Mikä oli Douglas Mcgregorin panos henkilöstöhallintoon?

Hän syntyi Detroitissa, Michiganissa psykologi, professori, taloustieteilijä ja kirjailija. Lukiossa lukiessaan McGregor työskenteli oman isoisänsä perustamassa McGregor-instituutissa, mutta hänen isänsä ylläpitämässä yökerhona. Hän soitti pianoa siellä säännöllisissä palveluissaan ja harkitsi 17-vuotiaana lyhyesti maallikkosaarnaajaksi tulemista.

Sen sijaan, päätti jatkaa psykologian tutkintoa nykyisessä Wayne State Universityssä Detroitissa. Kahden vuoden kuluttua hän meni naimisiin, keskeytti yliopiston ja työskenteli huoltoaseman hoitajana Buffalossa New Yorkissa. Vuoteen 1930 mennessä hän oli noussut alueellisen huoltoaseman johtajaksi.

Kun Detroitin julkisten töiden osasto myönsi McGregor-instituutille suuren avustuksen sen lisäämiseksi tiloissa, McGregor päätti jatkaa opintojaan samalla kun työskenteli osa-aikaisesti paljon laajentuneessa Instituutti.

Hän suoritti BA-tutkinnon vuonna 1932 Waynen osavaltion yliopistossa ja järjesti myös keittokeittiöt työttömille ja auttoi instituuttia.

Pian valmistumisensa jälkeen hän tuli Harvardin yliopistoon, jossa hän opiskeli kolme vuotta ansaitsemalla psykologian maisteri ja tohtorin tutkinto.

Vasta vuonna 1937 hän teki lyhyen matkan alas Massachusetts Avenuelle perustamaan työmarkkinaosaston Massachusettsin teknilliseen instituuttiin. Hän toimi johtamisen professorina MIT: n Sloan School of Managementissa vuoteen 1947 asti ja sitten tuli Antioch Collegen presidentiksi vuosina 1948-1954. Hän opetti myös Intian johtamisinstituutissa Kalkuttassa.

1960-luvulle mennessä Mcgregor julkaisi ensimmäisen kirjansa The Human Side of the Company jolla oli syvä vaikutus koulutuskäytäntöihin, mikä edisti johtamisen ja motivaatioteorian kehittämistä.

Douglas Mcgregorin teoria X ja teoria Y

Vuonna 1960 kirjoittamassaan kirjassa The Human Side of the Business, McGregor ehdotti kahta teoriaa jonka kautta johtajat havaitsevat ja käsittelevät työntekijöiden motivaatiota. Hän viittasi näihin Vastakkaiset motivaatiomenetelmät, kuten Theory X ja Theory Y -hallinta.

Kukin olettaa, että johtajan tehtävänä on organisoida resursseja, myös ihmisiä, hyödyttämään paremmin yritystä. Tämän yhteisön ulkopuolella niiden asenteet ja oletukset ovat kuitenkin melko erilaisia.

Teoria X sanoo, että:

• Työ useimmille ihmisille on huomattavan epämiellyttävää, ja he yrittävät välttää sitä aina kun mahdollista.
• Useimmilla ihmisillä ei ole halua vastuusta, heillä ei ole kunnianhimoa, ja he haluavat mieluummin johtaa tai ohjata.
• Useimmilla ihmisillä on vain vähän kykyä luovuuteen organisaation ongelmien ratkaisemisessa.
• Motivaatio tapahtuu vain Maslowin tarpeiden hierarkian fysiologisilla ja turvallisuustasoilla.
• Ihmiset ovat pääosin itsekeskeisiä. Tämän seurauksena heitä on seurattava tarkasti ja usein pakotettava organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.
• Useimmat ihmiset vastustavat muutosta.
• Useimmat ihmiset ovat herkkäuskoisia ja älykkäitä.

Pohjimmiltaan Teoriassa X oletetaan, että työntekijöiden motivaation pääasiallinen lähde on rahallinen, jossa turvallisuus on vahva sekunti. Teorian X mukaan tulosten saavuttamiseksi voidaan käyttää kovaa tai pehmeää lähestymistapaa.

Teoria Y sanoo, että:

Teorian X hallinta on päinvastoin kuin teoria X: ssä seuraavat oletukset:

• Työ voi olla yhtä luonnollista kuin leikki, jos olosuhteet ovat suotuisat.
• Ihmiset ovat itseohjautuvia ja luovia täyttääkseen työ- ja organisaatiotavoitteensa, jos he ovat sitoutuneet heihin.
• Ihmiset sitoutuvat laatu- ja tuottavuustavoitteisiinsa, jos on olemassa korkeammiin tarpeisiin vastaavia etuja, kuten itsensä toteuttaminen.
• Kyky luovuuteen ulottuu organisaatioiden kautta.
• Suurin osa ihmisistä pystyy hoitamaan vastuun, koska luovuus ja kekseliäisyys ovat yleisiä väestössä.
• Näissä olosuhteissa ihmiset etsivät vastuuta.

Päätelmä

Jos teoria Y on totta, organisaatio voi soveltaa seuraavaa tieteelliset johtamisperiaatteet työntekijöiden motivaation parantamiseksi:

• Hajauttaminen ja delegointi: jos yritykset hajauttavat valvonnan ja vähentävät johtotasojen määrää, johtajilla on enemmän alaisia ​​ja näin ollen heidän on delegoitava jonkin verran vastuuta ja päätökset.
• Työn laajentaminen - Työntekijän laajuuden laajentaminen lisää monipuolisuutta ja mahdollisuuksia tyydyttää egotarpeita.
• Osallistava johto: työntekijöiden kuuleminen päätöksentekoprosessissa hyödyntää heidän luovaa kykyään ja antaa heille jonkin verran hallintaa työympäristössään.
• Suorituskyvyn arvioinnit: Henkilöstön asettaminen tavoitteille ja osallistuminen itsearviointiprosessiin lisää sitoutumista ja omistautumista.

Oikein toteutettuna tällainen ympäristö voi lisätä ja vaalia motivaatiota jatkuvasti kun työntekijät työskentelevät täyttääkseen korkean tason henkilökohtaiset tarpeet työpaikkansa kautta.