Persuasion des nouvelles recrues

L'incorporation à un nouvel emploi implique pour le travailleur la nécessité d'être attentif à de nouveaux messages dont le sens est ambigu, générant tension et incertitude. Il existe plusieurs sources de tension typiques du début d'une nouvelle expérience de travail. Parmi eux, le désir de se comporter de manière acceptable pour les collègues et les supérieurs hiérarchiques, ou la méconnaissance des risques professionnels du nouvel emploi se démarquent.

Nous vous invitons à poursuivre la lecture de cet article de PsicologíaOnline, qui traite de la Persuasion des nouveaux employés.

Indice

1. Persuasion des nouvelles recrues
2. Objectifs de persuasion
3. Stratégies de persuasion pour consolider les attitudes de travail antérieures
4. Stratégies de persuasion pour créer une nouvelle attitude
5. Stratégies de persuasion pour changer une attitude
6. conclusion

Le travailleur doit découvrir, comprendre et assumer les attitudes comme siennes (évaluation de l'ensemble des croyances et valeurs qui guident l'action) nécessaires à leur intégration et à leur bonne performance dans l'entreprise. Vous devez comprendre les clés de ces attitudes, vous devez les accepter et vous y engager comme les meilleures moyen d'éviter d'être rejeté dans l'environnement social ou d'être victime propitiatoire des risques professionnels cadeau. Pour cette raison, la présence dans l'entreprise d'une culture de communication qui accueille de manière ordonnée les messages qui guident le nouvel arrivant dans son nouveau métier est souhaitable.

Le nouveau travailleur arrive dans l'entreprise prêt à absorber les informations qui vous sont proposées. Vous voulez être accepté socialement, avec la même intensité que vous voulez bien faire votre travail, ou du moins ne pas être réprimandé pour le faire mal. Dans de nombreux cas, cela vient avec l'intention de faire mérite de rester.

D'autre part, le travailleur commence sa relation avec un large éventail d'attentes qui conditionneront son interactions avec les membres de l'organisation et avec le poste, et qui peuvent affecter leur sécurité personnel. Par exemple, un nouvel employé peut réagir à un vol de manière plus risquée, motivés par l'idée que prouver un « pari » pour l'entreprise peut les aider à améliorer leur Contrat. Le nouvel employé qui agit de cette manière doit savoir que l'entreprise dispose d'une assurance vol, et que son action ne profite pas à l'entreprise. Un plan de communication qui comprend des aspects comme celui-ci, il est souhaitable dans un programme d'accueil.

Lorsque le travailleur arrive dans l'organisation, et durant ses premiers jours et mois, il est particulièrement sensible aux informations et événements qui se produisent autour de son travail. C'est une étape au cours de laquelle le travailleur commence à développer de nouveaux rôles à partir des diverses interactions qui se produisent dans l'environnement de travail. Durant cette période vous devrez agir, montrer vos compétences, prendre des décisions. Si dans votre environnement il n'y a aucune information sur la façon dont vous devez faire ce qu'on vous demande, ou si l'information n'est pas crédible, agiront selon leurs propres idées ou attentes sur la façon d'agir, acquises à partir de leur expérience précédent.

Programmes d'accueil ils conçoivent les messages et le ton sur lequel ils sont émis, pour guider l'introduction de l'employé dans le nouvel environnement social. Van Maanen et Schein ont décrit les différentes manières dont les entreprises ont tendance à accueillir et à guider leurs nouveaux employés dans la culture d'entreprise, à travers des tactiques de socialisation. Programmer les tactiques de socialisation qui correspondent le mieux au type de travailleur et aux attitudes que l'entreprise veut promouvoir, il est possible de façonner le comportement du nouveau travailleurs. Plus tard, Wanous et Colella ont explicitement introduit la persuasion dans le cadre du système d'interaction entreprise/travailleur. Le but de la persuasion est influencer et contrôler les attitudes et le comportement des travailleurs, qui essaient à leur tour de changer les conditions de l'environnement pour les adapter à leurs besoins et à leur personnalité. Les plans d'accueil et les stratégies d'accueil sont des éléments dynamiques du système de communication.

A travers les messages qui sont envoyés par ce moyen, le travailleur commence l'élaboration de ses premières impressions et idées sur son nouvel environnement. L'objectif est d'intégrer rapidement les nouveaux arrivants dans la structure relationnelle de l'organisation qui régit les lignes directrices d'action acceptées et sécuritaires, dans le nouveau lieu de travail. Pour cela, les responsables de la communication interne doivent prendre en compte à la fois les techniques de communication, la culture de l'organisation et les caractéristiques de la personne qui les rejoint.

Cet article présente une façon d'aborder la intégration des nouveaux collaborateurs, basé sur la conception de messages persuasifs. Pour cela, les différents facteurs affectant les caractéristiques persuasives des messages sont proposés, en tenant compte du type de destinataire auquel ils s'adressent. Messages qui ne prennent pas en compte les interrelations entre les différents éléments du système ils peuvent avoir une conception technique parfaite, mais d'un point de vue persuasif leur efficacité sera minimal.

La stratégie de communication interne lors de l'accueil et jusqu'à l'intégration du nouvel employé en tant que membre de l'entreprise, se conformerait à un modèle de croyances et de valeurs en accord avec la culture préexistante dans le entreprise. Le but ultime de la persuasion impliquerait donc l'apprentissage et la transformation des croyances et des valeurs. Cet apprentissage est la référence par laquelle le travailleur donne un sens aux événements et les interprète d'une manière cohérente avec la mission de l'organisation à laquelle il appartient.

C'est un processus d'adaptation, qui est réciproque. Ce processus devient visible dans les changements de comportement ou dans l'acquisition de nouveaux comportements, bien que ceux-ci ne soient pas le but ultime de la persuasion, mais seulement la manifestation de son effet. Les responsables de la communication interne devront décider, pour chaque contenu, quel est l'objectif immédiat ou final concernant l'incorporation et la pleine intégration du nouvel employé.

Le fait qu'un travailleur nouvellement embauché n'aille pas travailler directement avec des matières dangereuses n'implique pas qu'il ne soit pas souhaitable qu'il connaisse ces matières et comment éviter leur risque. Ces messages impliquent des changements de connaissances qui n'impliquent pas nécessairement des changements de comportement, car il n'a pas à interagir avec ces sujets.

D'autre part, nous pouvons promouvoir une attitude positive envers un comportement prudent en ce qui concerne le contact avec ces matières, sans considérer qu'il est nécessaire d'exiger le comportement, bien que s'il soit nécessaire de provoquer au moins un changement de croyances entretenu. Dans les deux cas, l'information implique des changements et pour que ceux-ci aient lieu, il est nécessaire que l'information soit convaincante. Si nous offrons des informations non convaincantes, elles seront généralement oubliées et le changement d'information n'aura pas eu lieu.

Par conséquent, le travailleur ne peut pas substituer une idée retenue sur un aspect du travail à une autre idée émergente, puisque l'idée nouvelle (cristallisée dans nouvelle information) n'a eu aucun impact sur sa personne, et peut difficilement être la cause d'un changement stable ou d'une transformation dans sa attitude. Pour simplifier, nous parlerons de changement d'attitude lorsque nous parlerons d'effets de persuasion, indiquant ainsi, Sauf indication contraire, les changements dans les informations, les changements dans les croyances et les changements dans les conduite.

Les objectifs finaux qui déterminent une stratégie de persuasion peuvent être spécifiés dans trois conditions ou éléments pertinents dans le processus de persuasion.

Le premier ferait référence à la persistance des changements produits par la communication, comme condition nécessaire pour évaluer l'effet de persuasion. Il est difficile de considérer comme convaincant un changement qui disparaît en même temps que la diffusion du message. Pour cette raison, de nombreux échanges de communication sont répétés, cherchant à maintenir et à consolider des attitudes préalablement formées. Le deuxième objectif qu'exige une stratégie de persuasion est la création de nouvelles attitudes souhaitable pour l'adaptation au travail dans l'organisation. Enfin, le troisième objectif à considérer est de être capable de transformer d'anciennes attitudes par de nouvelles attitudes plus en phase avec la culture et la mission de l'organisation.

Le travailleur peut commencer son travail dans l'organisation avec des attitudes concernant les problèmes de travail précédemment acquis. L'entreprise peut être intéressée à encourager les comportements associés à ces attitudes. Un type de conduite qu'il peut être intéressant de promouvoir sont ceux liés à l'innovation et à l'amélioration des procédures de travail. L'entreprise peut être intéressée à faire savoir au travailleur que toute idée qui identifie des défauts dans le processus de travail ou propose des moyens de l'améliorer sera la bienvenue. Le travailleur peut avoir eu des expériences antérieures à cet égard et être favorable à l'apport de nouvelles idées et suggestions d'amélioration. Si l'entreprise souhaite consolider et faire savoir que ces attitudes sont les bienvenues, la conception du message n'a pas besoin de faire un effort pour convaincre de la nécessité de croire aux arguments de défense de la idée. Ces travailleurs croient déjà (ont appris, accepté, assumé) l'idée que nous voulons promouvoir.

On peut se demander quel type de stratégie persuasive s'intègre chez des travailleurs déjà persuadés, et dont l'attitude est déjà cohérente avec les objectifs du message. Ce type de stratégie différencie deux types de travailleurs. D'une part, les travailleurs qui croient en l'idée et agissent conformément à celle-ci au travail, même s'ils ne savent peut-être pas comment le faire. Ces travailleurs n'ont qu'à se souvenir, garder à l'esprit la nécessité de continuer à exécuter le comportement associé à l'attitude déjà adoptée. Les messages que nous émettons doivent seulement avoir force du souvenir, du souvenir, de l'insistance routinière. D'un autre côté, nous pouvons trouver des travailleurs qui, étant d'accord avec l'idée que nous entendons promouvoir, ne croient néanmoins pas nécessaire d'agir en conséquence. La raison de ce comportement est généralement l'oubli, ou la croyance erronée d'agir conformément à l'idée défendue. La conception du message préparé pour stimuler les comportements chez les travailleurs qui approuvent ou soutiennent l'attitude liée à la comportement souhaité, doit être caractérisé par des arguments de nature émotionnelle, ou par une demande de comportements très spécifiques et béton.

Les messages dans ces types de situations peuvent être élaborés simplement en exigeant du travailleur un type d'action spécifique qui sous-tend l'attitude souhaitée. Par exemple, si nous créons une affiche pour défendre la qualité au travail, et qu'elle s'adresse à un groupe de travailleurs déjà attachés à cette idée, le jeu de Les images et le texte ne doivent pas souligner l'importance de la qualité, mais plutôt un mode d'action concret avec lequel le travailleur contribuerait quelque chose à la qualité dans son travail. Si tel est le design choisi, il faut considérer que le message sera plus affectif si on lui demande d'agir le plus tôt possible, non pas dans quelques jours, mais maintenant. Si le comportement souhaité n'est pas périodique, il est préférable de s'en souvenir lorsque le moment approche. Face à des comportements périodiques, la répétition continue du message peut produire un effet fatiguant.

La possibilité de séquencer le message ou de présenter des alternatives similaires avec des stimuli différents peut servir d'antidote à cette possible saturation de la communication. La routine quotidienne peut provoquer le sentiment que le comportement a déjà eu les effets souhaités, il est donc possible d'arrêter de le pratiquer. Nous nous référons à des comportements qui dépendent de la volonté du travailleur. Parfois, le travailleur continue de réfléchir à l'idée qui sous-tend le comportement souhaité et en donne une opinion positive. Cependant, vous pouvez développer le sentiment que ce soutien cognitif est suffisant.

La répétition du message doit être choisie dans les moments où l'on détecte ce soutien non conditionné au comportement impliqué. L'ennui et la prévisibilité engourdissent les idées, masquant les attitudes favorables dans la confusion des autres idées. immédiats ou surprenants, qui, bien qu'ils ne se maintiennent que pendant la présence du stimulus, sont soutenus par la force du nouveauté. C'est pourquoi nos messages, bien qu'émotionnels, doivent toujours apparaître comme roman dans leur quotidien, et simple. La simplicité dans l'explication des actions que nous demandons aux travailleurs est un facteur supplémentaire pour améliorer la compréhension et la volonté d'agir.

En règle générale, la persuasion émotionnelle doit prévaloir sur l'information ou les raisons. Nous n'avons pas besoin de convaincre ces travailleurs de l'acceptation de l'attitude, mais de la conscience qu'ils ne font pas eux-mêmes ce qu'ils pensent devoir faire. Par exemple, s'ils savent quand et comment porter des gants de protection, et pensent qu'il est nécessaire de le faire, il suffit de leur rappeler que dans cette entreprise il faut le faire aussi et de leur demander de le faire, énergiquement. Ce type de travailleur n'a pas besoin de plus d'informations, il a seulement besoin de plus d'implication, c'est-à-dire plus d'engagement envers l'idée. Nous essaierons de vous faire comprendre que votre comportement n'est pas cohérent avec votre attitude envers l'idée. La stratégie la plus efficace consiste généralement à proposer des arguments capables d'éveiller les émotions du travailleur.

Donner plus d'informations est inutile, puisqu'il est déjà convaincu. Dans ce contexte, éveiller les sentiments du travailleur par rapport aux conséquences de ne pas agir est plus efficace que, par exemple, montrer que ne pas agir a des conséquences négatives. Les messages destinés à la mémoire n'ont qu'à évoquer l'idée sans avoir besoin de convaincre. Les informations que nous proposons doivent viser à se rappeler comment et quand spécifier le comportement souhaité, il n'est pas nécessaire de discuter de son besoin ou de sa valeur. En revanche, il est préférable d'utiliser des conclusions implicites.

Par exemple, des signes très visibles (de couleurs, de dessins) peuvent être utilisés sur une affiche qui rappelle une date. Ce signal est un message explicite (la date pour faire quelque chose) mais avec une conclusion implicite (ce qu'il faut faire). Ces travailleurs sont motivés par l'idée proposée et sont conscients de ses différents aspects, par exemple ce qu'ils doivent découvrir par eux-mêmes quand et comment agir selon leurs propres engagements. Liberté dans le choix de l'engagement à l'attitude, découvrant par eux-mêmes l'idée clé du message, provoque un processus d'intériorisation qui favorisera la continuité de l'engagement personnel dans le comportement évoqué.

Stratégies persuasives qui visent à créer de nouvelles attitudes sont propres à élaborer des messages dont le contenu de référence est inconnu du travailleur. Bien qu'il faille tenir compte de l'attitude antérieure du travailleur concernant l'objectif du message, dans ces cas, nous allons chez un travailleur qui n'a pas été informé de l'idée que nous voulons inculquer. Pour cette raison, il est un travailleur mal informé. Le travailleur peut ne pas être informé, soit parce qu'il n'a pas eu l'occasion d'avoir des informations correctes, soit parce qu'il ayant eu accès à des informations adéquates, son attitude générale est désintéressée ou au mieux de neutralité.

L'élaboration du message, Que la chaîne de diffusion soit écrite, visuelle ou orale, vous devez tenir compte de la perspective générale concernant le manque d'information et l'information précise sur l'attitude du travailleur quant à la raison de ne pas être informé. La suggestion centrale est que le message doit être principalement informatif. Petty et Cacciopo ont distingué entre une voie de persuasion centrale et une voie de persuasion périphérique. C'est dans le canal central que l'information a un rôle plus prédominant, étant la persuasion qui est dirigée par cette voie la plus efficace en termes de persistance dans le temps. Dans le cas des nouveaux employés qui ont besoin d'informations sur leur nouvel emploi et leur nouvelle entreprise, si nous pouvons transmettre ces informations de manière convaincante, cela aura un effet plus durable. Pour cela, nous devons garder à l'esprit que la capacité de conviction de ces messages a deux barrières fondamental: celui de la motivation du travailleur à être attentif à l'information et celui de sa capacité à le comprendre. Concernant la barrière de la motivation des travailleurs, il faut distinguer s'il y a une attitude de désintérêt ou s'il y a une certaine neutralité.

La capacité de comprendre les informations il peut être enrichi d'une conception simple et pédagogique adaptée au niveau de compréhension du travailleur. Il est d'usage d'informer le travailleur nouvellement arrivé de ses nouvelles tâches en partant du principe qu'il sait ce qui est évident pour l'informateur. L'erreur d'inonder le travailleur d'informations est également parfois commise, dont la plupart sont des informations complexes et inutiles au cours des premiers mois ou semaines. En ce sens, les manuels, bulletins ou guides doivent pouvoir synthétiser ou proposer les informations nécessaires de manière progressive. Si l'information est fournie par l'intermédiaire d'anciens combattants ou de superviseurs, ils doivent être prêts à donner des informations claires sur aspects pertinents de leur travail, aller à l'essentiel et ne pas s'attarder sur des détails qui détournent l'attention de ce essentiel.

Dans tous les cas, encadrement les premiers jours, Il n'est pas seulement reconnaissant envers le travailleur (l'appréciation de celui-ci diminue avec l'expérience) mais il a aussi le pouvoir de permettre au répétition du message, en ajoutant de nouveaux détails qui facilitent progressivement la compréhension de ce que l'on attend réellement de lui. Si la manière dont le message est délivré ne clarifie pas ce que l'on attend du travailleur, parce que l'idée sous-jacente est incompréhensible, le travailleur dirigera son Attention à la recherche d'indices qui vous aident à adopter un comportement qui peut être accepté par l'organisation, détournant votre attention de l'exécution de votre devoirs. Cela n'implique pas qu'il ne fasse pas son travail, cela implique que l'optimisation de son comportement, bien dans les tâches spécifiques au poste, bien dans les règles de conduite, ils peuvent être retardés par devoir apprendre par frapper/manquer. Les manuels où les normes et les procédures sont spécifiées devraient synthétiser suffisamment pour Éliminez les éléments d'information inutiles pour un nouveau travailleur, qu'il faut éviter d'inonder de information. En réalité, la surcharge d'informations est tout aussi mauvaise pour les débutants que pour les vétérans.

La motivation, d'autre part, cela dépend de notre capacité à identifier vers lequel des deux types de travailleurs nous devons adresser notre message. Bien que la méconnaissance du message détourne l'attention sur des éléments périphériques, un message dense, lourd, bien que peut être compris, il peut ne pas être pris en compte car il nécessite une motivation pour l'écouter ou le lire suffisamment attention. Alors que dans le cas de la compréhension, les différences entre les travailleurs proviennent de leur expérience et de leur formation sur le sujet, dans le cas de Dans le cas de la motivation, on peut simplifier ces différences selon que le travailleur est mal informé ou neutre par rapport à l'idée en cause. transmettre. L'objection du premier est fondamentalement d'accès à l'idée, à ses arguments, donc de compréhension. On peut facilement motiver ce travailleur non averti avec des messages agréables, simples, clairs, attrayants.

Le travailleur neutre par rapport à l'objet central du message n'a cependant pas été informé du sujet qu'il devrait connaître car il n'a pas trouvé de raisons de s'y intéresser. La barrière de la compréhension a peut-être été surmontée, mais peut-être n'avez-vous pas trouvé, dans la compréhension élaborée de l'idée, un lien avec vos besoins. L'entreprise doit s'efforcer de vous offrir les informations d'une manière qui vous intéresse, c'est-à-dire qu'il est clair que le sujet que vous devez connaître est lié à vos besoins.

Dans le cas de la façon de faire le travail, ce lien est évident, ce n'est pas le type d'idées qui conviennent à ce profil de travailleur et à cet objectif de persuasion. Ce travailleur peut avoir plus de mal à comprendre pourquoi il doit participer à des réunions que l'entreprise considère comme essentielles pour le amélioration de la qualité ou du sentiment d'équipe, ou pourquoi changer les habitudes de travail si celles qu'il a offrent la même performance. Le manque de motivation peut donc provenir d'éléments liés à la politique ou à la culture de travail de l'entreprise. Le travailleur neutre a besoin d'être convaincu qu'il doit faire un effort pour adopter ces normes dont il doit intérioriser le sens.

Les messages adressés au travailleur neutre doivent combiner les informations avec des éléments de persuasion non informatifs. Ces éléments doivent suggérer et faire comprendre au travailleur l'importance d'être attentif à cette information, et bien sûr d'en accepter le contenu. Le message le mieux conçu à cet effet doit combiner des arguments logiques-rationnels ou informatifs avec des arguments émotionnels. Cette combinaison doit viser à montrer au travailleur que notre proposition est liée à ses sentiments et ses besoins. Une façon de transmettre ce lien peut être d'associer ces besoins personnels à une implication dans l'entreprise. Il est relativement facile de réaliser cette association de manière logique, cependant, elle est plus difficile à intérioriser. Le travailleur neutre cessera d'être neutre s'il voit bien que ce qu'on lui demande a trait à l'intégration dans l'entreprise, au fait d'être un membre accepté et reconnu du groupe de travail. En ce sens, les travailleurs les plus individualistes sont plus réticents à accepter et à adopter des idées de cette manière. transmis, et dans ces cas l'argumentation devrait incorporer une allusion à des ambitions syndicales d'une plus individuel. Un type d'argument ou un autre doit être associé à l'acceptation de l'idée, de telle sorte qu'ils éveillent l'intérêt de l'accepter, mais ils ne doivent pas devenir l'objectif du message.

L'utilisation d'images capable de visualiser la conclusion finale de la proposition, sous forme d'exemple, sera plus efficace que des messages élaborés avec une information soignée, dont l'effort d'attention dans sa lecture est peu susceptible de motiver ce type de travailleur neutre. Ce travailleur est plus susceptible de douter de ce que nous lui disons et peut émettre des objections au contenu du message en le comparant avec d'autres types de propositions, et donc remettre en question la validité ou la nécessité de prêter attention à ce que nous proposons, considérant qu'il peut y avoir d'autres les propositions. Dans ces cas, il peut être efficace de développer des arguments contenant des critiques valables, connues et compréhensibles pour le travailleur, sur les propositions concurrentes, le cas échéant. Enfin, la conclusion que nous proposons sur le sujet proposé doit être clairement explicite. La raison en est le manque de motivation du travailleur face à la question, ce qui provoque son manque d'intérêt à faire un effort d'écoute et d'assistance. La conclusion explicite rend la demande sous-jacente claire dans le message, et le travailleur n'a pas à travailler lui-même à la conclusion. En revanche, si l'élément informationnel prédomine, nous sommes capables de simplifier et de relier cette information à leur ressenti, la conclusion explicite nous permettra d'y voir plus clair.

Le travailleur non informé mais potentiellement intéressé peut être motivé par l'écoute. La conception destinée à ce type de travailleur ne nécessite pas de combiner des éléments émotionnels avec l'information. C'est un avantage et c'est que nous pouvons offrir les informations directement, avec moins de précautions, et inclure plus d'informations dans le même support ou canal. De plus, il suffit d'être unilatéral et d'informer uniquement sur notre proposition et ses avantages. L'obstacle à l'acceptation de l'idée, le plus visible chez ce type de travailleur, est leur capacité de compréhension, qui d'autre part doit également être considérée dans le cas du travailleur précédent. Par conséquent, dans les deux cas, nous devons être très pédagogiques, d'autant plus que les informations que nous avons à offrir pour parvenir à la formation de la nouvelle attitude sont techniques et complexes. En ce sens, nous serons positifs concernant les arguments proposés, en essayant de simplifier et de souligner les aspects les plus pertinents, en évitant la confusion avec des arguments non essentiels.

Le travailleur mal informé mais potentiellement motivé acceptera mieux les arguments proposés par une conclusion implicite. La conclusion du message doit être déduite de la « lecture » des arguments. Avec cela, nous incitons le travailleur lui-même, dont nous nous souvenons qu'il est motivé par l'attention au message, à élaborer une conclusion propre déduite de l'élaboration du message, en s'efforçant de comprendre ce que vous devez savoir et Fabriquer. Ce travail et sa propre conclusion génèrent un sentiment de liberté dans le choix de votre nouvelle attitude qui augmente l'effet de la persistance et de l'engagement envers celle-ci. Vous devez simplement vous assurer que la conclusion souhaitée est facile à obtenir et que le message n'est pas si ambigu qu'il puisse conduire à des conclusions erronées, contradictoires ou indésirables.

La présence d'un expéditeur du message il peut également influencer son acceptation. Il existe plusieurs possibilités pour diffuser des messages aux travailleurs. On peut préparer des messages signés par l'entreprise, par les syndicats, anonymes, ou où l'image des personnes avec lesquelles s'identifier est prédominante parce qu'elles se sentent semblables ou amicales.

Lequel d'entre eux ou d'autres choisir pour nos fins dépend encore une fois de l'objectif persuasif et à qui cet objectif s'adresse. Dans le cas du travailleur peu informé mais intéressé par le sujet, il n'est pas nécessaire d'insister sur un émetteur particulièrement attractif pour le travailleur (cela ne nuit pas sauf quand il détourne l'attention du message). Ce type de travailleur est intéressé à écouter le message, pas à savoir qui le dit. S'il est vrai qu'un expéditeur négatif détournera l'attention du message et ne sera pas bénéfique. Un émetteur neutre dans sa crédibilité ou perçu comme un spécialiste du sujet proposé est l'idéal pour ce type de travailleur. Cependant, le travailleur neutre a besoin de se croire et de se sentir obligé de prêter attention au message, donc que dans sa conception, une tentative devrait être faite pour choisir un émetteur crédible pour étayer les informations offert. Grâce à cet émetteur, le travailleur se sentira plus motivé pour accepter ce que nous avons à dire. En ce sens, l'émetteur doit être choisi pour ses caractéristiques particulières d'attractivité et de crédibilité pour le travailleur, par rapport au thème proposé. L'empathie est un facteur très pertinent ici. Il en est ainsi parce que l'empathie offre une crédibilité à l'émetteur pour des raisons émotionnelles. Nous avons justement besoin que le travailleur s'implique émotionnellement dans le sujet pour qu'il soit amené à analyser le message et à assimiler les informations proposées. L'émetteur émotionnellement crédible peut beaucoup aider dans cette tâche.

Enfin, ne le perdons jamais de vue le but est de créer une nouvelle attitude, et qu'elle dure. Par conséquent, quelles que soient les nuances émotionnelles et pédagogiques que nous pouvons inclure dans la conception du message avec le soutien que nous choisissons, le but ultime est d'offrir des raisons, des faits, des idées pour soutenir une position favorable vers un nouveau sujet pour le employé.

Les nouveaux arrivants dans une entreprise ou une organisation ont une expérience professionnelle antérieure dont ils apportent une certaine croyances acquises et habitudes établies. Dans certaines professions et dans certains types de travailleurs, il y a eu l'occasion d'apprendre des méthodes de travail et d'acquérir des routines et des opinions sur la façon dont les choses devraient être. La fixation de ces idées joue un rôle important dans la façon dont le travailleur comprend ce qui lui arrive au travail. Ces travailleurs arrivent dans la nouvelle organisation avec des idées déjà établies, et dans de nombreux cas, il est nécessaire que les attitudes soutenues par ces idées changent. Là encore, la complexité de l'expérience en entreprise nous amène à penser qu'il est nécessaire de distinguer entre deux types de travailleurs différents, à la portée de ceux qui viennent avec leurs propres idées et acquis. Premièrement, il y a les travailleurs qui ont des attitudes fondées sur la désinformation, et deuxièmement, les travailleurs qui, ayant des attitudes fondées sur des informations correctes, montrent une attitude contraire à celle souhaitée par le entreprise.

L'ouvrier qui arrive dans l'entreprise avec une attitude entraînée Concernant une idée, qui est appuyée par de faux arguments, il s'agit généralement d'une personne qui a déjà eu une expérience professionnelle vaste ou similaire à l'actuelle, et estime qu'il est possible de généraliser son expérience à n'importe quelle situation particulière sans avoir à évaluer la différences. C'est un type de travailleur qui réagit mal lorsqu'il pense que quelqu'un essaie de le convaincre qu'il a tort. Cependant, il n'a vraiment pas raison. Lorsque nous concevons le message, nous devons tenir compte de cette contradiction. D'autre part, le fait qu'il ne se soucie pas de confirmer la véracité de ses croyances le place dans le type d'interlocuteur peu impliqué dans le sujet, il considère donc qu'il ne mérite pas plus d'efforts du fait de son partie. C'est donc un travailleur à qui l'idée à transmettre ne semble pas pertinente et croit avoir des raisons de continuer à penser qu'il n'y a plus besoin d'y penser, il l'a déjà bien compris. Vous pouvez accepter ce que la direction vous dit, mais lorsqu'elle ne vous voit pas, vous continuerez à adopter des comportements cohérents avec votre attitude antérieure et non avec celle indiquée par l'entreprise.

L'ouvrier qui vient avec ses propres idées bien fondées, au contraire, il sait ce qu'il pense et sait pourquoi. C'est un travailleur qui a pris la peine d'évaluer ses croyances et d'avoir une position sur celles-ci qu'il peut défendre en remettant en cause les idées qui s'opposent à son attitude. C'est donc un travailleur expérimenté et motivé par le thème central du changement d'attitude. En ce sens, il est plus facile de répondre à la nécessité pour vous d'adopter le point de vue de l'entreprise, car vous n'avez pas besoin de vous défendre contre la perception que vous pourriez avoir tort. Ce n'est pas que l'entreprise se trompe et veuille vous convaincre d'adopter la mauvaise attitude. La raison peut être défendue de différents points de vue, l'entreprise en défend un, et le travailleur en défend un autre, et sait pourquoi il le fait. C'est un type de travailleur ouvert à ce qu'on lui offre de bonnes raisons de changer. Mais pour cette raison même, il est difficile que cela change, à moins qu'il n'y ait de très bonnes raisons à cela.

La manière d'aborder l'élaboration du message c'est très similaire chez les deux interlocuteurs. En général, nous devons offrir des informations convaincantes dans les deux cas. Cependant, chez l'ouvrier aux idées erronées, il faut d'abord prendre soin de découvrir les erreurs de son informations, objections cachées qui peuvent vous amener à rejeter les arguments de l'entreprise sans raison valable apparent. Tous deux croient avoir une opinion sincère et vraie, la réalité concernant le fondement de leur attitude diffère. Par conséquent, la stratégie de persuasion fondamentale sera basée sur l'offre de données, de faits. Les justifications de notre position soutenues par des valeurs morales ou en association avec des émotions n'ont pas de résultats par elles-mêmes, ou comme pivot de la argumentation, parce que ces interlocuteurs savent ce qu'ils veulent dans leur travail, ils défendent émotionnellement la congruence des arguments qu'ils donnent la raison. Nous devons concevoir les messages de telle sorte que le cœur d'entre eux soit la logique des arguments, en utilisant des données précises. L'ambiguïté des informations proposées les rendra peu convaincantes et activera le désir de contre-argumentation interne ou explicite (dépend de la liberté perçue ou de la capacité de dire ce que qu'ils pensent).

Ce sont eux, des travailleurs qui peuvent grandement influencer leurs collègues. Ils se sentent comme des vétérans, avec des idées claires et sachant ce qu'ils font, sûrs d'eux. Ces nouveaux collègues dans un environnement où l'attitude à former n'est pas bien établie, peuvent générer un environnement contraire à celui-ci.

Les messages que nous concevons doivent veiller à faire des réclamations retentissantes s'ils ne sont pas clairement étayés par des preuves irréfutables. Il est commode, avec ces interlocuteurs, de voir d'où viennent les informations proposées. Il est très utile, en raison de sa force dans ce type de travailleurs, de faire des démonstrations pour qu'ils puissent voir pourquoi on leur demande d'adopter cette attitude. Apprendre de sa propre expérience, ou dans le cas de l'utilisation d'affiches, la visualisation d'exemples démonstratifs de la Les bénéfices de l'attitude demandée sont très utiles, car c'est à ce type d'argumentation que ceux-ci sont les plus sensibles. travailleurs. Cependant, nous devons veiller à ce qu'ils sachent que nous connaissons les effets opposés. Ils connaissent bien le sujet, surtout ceux qui ont une attitude contraire bien fondée.

Nous devons vous faire savoir que on le connait bien aussi. De cette façon, nous démontrons une compétence sur le sujet, que nous savons ce que nous défendons et pourquoi. Mais en plus, on peut anticiper leurs objections, en évitant de détourner l'attention des arguments fondamentaux que l'on veut défendre. En acceptant de connaître votre position et de la comprendre, laissez-nous vous offrir les avantages de notre point de vue, qui compense ces avantages et en offre d'autres plus utiles pour le travail dans cette entreprise. Rappelons que des messages très différents de l'attitude entretenue par ces travailleurs renforcent leur attitude. En ce sens, si nous acceptons d'abord les arguments vrais et raisonnables qui soutiennent leur attitude, alors il est plus facile de leur demander d'accepter les avantages des nôtres, à commencer par ceux qui ne nient pas leur croyances. Ainsi, petit à petit, aidés d'expériences personnelles et de données capables de démontrer, sans renier ou rejeter leurs propres positions, ils accepteront et se rapprocheront de plus en plus de l'attitude souhaitée. Surtout avec des travailleurs avec leurs propres idées bien fondées, y aller petit à petit est plus efficace que de faire semblant provoquer un changement immédiat, qui de toute façon ne resterait que devant le superviseur et toujours avec un sentiment de oppression.

Le mauvais travailleur est facile à convaincre s'il peut « voir » les avantages de l'attitude contraire, et croit avoir découvert son erreur sans nécessairement admettre qu'il était tort. Si la conception du message suggère qu'il est faux, votre attention ne sera pas dirigée vers la véracité ou la crédibilité des arguments, mais vers la crédibilité de son émetteur, percevant qu'il veut seulement lui imposer une idée, qu'il n'est pas sincère lorsqu'il l'informe des conséquences de l'idée. Leur réaction visera à défendre leur autonomie et protestera implicitement contre le sentiment de perte de liberté.

La réaction contre la tentative de conviction peut apparaître chez l'ouvrier averti, mais elle est plus difficile. Si notre message est perçu comme compétent, il acceptera d'écouter sans prendre de position défensive, car il a intérêt à bien connaître l'idée et à adopter la bonne position. Avec lui la lutte argumentative n'est pas de le convaincre de son erreur, mais de le convaincre de changer la priorité de la valeur donnée aux faits et connu de lui, relatif à l'idée centrale de changement d'attitude, ou prenant en compte d'autres données qu'il a reléguées au second plan plat.

Une stratégie très appropriée avec le mauvais travailleur consiste à développer des messages qui vous permettent de poser des questions internes sur la véracité de vos idées. Pour cela, nous concevrons un message simple, didactique, où nous lui proposerons des données, des faits, des raisons, toujours crédibles pour lui, mais dont la qualité être celui de pouvoir être mis en contraste avec d'autres idées erronément détenues par lui, afin qu'il puisse découvrir par lui-même qu'il a tort. Provoquons l'auto-questionnement avec une question dirigée mais avec la conclusion implicite. Une autre façon de faire prendre conscience de l'erreur est de développer des messages dans lesquels le travailleur est encouragé à poser des questions, l'incitant directement à réfléchir au problème.

Avec le travailleur contraire à l'attitude souhaitée mais avec des raisons pour qu'elle ne se trompe pas, la meilleure stratégie est celle de la réciprocité. Celui-ci consiste en accepter la viabilité de vos motifs, puis vous demander d'accepter réciproquement certains des arguments qui défendent notre position. Le format le plus plausible est le canal face-à-face, mais il peut également être appliqué à l'élaboration de messages sur des affiches. Par exemple, avec deux scènes, dans l'une on est d'accord avec lui et dans l'autre, avec une contradiction subtile qui ne le devient pas, on demande qu'un autre point de vue soit aussi raisonnable.

Une stratégie similaire consiste à donner la raison puis à la nuancer doucement, en évitant la résistance des travailleurs et en faisant accepter la nuance. Cette acceptation implique un pas en avant dans l'approche de l'attitude souhaitée. L'ouvrier se voit, petit à petit, accepter des positions de plus en plus proches de celles souhaitées par le changement d'attitude. Une dérivation de cette stratégie argumentative est de remettre en question la cohérence de leurs propres attitudes, cherchant à comparer les attitudes en dehors du travail et entretenues par le travailleur avec son attitude en le travail. Si le sujet est transférable d'une sphère à une autre et que l'attitude n'est pas cohérente, cela peut être une bonne stratégie car elle fait référence à la cohérence de votre propre comportement.

Enfin, du fait des caractéristiques des deux interlocuteurs, la crédibilité de l'émetteur est très relative. En général, pour toute situation de persuasion, l'émetteur ne devrait jamais avoir d'effets négatifs. Sur cette base, la prépondérance de l'expéditeur sur le message n'est pas nécessaire dans cet objectif persuasif. Ici, le noyau doit être les faits, et non leur émetteur. Mais pour mettre certains émetteurs les plus efficaces sont ceux qui peuvent être perçus, dans le cas de travailleur avec des idées non fausses, comme compétent, et dans le cas du mauvais travailleur, comme sincère.

Nous avons proposé une typologie de cinq types de travailleurs selon leur position par rapport à l'idée que nous voulons leur transmettre. A partir de cette typologie, il est possible proposer la conception du message à partir de trois objectifs de persuasion différent. Ces objectifs tiennent compte de la particularités des travailleurs à qui s'adresse la communication. La possibilité de proposer la conception de messages persuasifs en fonction de leur objectif souligne le caractère systémique et interactif de l'expérience organisationnelle. Cet accent est en soi une justification de la nécessité de planifier les messages en fonction du type de travailleur à qui ils s'adressent. Surtout si on peut identifier caractéristiques similaires dans un grand groupe de travailleurs, la conception du message dirigé vers ces caractéristiques peut maximiser l'efficacité de persuasion de celles-ci.

Les supports et canaux de communication utilisés sont des moyens qui doivent être au service de l'objectif de persuasion et choisis en fonction de celui-ci. La personne en charge de la communication interne doit diriger et avoir le contrôle sur les messages et les manières de les diffuser, et non l'inverse. Le support et la conception du message ne doivent pas conditionner son contenu, c'est une forme de manque de contrôle sur la communication. La conception de messages persuasifs dans l'organisation, en fonction de ses objectifs tels que proposés ici, est une manière de considérer la nature systémique de l'expérience de travail.

Cet article est simplement informatif, dans Psychology-Online, nous n'avons pas le pouvoir de poser un diagnostic ou de recommander un traitement. Nous vous invitons à vous rendre chez un psychologue pour traiter votre cas particulier.

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