Redéfinir le leadership dans l'entreprise

Sans aucun doute, le leadership est l'un des postulats de gestion d'entreprise auxquels nous avons ajouté plus d'adjectifs (transformationnel, transactionnel, situationnel, relationnel, émotionnel, éthique, responsable, de service, participatif, inspirant, responsabilisant, charismatique, visionnaire...), et dont nous faisons plus diversifié lectures. Peut-être faut-il s'interroger sur sa signification dans la nouvelle économie, compte tenu du profil des nouveaux adeptes: les travailleurs du savoir. En effet, de nouveaux modèles de leadership émergent, même si nous continuons peut-être à penser, dans une large mesure, aux travailleurs de l'ère industrielle.

Le lecteur aura ici l'occasion d'être en désaccord autant qu'il le souhaite, mais cet écrivain voudrait défendre, d'emblée, une interprétation de la leadership qui, sans en exclure d'autres que nous identifierons aussi, exigerait la sanction des dirigés: « Condition de leader accordée par suiveurs, ce qui suppose une relation satisfaisante et des engagements partagés, et qui mobilise les efforts et encourage les volontés et émotions". le

Indice

1. Actualiser la notion de leader
2. Mon expérience d'approche du DpH
3. Qu'est-ce que je propose ?

En prenant cette relation dans le cadre de l'entreprise, nous devons penser que les managers-leaders devraient gagner l'adhésion cognitive et émotionnelle de leurs collaborateurs, suivant des buts ou objectifs communs. Sans cette adhésion, on pourrait parler dans les entreprises de managers, de patrons, de managers…, mais peut-être pas tant de dirigeants. Et en parlant d'adhésion, je ne veux pas dire - et le lecteur ne comprendra pas - que Aujourd'hui, ils doivent se mettre au service aveugle de personnes spécifiques, mais surtout d'objectifs partagé. Cependant, il n'est peut-être pas certain que la relation entre les gestionnaires et les travailleurs dans l'économie du savoir soit bien reflétée dans le modèle leader-suiveur.

Je crois, en effet, et bien qu'il y ait d'autres manières de voir les choses, que les nouveaux travailleurs du savoir (universitaires, issus de la formation professionnelle ou autres) — On dit qu'une figure clé de la nouvelle économie — ils se manifestent comme des professionnels largement autodidactes (un nouveau cadre relationnel émerge entre les entreprises et les travailleurs), et ils ne semblent pas suivre dans les entreprises à la fois les dirigeants (sauf collusions ou complicités), ainsi que les buts ou objectifs qui attirent leur intérêt, leur attention et leur énergie psychique. Mais, après ces premières réflexions, je veux rappeler que la direction s'est également identifiée à:

• Poste à la tête d'une entreprise, d'un service, etc.
• Tâche du directeur général, généralement dans un processus de changement.
• Système, méthode ou style de gestion des personnes.
• Rôle des administrateurs, complémentaire à celui du management.
• Famille de savoir-être des meilleurs managers.
• Capacité spécifique à guider et à dynamiser les autres vers des objectifs communs.
• Attitude enthousiaste, contagieuse et inclusive après une réalisation collective.

En réalité, en ces temps, plutôt que de parler de dirigeants, cet écrivain préférerait parler simplement de nouveaux managers et de nouveaux travailleurs. Mais je compte sur la nouvelle économie est toujours en cours ou en processus, et que nous continuerons sûrement parlant de leaders, bien que nous le fassions aussi à partir du profil émergent —que Peter Drucker nous a dessiné en détail— des nouveaux travailleurs du savoir:

• Degré visible de développement personnel et professionnel.
• Compétences numériques et informationnelles.
• Autonomie dans la performance et apprentissage tout au long de la vie.
• Capacité créative et attitude innovante.
• Autotelia professionnel et respect de la qualité.
• Bref, un atout précieux pour l'entreprise.

Drucker a également souligné que ces travailleurs, dont la relation avec l'entreprise évolue, plus fidèles à leur métier qu'à leur organisation… Mais je ne me souviens pas avoir lu quoi que ce soit sur sa loyauté envers les grands dirigeants, dont l'avidité fréquente, soit dit en passant, a dénoncé le célèbre professeur dans l'un de ses derniers livres.

Naturellement, quand on parle de cupidité — ou de corruption, de narcissisme, d'adoration de l'ego, etc. — nous ne pouvons pas généraliser, et de plus nous devrions distinguer entre les top managers puissants d'une part, et les managers ou middle managers, avec un rôle renouvelé et un pouvoir réduit, d'autre part autre. Mais, laissant de côté les abus révélés de certains chefs d'entreprise exemplaires (il serait injuste de ne citer que les gallois), et en se concentrant sur les cadres intermédiaires, il convient de souligner le passage d'une autorité hiérarchique traditionnelle dans les entreprises à une autorité plus fondée sur le savoir, et d'une fonction directive de commandement et de supervision à une autre d'appui et service.

Jusqu'à présent, mon modeste point de vue sur la besoin de mettre à jour le concept de leadership, dans le dessein de provoquer des réflexions et même des dissensions, car tout est certainement plus complexe; mais je vais maintenant partager mon expérience de recherche d'informations électroniques sur une récente tentative de redéfinition du leadership dans l'entreprise: le management par les habitudes. J'ai voulu la rendre instructive: je pense qu'on peut en tirer des leçons de différentes sortes.

Peter Drucker est décédé récemment en novembre 2005, et voulant voir ce qui se disait maintenant sur la gestion par objectifs (50 ans après le célèbre père de la gestion moderne a décrit ce système de gestion professionnelle), j'ai commencé à chercher sur Internet, où je fais aussi habituellement par hasard découvertes. Bientôt, j'ai trouvé des objections au système et j'ai trouvé celui appelé "Gestion par les habitudes" (DpH), qui semblait être un évolution nécessaire du management par objectifs (DpO) et direction par valeurs (DpV). Ensuite, j'ai également vu qu'un fournisseur d'apprentissage en ligne espagnol bien connu, José Ignacio Díez (PDG de l'ancienne Fycsa, désormais intégré aux « élogos »), a proposé DpH comme nouveau modèle de leadership, et l'a également proposé comme produit phare pour 2006.

Cela m'intéressait parce que je n'avais jamais spécialement associé DpO au leadership, donc DpH devait être quelque chose de sensiblement différent: moins lié au management, et plus au leadership. La DpH viendrait-elle à canaliser correctement la gestion des personnes dans les entreprises, et peut-être à prêcher des valeurs telles que l'intégrité ou la subordination à la communauté ?

Quand le management par les valeurs a émergé, j'ai été surpris qu'on ait voulu qu'il soit lié à la Direction par objectifs, et que certains y ont vu comme un substitut à ceci: je parle de la années 90. Pour moi, DpV n'était pas une mauvaise idée, et il me semblait aussi nécessaire pour cultiver certaines valeurs dans les entreprises (au-delà de les proclamer sur des affiches), mais il ne m'a pas semblé réaliste de la comparer à la doctrine de la DpO (qui, s'il en est et à mon avis, avait été dénaturée dans l'application). Je devais, à mon avis, continuer à travailler professionnellement pour atteindre des objectifs importants, bien choisis et formulés, et cela devait être fait en étant compétent (et on a aussi parlé de gestion par compétences) et agissant, bien sûr, dans le cadre culturel de l'organisation (croyances, valeurs, modes…).

Dans ma recherche d'informations sur l'adresse par habitudes (DpH), je suis tombé sur une étude de Deloitte & Touche préparé par Miguel Ángel Alcalá, directeur général de l'Association internationale d'études sur Gestion:

« Les enjeux du DpH sont doubles: définir quelles sont les habitudes qui conviennent aux personnes, et montrer les chemins pour les atteindre. Dans ce sens strict, le travail consiste en la conquête par la personne de la vérité de elle-même dans ses actes et, parallèlement, du plein bien pour elle-même, avec sa conduite: vivre la vérité sur le bien fait dans chaque acte, et la réalisation du bien subordonné à la vérité sur son propre être". Sur le moment, je pensais que Drucker était beaucoup plus clair en écrivant et, bien qu'en deuxième lecture j'ai cru comprendre autre chose, j'ai continué la recherche.

De Javier Fernández Aguado, l'un de nos experts reconnus et père de cette nouvelle doctrine, j'ai pu lire: «Les objectifs de l'entreprise peuvent être atteints par la menace ou par les habitudes. C'est dangereux d'exiger à outrance: à court terme c'est généralement très utile car les salariés travaillent plus pendant un certain temps, mais quand le patron est parti, les ouvriers déconnectent. Il faut savoir combiner le sens par la menace avec le sens par les habitudes, qui consiste à convoquer les meilleurs souhaits et intérêts de chacun dans le travail qu'il fait.". Il me restait que le nouveau chef devrait convoquer les meilleurs souhaits et intérêts de chaque disciple, mais J'avoue que je n'ai pas aimé le fait que les ouvriers se déconnectent quand le patron est parti: est-ce qu'on a vraiment ça photo?

Aussi par Miguel Ángel Alcalá, j'ai pu lire: « Avec la gestion par les habitudes (DpH) une prise en compte systémique (globale) du travail et de la personne qui l'exécute s'établit. Le DpH, avec les fruits du travail, que divers auteurs d'Europe centrale appellent le travail objectif (les fruits extérieurs du travail), traite des de perfectionner en commun le travail subjectif: ce qui reste à l'homme après avoir rempli son devoir, ce qui lui arrive dans son similitude. Un travail objectif identique peut impliquer des travaux subjectifs voire divergents". Je pensais avoir compris les mots, même si les phrases m'ont un peu induit en erreur.

De Isidro Fainé, PDG de La Caixa: « D'une Direction par Instructions froide, on est passé à une Direction par Objectifs aseptique. Maintenant, Management by Values ​​(introduit dans notre pays par les professeurs Dolan et García), issu de la pensée indienne; et la Direction par les habitudes (fruit de la pensée du professeur Fernández Aguado), basée sur la culture grecque, est se manifester comme des instruments de qualité pour continuer à travailler au profit de chaque membre des organisations dans lesquelles nous travaillons. Il ne s'agit pas de substituer la Gestion aux Objectifs, comme de les relever sous forme de Défis, et de compléter le gouvernement en indiquant les voies approprié pour chaque travailleur d'assumer ces nouvelles compétences, qui leur permettent de compléter la proposition de Pindare: Devenir ce que vous devriez être". Il semble qu'en réalité, il ne s'agisse pas exactement de se substituer à la DpO...

Je pensais déjà acheter le livre de Fernández Aguado, lorsque j'ai accédé à une présentation de la société qui a fourni e-learning auquel j'ai fait référence précédemment, Fycsa (maintenant « élogos »), préparé par Sandra Díaz pour une conférence tenue à Madrid (2005). Je n'avais pas une bonne idée de ce que signifiait la direction par habitudes, mais mon curiosité et avait enfin eu accès à des informations récentes relatives à l'exercice de la leadership. J'ai pu lire immédiatement: « Les habitudes, les tendances à répéter un acte, peuvent devenir des vertus ou des vices. Les vices sont des habitudes qui n'ont pas de fin positive pour l'homme, au contraire les vertus ont pour but de perfectionner l'homme et impliquent donc des actes positifs (Aristote, 2001). En analysant le concept du point de vue de la vertu, on peut dire que ce sont des habitudes acquises qui facilitent l'accomplissement de bons actes ». (Je comprends que la citation fait référence à une version moderne d'Ética a Nicómaco, écrite par Fernández Aguado, et non à une réincarnation du disciple de Platon).

Il semble que, parmi les habitudes-vertus qui sont proposées pour le manager, il y ait la cohérence, et aussi la confiance que chaque collaborateur apportera le meilleur de lui-même... Mais ils vont aussi aux vertus fondamentales ou cardinales, d'en renommer trois et de postuler la perspective (pour la prudence), l'équité (pour la justice), l'équilibre (pour la tempérance) et force. Il semble qu'il s'engage auprès du manager-leader qui rend visibles ses vertus-habitudes, pour servir d'exemple à ses collaborateurs.

De même, dans la présentation de Sandra Díaz, je lis: « Le DpH est la réalisation de la traduction des valeurs de l'entreprise en actions cherchant à surmonter l'institutionnalisation qui peut être provoquée au cours du processus de maturation d'une entreprise et à maintenir la motivation à des niveaux appropriés, qui résultera de la capacité des personnes et des organisations à se réinventer, non à imiter comportements ". Et aussi: « Le manager doit s'occuper de tous les aspects de la personne avec intégrité. Le vrai leader conquiert la volonté et les émotions des collaborateurs, ne les manipule pas. Comprendre leurs souhaits et leurs décisions. Il travaille l'intelligence, la volonté et les émotions ». (Ce dernier me donne des réserves quand je me mets à la place de l'adepte).

J'ai aussi vu une figure dans laquelle le DpO était présenté comme une avance sur la direction par instructions (DpI) qu'il remplaçait, que le DpV était présenté comme une avancée sur la DpO, et que la DpH était présentée comme une avancée sur la DpV: l'avancée nécessaire pour servir de doctrine aux « dirigeants copies ". J'hésite à remettre en cause la validité de la DpO (même s'il faut être plus prudent dans la formulation des objectifs), et à la voir graphiquement dépassée ou remplacée par la cohérence avec les valeurs proclamées, ou par une simple prédication de vertus-habitudes. Mais, comme je l'ai suggéré, le DpO me semble être une méthode solide de gestion des personnes après des objectifs ambitieux mais réalisables, tandis que le DpV ou le DpH me semblent plus liés. avec des actions personnelles visant l'efficacité, avec les styles d'action ou la culture de chaque organisation (qui formule logiquement ses propres valeurs ou ses vertus).

Je lis plus de choses mais je pense avoir déjà reproduit assez de phrases qui nous parlent de DpH - peut-être pas toujours avec suffisamment de clarté - et je veux juste insister en ce que, si je me limite à l'information électronique collectée, il s'agit d'avoir des leaders vertueux-exemplaires (je suppose que chaque organisation déterminera le vertus, comme on l'a fait avec les valeurs), qui travaillent l'intelligence, la volonté et les émotions des travailleurs, et dont le comportement servira de Exemple. Cela doit être une synthèse trop simple de ma part, car Sandra Díaz a souligné un processus d'implantation complexe qui impliquait :

• Équipe de direction.
• Équipe de concepteurs.
• Tuteurs internes.
• Équipe consultative externe.
• Entraîneurs.
• Les protagonistes du programme.
• Groupes de discussion.
• Formateurs et référents.

La doctrine de Javier Fernández Aguado doit donc être plus large, comme il l'a lui-même confirmé, entre autres parce qu'elle renvoie à la fois à des habitudes techniques (dures) et comportementales (douces). Cependant, ce n'était pas exactement la solution que je cherchais pour la redéfinition du leadership, même si c'est peut-être pour le lecteur. Bien sûr, cela semble indiquer l'amélioration des comportements, même si cela semble dépendre des habitudes et les vertus qui sont proclamées dans chaque cas, et leur fidélité, sans tomber dans le falsification. On voit que nos habitudes de comportement n'étaient pas assez bonnes, malgré les nombreux séminaires sur le leadership qui ont eu lieu dans les entreprises ces dernières années; Il n'est pas étonnant que certaines grandes entreprises envisagent de le dynamiser, mais leur contribution à l'efficacité collective et à la qualité de vie en entreprise doit être assurée.

Au final, j'ai dû être quelque peu critique envers le modèle que j'étudiais, même si j'étais consciente qu'il me manquait beaucoup d'informations à son sujet. C'est pourquoi je me sens obligé de proposer - pour y revenir - que nous concentrions notre attention sur les nouveaux travailleurs du savoir. Nous ne devrions pas insister sur une élitisation erronée ou exagérée des dirigeants par rapport aux suiveurs. Au nom du talent managérial, nous avons gâté beaucoup de choses à beaucoup de jeunes « à potentiel », et aujourd'hui nous le savons bien. Dans l'économie de la connaissance, à mesure qu'elle se consolide, ce qui vaut la peine de savoir; la gestion est toujours importante, mais la connaissance, nourrie par l'apprentissage et le développement tout au long de la vie, est vitale. Cessons de trop chouchouter les managers et de les qualifier de leaders, de servir, de la part des professionnalisme et éthique, apprentissage continu, connaissances, innovation, productivité et compétitivité.

Je dis que ce qui compte, c'est la connaissance, car aujourd'hui tout produit assez complexe a une matière première essentielle: la connaissance. De nombreux produits, sans faire référence aux PC eux-mêmes, sont pleins d'"intelligence", d'ingénierie électronique ou de mécatronique: automobiles, appareils électriques, téléphones, cartes... Les travailleurs sont un atout pour l'entreprise dans la mesure où ils le savent, et en ce qu'ils peuvent contribuer à l'inexcusable innovation. Ils en savent plus que leurs patrons et ils sont conscients de l'importance de leurs connaissances. Les travailleurs ont besoin d'entreprises, mais les entreprises ont également besoin de travailleurs du savoir. Les travailleurs ne demandent pas à être choyés, mais ils demandent à être respectés. (Tout cela a été dit par Drucker, je pense, et assez clairement.)

Personnellement, de ma vie dans une grande entreprise, je me souviens que ce qui me dérangeait le plus, c'était qu'ils me demandaient de faire des bêtises, que je ne laissez-moi bien faire les choses (enfin, ça me dérangeait aussi qu'ils me prennent pour un imbécile, même s'ils le faisaient peut-être avec un certain raison); Ce n'est pas que j'étais alors un exemple de travailleur du savoir (dont je manquais sans doute de connaissances pour cela), mais je pense que cela arrive aux travailleurs dont je parle: ils aiment bien faire les choses sans qu'il y ait un service qualité qui accrocher leurs médailles, et ils aiment qu'ils respectent leur savoir et leur créativité, sans faire prévaloir que les meilleures idées sont celles du chef. Ils n'aiment pas qu'un leader s'attribue le mérite de leur apprentissage et de leur développement. Ils n'aiment pas que l'autorité l'emporte sur la raison. J'ai peur que ils n'aiment pas se sentir dirigés par quelqu'un qu'ils n'ont pas choisi, même s'ils veulent ouvrir un espace à leurs émotions et à leurs intuitions accompagnant leurs connaissances.

Il disait que ce qui compte, c'est la connaissance, parce qu'elle constitue la capacité d'agir; mais, au-delà d'être capable, il faut le faire bien, avec de bons résultats: il faut être compétent dans l'ensemble du profil de compétences (connaissances, aptitudes techniques, attitudes, forces intrapersonnelles, aptitudes sociales, comportements...) qui nous sont demandés, et nous devons nous doter des méta-compétences qui assurent la efficacité: parmi eux, une sorte de protagonisme sur notre activité professionnelle, appelons-le - au-delà de l'initiative - auto-leadership, ou maîtrise de nous-mêmes eux-mêmes. Le lecteur pensera, et pour cause, que je suis déjà dépassé (environ 3000 mots): je le laisserai alors. Merci de votre attention, qu'elle soit accompagnée d'un assentiment ou d'un désaccord. Vraiment.

Cet article est simplement informatif, dans Psychology-Online, nous n'avons pas le pouvoir de poser un diagnostic ou de recommander un traitement. Nous vous invitons à vous rendre chez un psychologue pour traiter votre cas particulier.

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