές, πελάτες, προμηθευτές και ακόμη και μέλη της οικογένειας.

Αφού ολοκληρωθεί η συλλογή δεδομένων, ο εκπαιδευτής συναντιέται με το στέλεχος για να αναλύσει τα αποτελέσματα και να καταρτίσει ένα σχέδιο ανάπτυξης.
Ο προπονητής λειτουργεί μέχρι να εκτελεστεί το σχέδιο και κατάφερε να βελτιώσει τον επιδιωκόμενο στόχο.

Καθοδήγηση εργασιών: αυτός ο τύπος προπόνηση προτείνει να δοθούν στα στελέχη γνώσεις και δεξιότητες σε έναν συγκεκριμένο τομέα, (μάρκετινγκ, χρηματοδότηση, δημόσιες παρουσιάσεις κ.λπ.)
Οι εκπαιδευτές είναι ειδικοί σε μια συγκεκριμένη πειθαρχία, και θα πραγματοποιηθούν αρκετές συνεδρίες για να διασφαλιστεί ότι το άτομο έχει αποκτήσει τις κατάλληλες γνώσεις και δεξιότητες σε αυτό το θέμα.

Πρέπει να σημειωθεί ότι το προπόνηση Για τα στελέχη πρέπει στο υπόλοιπο της στρατηγικής να αναπτύξει γνώση και ότι αυτή η επένδυση δεν μονοπωλείται από ένα άτομο.

Ένας μέντορας είναι μια φιγούρα με κάποια εμπειρία που βοηθά στη μάθηση, δείχνει δρόμους, συνοδεύει. Είναι ένας διευκολυντής μιας διαδικασίας ανακάλυψης και επιβεβαίωσης.

Είναι πάντα δύο άτομα που ανήκουν στον ίδιο οργανισμό.

Μας λέει, Chip Bell, ειδικός σύμβουλος στο καθοδήγηση, ο μέντορας, όπως και ο μαθητής του, πρέπει να έχει τέσσερα βασικά χαρακτηριστικά για να είναι κερδοφόρα η σχέση: ταπεινότητα, περιέργεια, εμπιστοσύνη και δεξιότητες ακρόασης.

Τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσετε για την καλή εφαρμογή ενός προγράμματος είναι:
Πρώτα, βεβαιωθείτε ότι το κλίση προς επάγγελμα των παρεμβαινόντων μερών · ο δάσκαλος και το άτομο πρέπει να είναι πεπεισμένοι για τα οφέλη της εργασίας που πρέπει να εκτελεστεί.

Δεύτερον, αυτή η δραστηριότητα περιλαμβάνει εκπαίδευση Γ εκπαίδευση, του ατόμου που παρακολουθεί τη διδασκαλία, καθώς και του δασκάλου, καθώς εάν δεν ήταν ποτέ πριν, πρέπει να λάβει κάποια εκπαίδευση σχετικά με αυτό.

Αυτή η πρακτική εμφανίστηκε στη δεκαετία του '80, όταν πολλές εταιρείες ασχολήθηκαν με βαθιές ρυθμίσεις προσωπικού, διαρθρωτικές αλλαγές, γεωγραφική και λειτουργική κινητικότητα.

Σε αυτό το πλαίσιο, οι εταιρείες θέλουν αξίες όπως η πίστη, η εμπιστοσύνη και η ταύτιση με τους στόχους της εταιρείας να αποκατασταθούν στον εργαζόμενο.

Γι 'αυτό προσπαθείτε να μοιραστείτε μαζί τους γνώσεις, εμπειρίες, κριτήρια και αποφάσεις μέσω προγραμμάτων παροχής υπηρεσιών καθοδήγησης.

Αυτά τα προγράμματα επιδιώκουν στόχοι προτεραιότητας Τι:

• Η εκπαίδευση των μελλοντικών διευθυντών.
• Η βελτίωση των σχέσεων μεταξύ διευθυντών και υπαλλήλων.
• Το άνοιγμα ενός καναλιού ανάδρασης από χαμηλότερα σε υψηλότερα επίπεδα.
• Διαχείριση γνώσεων στον οργανισμό.

Η σχέση βασίζεται στη συμφωνία για τη διατήρηση τακτικών επαφών για μια καθορισμένη χρονική περίοδο. Η σχέση δεν πρέπει να υπόκειται σε άμεση ιεραρχία μεταξύ των εμπλεκομένων. Τόσο ο μέντορας όσο και ο μαθητής πρέπει να είναι σε θέση να διαχωρίσουν τη διάρκεια του προγράμματος χωρίς να χρειάζεται να το συνεχίσουν ανεπίσημα. Για να το κάνει αυτό, ο μαθητής πρέπει να είναι ξεκάθαρος από την αρχή τι θέλει να λάβει από τον μέντορά του, να τον κοινοποιήσει και να προσπαθήσει να το πετύχει.
Μία από τις δυνατότητες που μας παρέχει αυτή η πολιτική είναι η δυνατότητα συλλογής σιωπηρής γνώσης, όπου οι περισσότεροι βετεράνοι υπάλληλοι μπορούν να εκπαιδεύσουν άτομα με λιγότερη εμπειρία. Οι καλύτεροι ηγέτες πιστεύεται ότι αναδύονται από άλλους ηγέτες που τους έχουν σχηματίσει.

Όσον αφορά τη διαχείριση γνώσεων, ο μέντορας στοχεύει να εξηγήσει τις γνώσεις του σχετικά με τη διαχείριση ανθρώπων και τη διαχείριση και διοίκηση επιχειρήσεων.

Όμως ο μέντορας πρέπει να προσέχει ότι η γνώση «κυκλοφορεί» σε ολόκληρο τον οργανισμό, έτσι ώστε η διαδικασία να τρέφεται και να μην διαπιστώνει ότι πρέπει να επαναλαμβάνεται συνεχώς.

Αυτοκατευθυνόμενη καριέρα

Οι άνθρωποι δεν εργάζονται πλέον ολόκληρη τη ζωή τους στον ίδιο οργανισμό. έτσι; η καριέρα τους ανήκει σε αυτούς και πρέπει να κάνουν κάτι για να τους κατευθύνουν.

Στο σχέδιο των προηγούμενων ετών, όταν οι εταιρείες ήταν αποκλειστικά υπεύθυνες για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας των υπαλλήλων τους, ήταν επίσης υπεύθυνες για τη διατήρηση της απασχολησιμότητάς τους. Στο τρέχον σχέδιο όπου ένα άτομο αλλάζει εταιρείες αρκετές φορές κατά τη διάρκεια της ζωής του δουλειά, είναι υπεύθυνη για τις αλλαγές που αναλαμβάνει και, από αυτήν την άποψη, είναι υπεύθυνη γι 'αυτήν αγώνας.

Ανοίξτε τον αγώνα ή Δημοσίευση εργασίας

Σε αυτές τις περιπτώσεις, η εταιρεία ανοίγει όλες τις θέσεις και οι άνθρωποι υποβάλλουν αίτηση για τις θέσεις που θέλουν να συμπληρώσουν. Είναι ένας τρόπος διοχέτευσης της προσέγγισης στην καριέρα κάποιου ξεκινώντας από μια προσωπική δράση: δηλώνοντας ότι θέλετε να συμμετάσχετε σε μια αναζήτηση εντός του πεδίου της δικής σας εταιρείας.

Οι εταιρείες που εφαρμόζουν με επιτυχία αυτό το εργαλείο, το κάνουν πρώτα σε έναν χώρο ελευθερίας έκφραση, όπου οι άνθρωποι μπορούν να πουν χωρίς φόβο αντιποίνων ότι θέλουν να αλλάξουν θέσεις και μεγαλώνω.
Ένα άλλο κλειδί είναι οι πληροφορίες: πρέπει να διαδώσετε με διαφάνεια ποιες είναι οι εσωτερικές αναζητήσεις και όταν αποφασίσετε να προχωρήσετε στην αγορά.

Σχέδιο νέων επαγγελματιών

Είναι η επιλογή μιας ομάδας ανθρώπων που, με εκπαίδευση που καθοδηγείται από το ίδιο πρόγραμμα, θα είναι στο μέλλον διαχειριστές ή βασικά άτομα στον οργανισμό.

Για να είναι επιτυχημένα αυτά τα προγράμματα, είναι απαραίτητο η ανώτερη ηγεσία και οι ανώτεροι διευθυντές να έχουν ένα σαφές σχέδιο σταδιοδρομίας για αυτούς τους νέους.

Όχι μόνο είναι εφικτό να τα εφαρμόσετε σε μεγάλους οργανισμούς, αλλά και σε όποιον θεωρεί το ανθρώπινο δυναμικό του ως κεφάλαιο πνευματική ιδιοκτησία της εταιρείας σας και να τα θεωρήσετε στρατηγικά για την επιχείρησή σας, πρέπει να λάβετε υπόψη τους νέους για το μέλλον της επιχείρησής σας οργάνωση.

Τα διάφορα προγράμματα νεολαίας:

• Υποτροφίες και πρακτική άσκηση: για φοιτητές στο μέσο της καριέρας και έως και 70%.
• Εκπαιδευόμενοι: για φοιτητές πανεπιστημίου με 85% των επιτυχόντων μαθημάτων και σπουδές τον τελευταίο χρόνο.
• Προγράμματα για νέους αποφοίτους που εντάσσονται στον οργανισμό σε σχέση εξάρτησης.

Μια βασική πτυχή αυτής της διαδικασίας είναι το ΠΡΟΣΛΗΨΗ μέσω διαφορετικών καναλιών:

• Διαφημίσεις: αναζητείται πρωτοτυπία και μεταδίδεται η εικόνα και οι αξίες της εταιρείας. Διαφέρουν από την παραδοσιακή αναζήτηση.
• Τα πανεπιστήμια: Παρουσιάζονται παρουσιάσεις με βίντεο και παραδίδεται υλικό της εταιρείας.
• Παραπομπές: ενδιαφέρονται οι νέοι των προηγούμενων γέντρων.
• Όταν το πρόγραμμα είναι γνωστό, μπορείτε να εισάγετε το πρόγραμμα σπουδών από τον ιστότοπο της εταιρείας.

Τα χαρακτηριστικά και τα οφέλη αυτών των προγραμμάτων είναι γενικά γνωστά, επομένως οι διαδικασίες επιλογής πρέπει να λειτουργούν με μεγάλες ομάδες, οι οποίες μπορούν να ξεπεράσουν τους χίλιους υποψηφίους.

Τα στάδια που συνεπάγεται το πρόγραμμα ξεκινούν με τη λήψη και την ανάγνωση του βιογραφικού σημειώματος, στη συνέχεια θα πραγματοποιούνται ομαδικές συνεντεύξεις όπου θα εκθέσει τα χαρακτηριστικά του προγράμματος, ομαδικές αξιολογήσεις δυναμικού και προσωπικότητας και αξιολόγηση με τη συμμετοχή του μέλλοντος αφεντικά.

Επομένως, αφού περάσετε τις αρχικές δοκιμές όταν ψάχνετε για μελλοντικούς ηγέτες, αυτός ο αριθμός είναι μειώθηκε σημαντικά και εισάγεται μια πιο συγκεκριμένη φάση της διαδικασίας, όπου σε αυτήν την περίπτωση άτομο:

• Μια σε βάθος ατομική συνέντευξη με το ανθρώπινο δυναμικό.
• Σε βάθος συνεντεύξεις με ενδεχόμενα αφεντικά, τα οποία μπορούν να φτάσουν τα πέντε.
• Ψυχολογικές αξιολογήσεις.
• Τεχνικές αξιολογήσεις, σε ορισμένες περιπτώσεις.
• Γλωσσικές αξιολογήσεις.
• Τελική συνέντευξη πρόσληψης.

Οι πιο συχνές δραστηριότητες σε αυτά τα προγράμματα είναι:

• Μαθήματα παραδοσιακού στιλ.
• Εκπαίδευση κατά την εργασία.
• Εργαστήρια
• Σεμινάρια.
• Ειδικά έργα (έργα).

Αυτή η τεχνική που περιγράφεται από τον Nonaka, σχετικά με τη διαχείριση της εταιρείας δημιουργίας γνώσης, συνίσταται στην ίδρυση ενός οργανισμού που αναπαράγει διαδικασίες, έργα, επιχειρησιακές δραστηριότητες και διαχειριστικές ευθύνες.

Η θεμελιώδης αρχή της οργανωτικής δομής των ιαπωνικών εταιρειών είναι η διπροσωπία.
Η επικάλυψη είναι σημαντική, διότι διεγείρει συχνότερη επικοινωνία και διάλογο. Αυτό δημιουργεί ένα «κοινό γνωστικό έδαφος» μεταξύ των εργαζομένων, και έτσι διευκολύνει τη μετάδοση της σιωπηρής γνώσης.
Επειδή τα μέλη του οργανισμού μοιράζονται αλληλεπικαλυπτόμενες πληροφορίες, μπορούν να κατανοήσουν αυτό που άλλοι προσπαθούν να εκφράσουν. Αυτό επιτρέπει στη νέα ρητή γνώση να επεκταθεί σε ολόκληρη την εταιρεία, έτσι ώστε να ενσωματωθεί από τους άλλους υπαλλήλους.

Η λογική του διπλασιασμού Θα πρέπει να γίνει κατανοητό ως μια αλληλεπικαλυπτόμενη διαδικασία στην οποία τα διάφορα λειτουργικά τμήματα συνεργάζονται μέσω ενός επιμερισμένου καταμερισμού εργασίας.

Γιατί να αναθέσετε δύο ή περισσότερες ομάδες εργαζομένων στο ίδιο έργο ανάπτυξης προϊόντων;
Διότι όταν υπάρχει κοινή ευθύνη, οι πληροφορίες πολλαπλασιάζονται και επιταχύνεται η ικανότητα της εταιρείας να δημιουργεί και να εφαρμόζει έννοιες.

Η ελεύθερη πρόσβαση σε όλες τις πληροφορίες της εταιρείας εξυπηρετεί τη δημιουργία διπλών.

Το κλειδί είναι να ενθαρρύνουμε συνεχώς τους υπαλλήλους να επανεξετάζουν αυτό που θεωρούν αποδεδειγμένο και ασφαλές.

Η περιστροφή είναι ένας άλλος τρόπος για τη δημιουργία γνώσης και να αυξήσουν την αξία των εργαζομένων, ώστε να αναπτύξουν νέες δεξιότητες και να γνωρίσουν την εταιρεία από πολλές απόψεις.

Αυτά τα προγράμματα είναι ένα από τα πιο αποτελεσματικές μεθόδους μετάδοσης γνώσεων, επειδή σε πολλές εταιρείες, η γνώση και η εμπειρία βρίσκονται μόνο σε μερικούς ανθρώπους, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι που είναι Σε καθημερινή επαφή με αυτούς τους εμπειρογνώμονες επωφελούνται σε μεγάλο βαθμό από τις δεξιότητες και τις γνώσεις τους, αλλά παρ 'όλα αυτά το πεδίο τους η επιρροή είναι αρκετά περιορισμένη, επομένως το γεγονός της μεταφοράς τους σε διαφορετικά μέρη της εταιρείας χρησιμεύει για τη διευκόλυνση της μετάδοσης του αυτός ο πλούτος.

Οι ομάδες Μετατρέπουν συχνά την ατομική προσπάθεια σε εξαιρετικές επιτυχίες. Μελέτες ομάδων υψηλών επιδόσεων δείχνουν ότι οι ομάδες συχνά οδηγούν το ατομικό ταλέντο στο συλλογικό επίτευγμα. Αντιμετωπίζοντας ισχυρές απαιτήσεις, οι ομάδες επιλύουν προβλήματα καλύτερα από μεμονωμένα άτομα, εκτός από τη μετάδοση γνώσεων και ένα στυλ εργασίας.

Η ιδέα αποτελείται από επενδύστε σε εξωτερικούς παρόχους που παρέχουν ιδέες, νέα πλαίσια και μέσα για την ενίσχυση του οργανισμού. Οι σύμβουλοι και οι υπεργολάβοι, που χρησιμοποιούνται αποτελεσματικά, μπορούν να μοιραστούν τις γνώσεις τους, να δημιουργήσουν νέο και να σχεδιάζουμε καλύτερα ακόμη και από εκείνους που, επειδή είναι κοντά στη δουλειά, δεν το έχουν επιτεύχθηκε.

Πολλές εταιρείες είναι μαθαίνοντας να χρησιμοποιώ συμβούλους, να μην εξαρτώνται από αυτούς. Αυτή η προσέγγιση απαιτεί προσαρμογή, όχι υιοθέτηση, των μοντέλων των συμβούλων, καθώς κάθε εταιρεία έχει τον δικό της τρόπο εφαρμογής αυτών των ιδεών. Οι γνώσεις πρέπει να μεταφερθούν στον οργανισμό πελατών, ώστε οι σύμβουλοι να καταστούν περιττοί λόγω της δικής τους εργασίας.

Η εταιρεία πρέπει να ξεδιπλώσει τις μεθόδους και τα μέσα των συμβούλων ώστε οι υπάλληλοί σας να μπορούν να αναπαραγάγουν και να τους αναπτύξουν αργότερα. Δανεισμός σημαίνει ότι εστιάζουμε λιγότερο σε έργα και περισσότερο σε μεθόδους αναδιάρθρωσης με τη βοήθεια του συμβούλου.

Η συνετή χρήση ενός συμβούλου σημαίνει "Δανείσου τη γνώση του για να το κάνεις δικό του", σε αντίθεση με την ενοικίαση.

Όταν ένας οργανισμός έχει καθορίσει ποια είναι τα χαρακτηριστικά ενός καλού ηγέτη σύμφωνα με την οργανωτική κουλτούρα και το περιβάλλον του επαγγελματίας, είναι σημαντικό να σχεδιάζετε, να εφαρμόζετε και να κατευθύνετε το σύστημα ανάπτυξης του διευθυντές.

Πρέπει να έχουμε κατά νου ότι σε έναν οργανισμό που προσποιείται ότι είναι πομπός της γνώσης, Η πιο σημαντική ευθύνη ενός καλού ηγέτη είναι να αναπτύξει προσωπικά άλλους ηγέτες.

Πρέπει να επενδύσουμε στο υπάρχον προσωπικό για να τα ενισχύσουμε και να τα βελτιώσουμε. Μερικά από τα μαθήματα πραγματοποιούνται σε εκπαιδευτικά κέντρα και προγράμματα. πολύ περισσότερα γίνονται στην πράξη ενώ βρίσκεστε στη δουλειά. Και στις δύο περιπτώσεις, οι διαχειριστές καλλιεργούν το πνευματικό τους κεφάλαιο επενδύοντας σε μια μαθητεία στο Η έρευνα συνδυάζεται με τη δράση, οι νέες ιδέες αντικαθιστούν τις παλιές και τη συμπεριφορά αλλαγές.

Λειτουργεί μια εποικοδομητική στρατηγική πνευματικού κεφαλαίου όταν οι ανώτεροι διευθυντές διασφαλίζουν ότι η ανάπτυξη είναι κάτι περισσότερο από μια ακαδημαϊκή δραστηριότητα, όταν η εκπαίδευση συνδέεται με τα αποτελέσματα της εταιρείας, όχι με την απλή θεωρία, όταν η μάθηση είναι ενεργή και όταν η μάθηση είναι συστηματικά από εργασιακές εμπειρίες.

Σε εταιρείες όπου συμβαίνει αποδέσμευση χωρίς τραυματικά γεγονότα ή λόγω της εκούσιας αποχώρησης του υπαλλήλου, έχουμε σε αυτήν την περίπτωση μια ισχυρή ευκαιρία να λάβουμε άμεσα σχόλια από από κάποιον που, χωρίς να περιορίζεται από τη συμμετοχή του στην οργανωτική δομή, μπορεί πρώτα να παρέχει σχετικές πληροφορίες χέρι.

Ορισμένοι συντάκτες προτείνουν αφήστε ένα χρονικό διάστημα μεταξύ της αναχώρησης και αυτού του είδους της συνέντευξης, Προκειμένου να επιτευχθεί μεγαλύτερη αντικειμενικότητα, άλλοι συνιστούν να το κάνετε στο συντομότερο χρονικό διάστημα.

Ακολουθώντας την ιδέα του Dave Ulrich, το πιστεύουμε αυτό Οι διαχειριστές πρέπει να απολύσουν εκείνα τα άτομα που δεν εκτελούν το απαιτούμενο ελάχιστο. Μερικές φορές, άτομα που είχαν προηγουμένως προσόντα, αλλά που δεν έχουν αναπτύξει νέες δεξιότητες, παύουν να ισχύουν για νέες μεθόδους εργασίας. Άλλες φορές δεν μπορούν να αλλάξουν, να μάθουν και να προσαρμοστούν.

Μια εταιρεία πρέπει να έχει το θάρρος να απολύσει συστηματικά στο χαμηλότερο ποσοστό απόδοσης.
Το προσωπικό πρέπει να γνωρίζει τι αναμένεται από αυτούς. τόσο όσοι εγκαταλείπουν την εταιρεία και όσοι παραμένουν σε αυτήν πρέπει να γνωρίζουν γιατί.

Θέλω να τονίσω από την εμπειρία μου ότι η γνώση δεν είναι καλή που μπορεί να χειριστεί άμεσα, οπότε προσπάθησα να επισημάνω αυτές τις τεχνικές που ωφελούν και τα δύο πάρτι, δεν πρόκειται για διαχειριστές περιοχών που καταφέρουμε να στερήσουμε τους ανθρώπους από το πολύτιμο περιουσιακό τους στοιχείο, που είναι η τεχνογνωσία τους, αυτό που προσπαθούμε είναι να δημιουργήσουμε ένα περιβάλλον όπου η συνάντηση και η ανταλλαγή ατόμων που εμπλέκονται μπορούν να επεκτείνουν και να αναπτύξουν αυτές τις δεξιότητες για την επίτευξη των στόχων που έχει θέσει η εταιρεία, αλλά χωρίς να ξεχνάμε ότι τα μέσα ενημέρωσης εξακολουθούν να ανήκουν.

Αυτό το άρθρο είναι απλώς ενημερωτικό, στο Psychology-Online δεν έχουμε τη δύναμη να κάνουμε διάγνωση ή να προτείνουμε θεραπεία. Σας προσκαλούμε να πάτε σε ψυχολόγο για να αντιμετωπίσετε τη συγκεκριμένη περίπτωσή σας.

Αν θέλετε να διαβάσετε περισσότερα άρθρα παρόμοια με Τεχνικές και εργαλεία για τη διαχείριση γνώσεων, σας συνιστούμε να εισαγάγετε την κατηγορία μας Προπόνηση.