Nagovaranje novih zaposlenika

Uključivanje na novi posao implicira za radnika potrebu da prati nove poruke čije je značenje dvosmisleno, stvarajući napetost i nesigurnost. Postoji nekoliko izvora napetosti tipičnih za početak novog radnog iskustva. Među njima se ističu želja da se ponašaju na prihvatljiv način za kolege i nadzornike ili neznanje o profesionalnim rizicima novog posla.

Pozivamo vas da nastavite čitati ovaj članak iz PsicologíaOnline, koji se bavi Nagovaranje novih zaposlenika.

Indeks

1. Nagovaranje novih zaposlenika
2. Ciljevi uvjeravanja
3. Strategije uvjeravanja za učvršćivanje stavova iz prethodnog rada
4. Strategije uvjeravanja za stvaranje novog stava
5. Strategije uvjeravanja za promjenu stava
6. Završetak

Radnik mora otkriti, razumjeti i zauzeti stavove kao svoje (procjena skupa uvjerenja i vrijednosti koje vode akciju) potrebne za njihovu integraciju i dobre performanse u poduzeću. Morate razumjeti ključeve ovih stavova, morate ih prihvatiti i obvezati se na njih kao na najbolje način da se izbjegne odbacivanje u društvenom okruženju ili žrtva profesionalnog rizika predstaviti. Iz tog je razloga poželjna prisutnost u društvu kulture komunikacije koja uredno prihvaća poruke koje pridošlicu vode na novom poslu.

Novi radnik u tvrtku stiže spreman upiti informacije koje su vam ponuđene. Želite biti prihvaćeni socijalno, s istim intenzitetom kao što želite dobro raditi svoj posao ili vam barem ne zamjerati što ga loše obavljate. U mnogim slučajevima dolazi s namjerom da to učini zasluge za ostanak.

S druge strane, radnik svoju vezu započinje širokim nizom očekivanja koja će ga uvjetovati interakcije s članovima organizacije i sa položajem, a to može utjecati na njihovu sigurnost osobni. Na primjer, novi zaposlenik može na pljačku u tvrtki reagirati na rizičniji način, vođeni idejom da im dokazivanje "kockanja" za tvrtku može pomoći da poboljšaju svoje poslovanje ugovor. Novi zaposlenik koji se ponaša na ovaj način mora znati da tvrtka ima osiguranje od krađe i da njegov postupak ne donosi korist tvrtki. Komunikacijski plan koji uključuje ovakve aspekte, poželjno je u programu dobrodošlice.

Kad radnik stigne u organizaciju, i tijekom svojih prvih dana i mjeseci, posebno je osjetljiv na informacije i događaje koji se događaju oko njegovog posla. To je faza u kojoj radnik počinje razvijati nove uloge iz različitih interakcija koje se događaju u radnom okruženju. U tom ćete razdoblju morati djelovati, pokazati svoje vještine, donositi odluke. Ako u vašem okruženju nema podataka o tome kako biste trebali učiniti ono što se od vas traži ili podaci nisu vjerodostojni, ponašat će se prema vlastitim idejama ili očekivanjima o tome kako postupiti, stečenim iz njihovog iskustva prethodni.

Programi dobrodošlice oni oblikuju poruke i ton kojim se emitiraju, voditi uvođenje zaposlenika u novo društveno okruženje. Van Maanen i Schein opisali su različite načine na koje tvrtke imaju tendenciju dobrodošlice i usmjeravanja svojih novih zaposlenika u kulturi poduzeća kroz taktike socijalizacije. Programiranje taktika socijalizacije koje najbolje odgovaraju vrsti radnika i stavovima koje tvrtka želi promovirati, moguće je oblikovati ponašanje novog radnici. Kasnije su Wanous i Colella izričito uveli uvjeravanje kao dio sustava interakcije između tvrtke i radnika. Cilj uvjeravanja je utjecati i imati kontrolu nad stavovima i ponašanjem radnika, koji zauzvrat pokušavaju promijeniti uvjete okoline kako bi ih prilagodili svojim potrebama i osobnosti. Planovi dobrodošlice i strategije prijema dinamični su elementi komunikacijskog sustava.

Kroz poruke koje se ovim putem šalju, radnik započinje s razradom svojih prvih dojmova i ideja o svom novom okruženju. Cilj je brzo integrirati pridošlice u relacijsku strukturu organizacije koja upravlja prihvaćenim i sigurnim smjernicama djelovanja na novom radnom mjestu. U tu svrhu odgovorni za unutarnju komunikaciju moraju uzeti u obzir i komunikacijske tehnike, kulturu organizacije i osobine osobe koja im se pridružuje.

Ovaj članak predstavlja jedan od načina pristupa integracija novih zaposlenika, temeljen na dizajnu uvjerljivih poruka. U tu svrhu predlažu se različiti čimbenici koji utječu na uvjerljive karakteristike poruka, uzimajući u obzir vrstu primatelja kojem su upućene. Poruke koje ne uzimaju u obzir međusobne odnose između različitih elemenata sustava mogu imati savršen tehnički dizajn, ali s uvjerljivog gledišta njihova će učinkovitost biti minimalno.

Strategija interne komunikacije tijekom dobrodošlice i sve dok se novi zaposlenik ne integrira kao član tvrtke, prilagodio bi obrazac vjerovanja i vrijednosti koji se podudaraju s već postojećom kulturom u poslovanje. Krajnji cilj uvjeravanja stoga bi uključivao učenje i transformaciju uvjerenja i vrijednosti. Ovo je učenje referenca kojom radnik daje smisao događajima i tumači ih na način koji je u skladu s misijom organizacije kojoj pripada.

To je proces prilagodbe, koji je obostran. Taj proces postaje vidljiv u promjenama u ponašanju ili u stjecanju novih ponašanja, iako to ne bi bio konačni cilj uvjeravanja, već samo očitovanje njegova učinka. Odgovorni za internu komunikaciju morat će za svaki sadržaj odlučiti što je neposredni ili konačni cilj u vezi s ugradnjom i potpunom integracijom novog zaposlenika.

Činjenica da novozaposleni radnik ne ide izravno na rad s opasnim materijalima ne znači da im je nepoželjno poznavati te materijale i kako izbjeći rizik. Te poruke podrazumijevaju promjene u znanju koje ne podrazumijevaju nužno i promjene u ponašanju, jer ono ne mora komunicirati s tim subjektima.

S druge strane, možemo promovirati pozitivan stav prema opreznom ponašanju u vezi s kontaktima s tim stvarima, a da se ne smatra potrebnim zahtijevati takvo ponašanje, premda ako je potrebno izazvati barem jednu promjenu u uvjerenjima održavati. U oba slučaja informacije podrazumijevaju promjene i da bi se one mogle dogoditi, nužno je da informacije budu uvjerljive. Ako nudimo neuvjerljive informacije, one će se obično zaboraviti i do informativne promjene neće doći.

Stoga radnik ne može zamijeniti ideju koja se zadržava na nekom radnom aspektu drugom idejom u nastajanju, budući da je nova ideja (iskristalizirala se u nove informacije) nije imao utjecaja na njegovu osobu i teško može biti uzrok stabilne promjene ili transformacije njezine osobe stav. Radi jednostavnosti, pozvat ćemo se na promjenu stavova kada govorimo o učincima uvjeravanja, ukazujući tako, Ako nije navedeno, promjene u informacijama, promjene u uvjerenjima i promjene u ponašanje.

Konačni ciljevi koji određuju strategiju uvjeravanja mogu se odrediti u tri uvjeta ili relevantnim elementima u procesu uvjeravanja.

Prva bi se odnosila na ustrajnost proizvedenih promjena komunikacijom, kao nužni uvjet za procjenu učinka uvjeravanja. Teško je smatrati uvjerljivom promjenom koja nestaje istodobno s emitiranjem poruke. Iz tog se razloga ponavljaju mnoge komunikacijske razmjene, nastojeći zadržati i učvrstiti prethodno formirane stavove. Drugi cilj koji zahtijeva strategija uvjeravanja je stvaranje novih stavova poželjno za prilagodbu posla u organizaciji. Konačno, treći cilj koji treba razmotriti je biti u stanju transformirati stare stavove novim stavovima koji su više u skladu s kulturom i misijom organizacije.

Radnik može započeti svoj rad u organizaciji sa stavovima u vezi s prethodno stečenim radnim pitanjima. Tvrtka bi mogla biti zainteresirana za poticanje ponašanja povezanih s tim stavovima. Jedna vrsta ponašanja koja bi mogla biti od interesa za promicanje su ona koja se odnose na inovacije i poboljšanje radnih postupaka. Tvrtka bi mogla biti zainteresirana da stavi do znanja radniku da će svaka ideja koja identificira nedostatke u radnom procesu ili predložiti načine za njegovo poboljšanje biti dobrodošla. Radnik je možda imao prethodnih iskustava u tom pogledu i bio bi naklonjen doprinosu novih ideja i prijedloga za poboljšanje. Ako je tvrtka zainteresirana za konsolidaciju i davanje do znanja da su ti stavovi dobrodošli, dizajn Poruka se ne treba truditi uvjeriti u potrebu vjerovanja u obrambene argumente ideja. Ti radnici već vjeruju (naučili su, prihvatili, pretpostavili) u ideju koju želimo promovirati.

Možemo se zapitati kakva uvjerljiva strategija odgovara već uvjerenim radnicima i čiji je stav već u skladu s ciljevima poruke. Ova vrsta strategije razlikuje dvije vrste radnika. S jedne strane, radnici koji vjeruju u ideju i na poslu se ponašaju u skladu s njom, iako možda ne znaju kako to učiniti. Ovi se radnici trebaju samo sjetiti, imajte na umu potrebu da nastave s ponašanjem vezanim uz već zauzeti stav. Poruke koje izdajemo trebaju samo imati sila prisjećanja, sjećanja, rutinskog inzistiranja. S druge strane, možemo pronaći radnike koji se slažu s idejom koju namjeravamo promovirati, no oni ne smatraju potrebnim postupati u skladu s njom. Razlog takvom ponašanju obično je zaborav, ili pogrešno uvjerenje da se postupa u skladu s obranjenom idejom. Dizajn poruke pripremljen za poticanje ponašanja radnika koji se slažu ili podržavaju stav vezan uz željeno ponašanje, mora biti karakterizirano argumentima emocionalne prirode ili zahtjevom za vrlo specifičnim ponašanjem i beton.

Poruke u ovoj vrsti situacije mogu se razraditi jednostavno zahtijevajući od radnika određenu vrstu radnje koja je u osnovi željenog stava. Na primjer, ako stvorimo poster za obranu kvalitete na poslu, a namijenjen je skupini radnika koji su već predani ovoj ideji, igra Slike i tekst ne smiju isticati važnost kvalitete, već konkretan način djelovanja kojim bi radnik nešto pridonio kvaliteti u svom radu posao. Ako je ovo odabrani dizajn, moramo uzeti u obzir da će poruka biti učinkovitija ako od nje zatražimo da djeluje što je prije moguće, ne za nekoliko dana, već sada. Ako željeno ponašanje nije periodično, najbolje ga je zapamtiti kad se trenutak približi. Suočeni s periodičnim ponašanjem, kontinuirano ponavljanje poruke može proizvesti zamorni efekt.

Mogućnost sekvenciranja poruke ili predstavljanja sličnih alternativa s različitim podražajima može poslužiti kao protuotrov za ovu moguću zasićenost u komunikaciji. Svakodnevna rutina može izazvati osjećaj da je ponašanje već imalo željene učinke, pa je moguće prestati ga prakticirati. Mislimo na ponašanja koja ovise o volji radnika. Ponekad radnik i dalje razmišlja o ideji u osnovi željenog ponašanja i daje pozitivno mišljenje o njoj. Međutim, možete razviti osjećaj da je ova kognitivna podrška dovoljna.

Ponavljanje poruke treba odabrati u trenucima u kojima detektiramo ovu nepredviđenu potporu uključenim ponašanjem. Dosada i predvidljivost umrtvljuju ideje, prikrivajući povoljne stavove u konfuziji drugih ideja. neposredne ili iznenađujuće, koje su, iako održavane samo tijekom prisutnosti podražaja, podržane snagom novost. Zato se naše poruke, iako emotivne, moraju uvijek činiti roman u njihovom svakodnevnom životu, i jednostavno. Jednostavnost u objašnjenju radnji koje radnike molimo dodatni je čimbenik kako bi se poboljšalo razumijevanje i spremnost za djelovanje.

U pravilu, emocionalno uvjeravanje treba prevladati nad informacijama ili razlozima. Ne trebamo uvjeravati te radnike u prihvaćanje stava, već u svijest da oni ne rade ono što sami misle da bi trebali učiniti. Na primjer, ako znaju kada i kako nositi zaštitne rukavice i misle da je to potrebno učiniti, samo ih morate podsjetiti da u ovoj tvrtki to također treba učiniti i zamoliti ih da to učine, naglašeno. Ovoj vrsti radnika nije potrebno više informacija, potrebno mu je samo više sudjelovanja, odnosno veće predanje ideji. Pokušat ćemo vas razumjeti da vaše ponašanje nije u skladu s vašim stavom prema ideji. Najučinkovitija strategija obično je iznošenje argumenata koji mogu probuditi osjećaje radnika.

Davanje više informacija je nepotrebno, budući da je već uvjeren. U tom je kontekstu buđenje osjećaja radnika u vezi s posljedicama nečinjenja učinkovitije nego što, na primjer, pokazuje da nečinjenje ima negativne posljedice. Poruke usmjerene na sjećanje trebaju samo potaknuti ideju bez potrebe za uvjeravanjem. Informacije koje nudimo trebaju biti usmjerene na pamćenje kako i kada odrediti željeno ponašanje, nije potrebno raspravljati o njegovoj potrebi ili ga vrednovati. S druge strane, poželjno je koristiti implicitne zaključke.

Na primjer, vrlo vidljivi znakovi (boja, crteža) mogu se koristiti na posteru koji pamti datum. Ovaj je signal eksplicitna poruka (datum za poduzimanje nečega), ali s implicitnim zaključkom (što treba učiniti). Ti su radnici motivirani predloženom idejom i svjesni su njezinih različitih aspekata, jer što moraju sami otkriti kada i kako se ponašati u skladu sa svojim obveze. Sloboda u odabiru predanosti stavu, otkrivajući sami ključnu ideju poruke, uzrokuje proces internalizacije koji će pogodovati kontinuitetu osobne predanosti ponašanju dočarana.

Uvjerljive strategije koji imaju za cilj stvaranje novih stavova prikladni su za razradu poruka čiji radnik ne zna sadržaj reference. Iako moramo uzeti u obzir prethodni stav radnika u vezi s ciljem poruke, u tim slučajevima idemo radniku koji nije bio obaviješten o ideji koju želimo utuviti. Stoga je slabo informiran radnik. Radnik možda neće biti obaviješten, bilo zato što nije imao priliku imati točne podatke, bilo zato što još uvijek ima nakon što je imao pristup odgovarajućim informacijama, njegov je općenit stav nezainteresiran ili u najboljem slučaju neutralnost.

Razrada poruke, Bez obzira radi li se o emitiranom kanalu u pisanom, vizualnom ili usmenom obliku, morate uzeti u obzir opću perspektivu nedostatak informacija i specifične informacije o stavu radnika u vezi s razlogom ne informirani. Kao središnji prijedlog je da poruka mora biti pretežno informativna. Petty i Cacciopo razlikovali su središnji i periferni uvjerljivi put. Upravo u središnjem kanalu informacije imaju prevladavajuću ulogu, budući da je nagovor koji je usmjeren ovom rutom najučinkovitiji u smislu postojanja tijekom vremena. U slučaju novih zaposlenika kojima su potrebne informacije o novom poslu i tvrtki, ako ih prenesemo na uvjerljiv način, njihov će učinak biti trajniji. Zbog toga moramo imati na umu da sposobnost osuđivanja ovih poruka ima dvije prepreke temeljno: motivacija radnika da pripazi na informacije i sposobnost njegove sposobnosti shvati to. U pogledu prepreke motivacije radnika, moramo razlikovati postoji li stav nezainteresiranosti ili postoji određena neutralnost.

Sposobnost razumijevanja informacija može se poboljšati jednostavnim, pedagoškim dizajnom prilagođenim radnikovoj razini razumijevanja. Uobičajeno je novopridošlog radnika obavještavati o njihovim novim zadacima pod pretpostavkom da znaju što je očito doušniku. Ponekad se napravi i pogreška zasipajući radnika informacijama, od kojih je velik dio složenih i nepotrebnih informacija u prvim mjesecima ili tjednima. U tom smislu, priručnici, bilteni ili vodiči moraju biti u mogućnosti sintetizirati ili ponuditi potrebne informacije postupno. Ako se informacije pružaju preko kolega veterana ili nadzornika, trebali bi biti spremni dati jasne informacije o njima relevantne aspekte svog rada, prelazeći na njegovu bit, a ne zadržavajući se na detaljima koji skreću pozornost s čega bitno.

U svakom slučaju, nadzor tijekom prvih dana, Ne samo da je zahvalan na radniku (njegovo uvažavanje opada s iskustvom) već također ima moć dopustiti mu ponavljanje poruke, dodajući nove detalje koji postepeno olakšavaju razumijevanje onoga što se stvarno očekuje od nje. Ako način isporuke poruke ne pojašnjava što se očekuje od radnika, jer je temeljna ideja nerazumljiva, radnik će uputiti svoje pozornost na traženje tragova koji će vam pomoći da izvršite ponašanje koje organizacija može prihvatiti, skrećući vašu pažnju s izvršavanja vašeg poslovi. To ne znači da on ne radi svoj posao, nego i optimizaciju njegovog ponašanja, dobro u zadacima specifično za položaj, dobro u pravilima ponašanja, oni se mogu odgoditi tako što će morati naučiti do pogodak / promašaj. Priručnici u kojima su navedeni standardi i postupci trebali bi sintetizirati dovoljno da se Uklonite nepotrebne informativne elemente za novog radnika, kojim se mora izbjeći poplava informacija. U stvarnosti, preopterećenost informacijama jednako je loša za početnike kao i za veterane.

Motivacija, s druge strane, to ovisi o našoj sposobnosti da prepoznamo na koju od dvije vrste radnika moramo uputiti svoju poruku. Iako, nerazumijevanje poruke usmjerava pozornost na periferne elemente, gusta, teška poruka, iako može se razumjeti, ne mora se prisustvovati jer zahtijeva motivaciju da se dovoljno sluša ili čita pažnja. Dok u slučaju razumijevanja, razlike između radnika proizlaze iz njihovog iskustva i osposobljenosti za tu temu, u slučaju U slučaju motivacije te razlike možemo pojednostaviti ovisno o tome je li radnik neobavješten ili neutralan s obzirom na ideju. prenijeti. Prigovor prvog je u osnovi pristup ideji, njezinim argumentima, dakle razumijevanju. Ovog neupućenog radnika možemo lako motivirati ugodnim, jednostavnim, jasnim, atraktivnim porukama.

Neutralni radnik s obzirom na središnji objekt poruke, međutim, nije obaviješten o subjektu koji bi trebao znati jer nije našao razloge da se osjeća zainteresiranim. Prepreka za razumijevanje je možda prevladana, ali možda u detaljnom razumijevanju ideje niste pronašli vezu do svojih potreba. Tvrtka bi se trebala truditi da vam nudi informacije na način koji vam je zanimljiv, odnosno jasno je da je tema koju morate znati povezana s vašim potrebama.

U slučaju kako raditi posao, ova je veza vidljiva, ovo nije vrsta ideja koja je primjerena ovom profilu radnika i cilju uvjeravanja. Ovom radniku može biti teže razumjeti zašto mora sudjelovati na sastancima koje tvrtka smatra ključnim za poboljšanje kvalitete ili osjećaja u timu, ili zašto mijenjati radne navike ako one koje ima nude iste izvođenje. Nedostatak motivacije stoga može proizaći iz elemenata povezanih s poslovnom politikom ili kulturom tvrtke. Neutralnog radnika treba uvjeriti da se mora potruditi usvojiti ove norme, čije značenje mora internalizirati.

Poruke neutralnom radniku trebaju Kombinirajte informacije s neinformativnim uvjerljivim elementima. Ovi elementi moraju sugerirati i učiniti radnika shvatiti važnost pridržavanja ovih podataka i, naravno, prihvaćanja njihovog sadržaja. Najbolje izrađena poruka u tu svrhu trebala bi kombinirati logičko-racionalne ili informativne argumente s emocionalnim argumentima. Cilj ove kombinacije trebao bi biti pokazati radniku da je naš prijedlog povezan s njihovim osjećajima i potrebama. Jedan od načina prenošenja ove veze može biti povezivanje ovih osobnih potreba s angažmanom u tvrtki. Relativno je lako postići ovu povezanost na logičan način, no teže je internalizirati. Neutralni radnik prestat će biti takav ako jasno vidi da ono što se od njega traži ima veze s integracijom u tvrtku, s tim što je prihvaćen i priznat član radne skupine. U tom smislu, što su individualistički radnici otporniji na prihvaćanje i usvajanje ideja na ovaj način u tim bi slučajevima argumentacija trebala sadržavati neke aluzije na radne ambicije više pojedinac. Jedna ili druga vrsta argumenata mora biti povezana s prihvaćanjem ideje na takav način da probudi interes da se ona prihvati, ali ne smiju postati cilj poruke.

Korištenje slika moći vizualizirati konačni zaključak prijedloga, u obliku primjera, bit će učinkovitiji od razrađenih poruka s urednim informacijama, čiji napor pažnje u čitanju vjerojatno neće motivirati ovu vrstu radnika neutralan. Vjerojatnije je da će ovaj radnik sumnjati u ono što mu kažemo i može dati primjedbe na sadržaj poruke uspoređujući ih s drugima vrste prijedloga, a time i propitivanje valjanosti ili treba obratiti pažnju na ono što predlažemo, s obzirom na to da mogu postojati i drugi prijedlozi. U tim slučajevima može biti učinkovito razviti argumente koji sadrže vrijedne kritike, poznate i razumljive radniku, o konkurentskim prijedlozima, ako ih ima. Konačno, zaključak koji nudimo u vezi s predloženom temom mora biti jasno eksplicitan. Razlog tome je nedostatak motivacije radnika za problem, što uzrokuje njihov nezainteresiranost za napor da slušaju i prisustvuju. Eksplicitni zaključak jasno navodi osnovni zahtjev u poruci, a radnik ne mora sam raditi na zaključku. S druge strane, ako informacijski element prevladava, mi smo u mogućnosti pojednostaviti i povezati te podatke s njihovim osjećajima, izričiti zaključak omogućit će nam da ih jasnije vidimo.

Neupućeni, ali potencijalno zainteresirani radnik može biti motiviran slušanjem. Dizajn namijenjen ovoj vrsti radnika ne zahtijeva kombiniranje emocionalnih elemenata s informacijama. To je prednost i sastoji se u tome što informacije možemo ponuditi izravno, uz manje opreza i uključiti više informacija u istu podršku ili kanal. Uz to, dovoljno je biti jednostran i informirati samo o našem prijedlogu i njegovim prednostima. Prepreka prihvaćanju ideje, koja je najvidljivija kod ove vrste radnika, jest njihova sposobnost razumijevanja, što se s druge strane također mora uzeti u obzir u slučaju prethodnog radnika. Stoga, u oba slučaja moramo biti vrlo pedagoški, utoliko više što više tehničkih i složenih informacija imamo da bismo postigli formiranje novog stava. U tom ćemo smislu biti pozitivni u pogledu ponuđenih argumenata, pokušavajući pojednostaviti i naglasiti najrelevantnije aspekte, izbjegavajući zbrku s nebitnim argumentima.

Loše informirani, ali potencijalno motivirani radnik bolje će prihvatiti argumente ponuđene implicitnim zaključkom. Zaključak u poruci trebao bi se izvesti iz "čitanja" argumenata. Ovime dovodimo do toga da sam radnik, za kojeg se sjećamo da je motiviran sudjelovanjem u poruci, razradi vlastiti zaključak izveden iz razrade poruke, nastojeći razumjeti ono što biste trebali znati i napraviti. Ovaj rad i vlastiti zaključak generiraju osjećaj slobode u odabiru vašeg novog stava koji povećava učinak ustrajnosti i predanosti njemu. Jednostavno morate osigurati da je željeni zaključak lako dobiti i da poruka nije toliko dvosmislena da može dovesti do pogrešnih, proturječnih ili neželjenih zaključaka.

Prisutnost pošiljatelja poruke također može utjecati na njegovo prihvaćanje. Postoji nekoliko mogućnosti emitiranja poruka radnicima. Možemo stvarati poruke koje potpisuje tvrtka, sindikati, anonimni ili tamo gdje prevladava slika ljudi s kojima se treba poistovjetiti jer se osjećaju slično njima ili su prijateljski raspoloženi.

Koga od njih ili druge odabrati za naše svrhe, opet ovisi o uvjerljivom cilju i kome je taj cilj usmjeren. U slučaju radnika koji je slabo informiran, ali zainteresiran za tu temu, nije potrebno inzistirati na zračniku koji je radniku posebno privlačan (ne šteti, osim ako odvlači pozornost od poruke). Ova vrsta radnika zainteresirana je za slušanje poruke, a ne za to tko je govori. Iako je istina da će negativni pošiljatelj odvratiti pozornost na poruku i neće biti koristan. Neutralni izdavač u svojoj vjerodostojnosti ili smatran stručnjakom za predloženu temu idealan je za ovu vrstu radnika. Međutim, neutralni radnik mora vjerovati i osjećati se prisiljen slušati poruku, pa da bi se u njegovom dizajnu trebalo pokušati odabrati vjerodostojnog izdavača koji će podržati informacije ponudio. Putem ovog izdavača radnik će se osjećati motiviranije prihvatiti ono što imamo za reći. U tom smislu izdavatelj mora biti izabran zbog njegovih posebnih karakteristika atraktivnosti i vjerodostojnosti za radnika, u odnosu na predloženu temu. Empatija je ovdje vrlo važan faktor. To je tako jer empatija izdavatelju nudi kredibilitet iz emocionalnih razloga. Precizno nam je potreban da radnik bude emocionalno uključen u temu kako bi ga se moglo navesti da analizira poruku i asimilira ponuđene informacije. Emocionalno vjerodostojni izdavač može puno pomoći u ovom zadatku.

I na kraju, nemojmo to nikada izgubiti iz vida cilj je stvoriti novi stav i trajati. Stoga, bez obzira na emocionalne i pedagoške nijanse koje uz podršku možemo uključiti u dizajn poruke koji odaberemo, krajnji je cilj ponuditi razloge, činjenice i ideje koji podržavaju povoljan stav prema novoj temi za zaposlenik.

Novi radnici u tvrtki ili organizaciji imaju prethodno radno iskustvo za koje doprinose stečena uvjerenja i ustaljene navike. U određenim profesijama i određenim vrstama radnika postojala je prilika da se nauče metode rada i steknu rutine i mišljenja o tome kako stvari trebaju biti. Ispravljanje ovih ideja igra važnu ulogu u tome kako radnik razumije što mu se događa na poslu. Ti radnici dolaze u novu organizaciju s već uspostavljenim idejama, au mnogim slučajevima je neophodno da se stavovi podržani tim idejama promijene. Složenost iskustva u tvrtkama opet nas navodi na uvjerenje da je potrebno praviti razliku između njih dvije različite vrste radnika, u okviru onih koji dolaze sa svojim idejama i stečena. Prvo, postoje radnici koji imaju stavove zasnovane na dezinformacijama, i drugo, oni radnici koji, imajući stavove utemeljene na točnim informacijama, pokazuju stav suprotan onome koji želi poslovanje.

Radnik koji dolazi u tvrtku s istreniranim stavom Što se tiče ideje koja je potkrijepljena pogrešnim argumentima, to je obično netko tko je imao prethodno radno iskustvo opsežan ili sličan sadašnjem, te vjeruje da je moguće generalizirati njegovo iskustvo u bilo kojoj određenoj situaciji bez potrebe za procjenom Razlike. Oni su vrsta radnika koji loše reagiraju kad misle da ih netko pokušava uvjeriti da griješe. Međutim doista nije u pravu. Kada dizajniramo poruku, moramo uzeti u obzir to proturječje. S druge strane, činjenica da se ne bavi potvrđivanjem istinitosti svojih uvjerenja stavlja ga u tip sugovornika koji se malo bavi predmetom, pa smatra da zbog svog ne zaslužuje više napora dio. Stoga je radnik kojemu se ideja koja se prenosi ne čini relevantnom i vjeruje da ima razloga i dalje misliti da o tome više ne treba razmišljati, već je to jasno. Možete se složiti s onim što vam uprava kaže, ali kad vas ne vide, i dalje ćete usvajati ponašanja u skladu s vašim prethodnim stavom, a ne s onim što je naznačila tvrtka.

Radnik koji dolazi s utemeljenim vlastitim idejama, naprotiv, on zna što misli i zna zašto. On je radnik koji se potrudio procijeniti svoja uvjerenja i na njima ima stav koji može obraniti osporavajući ideje koje se protive njegovom stavu. Stoga je iskusan radnik i motiviran je središnjom temom promjene stava. U tom je smislu lakše odgovoriti na potrebu usvajanja stajališta tvrtke, jer se ne trebate braniti od percepcije da možda griješite. Nije da tvrtka nije u pravu i želi vas uvjeriti da zauzmete pogrešan stav. Razlog se može braniti s različitih gledišta, tvrtka brani jednog od njih, a radnik brani drugo i zna zašto to čini. On je vrsta radnika koji je otvoren da mu se ponude dobri razlozi za promjenu. Ali upravo iz tog razloga teško se mijenja, osim ako za to postoje stvarno dobri razlozi.

Način pristupanja razradi poruke vrlo je slično kod oba sugovornika. Općenito, u oba slučaja moramo ponuditi uvjerljive informacije. Međutim, kod radnika s pogrešnim idejama prvo moramo voditi računa da otkrijemo njegove pogreške informacije, skriveni prigovori zbog kojih možete odbiti argumente tvrtke bez opravdanog razloga prividno. Oboje vjeruju da imaju iskreno i istinito mišljenje, a stvarnost u pogledu temelja njihova stava se razlikuje. Stoga će se temeljna strategija uvjeravanja temeljiti na pružanju podataka, činjenica. Opravdanja našeg stava podržana moralnim vrijednostima ili u povezanosti s osjećajima nemaju rezultate sama po sebi ili kao stožer argumentacije, jer ti sugovornici znaju što žele u svom poslu, emocionalno brane podudarnost argumenata koje daju razlog. Moramo dizajnirati poruke tako da njihova srž bude logika argumenata, koristeći precizne podatke. Dvosmislenost ponuđenih informacija učinit će ih neuvjerljivima i aktivirat će želju unutarnja ili eksplicitna protuargumentacija (ovisi o percepciji slobode ili sposobnosti da se što kaže Što misliš).

To su oni, radnici koji mogu uvelike utjecati na svoje kolege. Osjećaju se kao veterani, s jasnim idejama i znajući što rade, sigurni u sebe. Ovi novi kolege u okruženju u kojem stav koji treba stvoriti nije dobro utvrđen, mogu stvoriti okruženje suprotno njemu.

Poruke koje dizajniramo moraju biti oprezne kako bi iznijele zvučne tvrdnje ako nisu jasno potkrijepljene nepobitnim dokazima. S ovim sugovornicima prikladno je vidjeti odakle dolaze ponuđene informacije. Zbog svoje snage u ovoj vrsti radnika vrlo je korisno izvoditi demonstracije kako bi mogli vidjeti zašto se od njih traži da zauzmu takav stav. Učenje na vlastitom iskustvu, ili u slučaju upotrebe plakata, vizualizacija demonstrativnih primjera blagodati traženog stava vrlo su korisne jer se upravo na ovu vrstu argumenata radnici. Iako, moramo voditi računa da oni znaju da mi znamo suprotne učinke. Oni dobro poznaju predmet, posebno oni koji imaju utemeljen suprotan stav.

Moramo vam to reći također ga dobro poznajemo. Na taj način pokazujemo kompetentnost u predmetu, da znamo što branimo i zašto. Ali uz to, možemo predvidjeti njihove prigovore, izbjegavajući skretanje pozornosti s temeljnih argumenata koje želimo braniti. Prihvaćajući da znamo vaš položaj i da ga razumijemo, ponudimo prednosti našeg gledišta, koje kompenzira te prednosti i nudi drugima korisnije za rad u ovoj tvrtki. Treba imati na umu da poruke koje se uvelike razlikuju od stava koji održavaju ti radnici pojačavaju njihov stav. U tom smislu, ako prvo prihvatimo istinite i razumne argumente koji podupiru njihov stav, onda je to više lako ih je zamoliti da prihvate prednosti naših, počevši od onih koji ne poriču svoje vjerovanja. Tako će malo po malo, potpomognuti osobnim iskustvima i podacima koji mogu pokazati, bez negiranja ili odbacivanja vlastitih stavova, prihvatit će i približavati se sve bližem i bližem željenom stavu. Pogotovo kod radnika s vlastitim dobro utemeljenim idejama, pomalo i malo učinkovitije je od pretvaranja izazvati trenutnu promjenu koja bi u svakom slučaju ostala samo pred nadređenim i uvijek s osjećajem ugnjetavanje.

Lako je uvjeriti pogrešnog radnika ako može 'vidjeti' blagodati takvog stava naprotiv, i vjeruje da je otkrio svoju pogrešku, a da pritom nije nužno morao priznati da je pogrešno. Ako dizajn poruke sugerira da je pogrešna, vaša pažnja neće biti usmjerena prema istinitosti ili vjerodostojnosti argumenata, već prema vjerodostojnost izdavatelja, shvaćajući da mu želi samo nametnuti ideju, da nije iskren kad ga obavještava o posljedicama ideje. Njihova će reakcija biti usmjerena na obranu njihove autonomije i implicitno će prosvjedovati protiv osjećaja gubitka slobode.

Reakcija protiv pokušaja uvjerenja može se pojaviti kod dobro upućenog radnika, ali je teža. Ako se naša poruka smatra kompetentnom, prihvatit će slušanje bez zauzimanja obrambenog stava, jer ga zanima dobro poznavanje ideje i zauzimanje ispravnog stava. S njim argumentirana borba nije da ga se uvjeri u njegovu pogrešku, već da ga se uvjeri da promijeni prioritet vrijednosti koja se daje činjenicama i njemu poznat, koji se odnosi na središnju ideju promjene stava, ili uzimajući više u obzir druge podatke koje je odnio u sekundu ravan.

Vrlo prikladna strategija s pogrešnim radnikom je razviti poruke koje vam omogućuju postavljanje internih pitanja o istinitosti vaših ideja. Za to ćemo osmisliti jednostavnu, didaktičku poruku, gdje ćemo mu ponuditi podatke, činjenice, razloge, uvijek mu vjerodostojne, ali čija kvaliteta bilo da se može suprotstaviti drugim idejama koje on pogrešno drži, tako da on sam može otkriti da nije u pravu. Izazovimo samoispitivanje usmjerenim pitanjem, ali implicitnim zaključkom. Drugi način podizanja svijesti o pogrešci je razvijanje poruka u kojima se radnik potiče da postavlja pitanja, izravno ga potičući na razmišljanje o problemu.

Ako je radnik suprotan željenom stavu, ali s razlozima koji nisu pogrešni, najbolja strategija je uzajamnost. Ovo se sastoji od prihvatite održivost svojih razloga, a zatim vas zamoliti da obostrano prihvatite neke argumente koji brane naš stav. Najvjerojatniji format je kanal licem u lice, no također se može primijeniti na razradu poruka na plakatima. Primjerice, s dvije scene, u jednoj se slažemo s njim, a u drugoj, uz suptilno proturječje koje to ne postaje, traži se da se i drugo stajalište smatra razumnim.

Slična se strategija sastoji od davanja razloga i njegovog blagog kvalificiranja, izbjegavanja otpora radnika i postizanja prihvaćanja nijanse. Ovo prihvaćanje podrazumijeva iskorak u pristupu željenom stavu. Radnik vidi sebe kako malo po malo prihvaća položaje sve bliže onima bližim promjeni stava. Izvod ove argumentirane strategije je propitivanje njihove vlastite koherentnosti stavove, nastojeći usporediti stavove izvan posla i koje održava radnik sa svojim stavom u Posao. Ako je tema prenosiva iz jedne sfere u drugu, a stav nije dosljedan, ovo bi mogla biti dobra strategija jer se odnosi na dosljednost vašeg vlastitog ponašanja.

Konačno, zbog karakteristika oba sugovornika, vjerodostojnost izdavatelja vrlo je relativna. Općenito, za bilo koju situaciju uvjeravanja izdavatelj nikada ne bi trebao imati negativne učinke. Na toj osnovi, prevlast pošiljatelja nad porukom nije potrebna u ovom uvjerljivom cilju. Ovdje srž moraju biti činjenice, a ne njihov izdavač. No, stavimo da su neki izdavači najučinkovitiji oni koji se mogu opaziti, u slučaju radnik s pogrešnim idejama, kao kompetentan, au slučaju pogrešnog radnika, kao iskren.

Ponudili smo tipologiju pet vrsta radnika prema njihovom položaju prije ideje koju želimo prenijeti. Iz ove je tipologije moguće predložiti dizajn poruke iz tri cilja uvjeravanja drugačiji. Ovi ciljevi uzimaju u obzir osobitosti radnika kome je komunikacija usmjerena. Mogućnost predlaganja dizajna uvjerljivih poruka na temelju njihova cilja naglašava sistemsku i interaktivnu prirodu organizacijskog iskustva. Ovaj naglasak sam po sebi opravdava potrebu za planiranjem poruka na temelju vrste radnika kojem su upućene. Pogotovo ako se uspijemo identificirati slične karakteristike u velike skupine radnika, dizajn poruke usmjeren na ove karakteristike može maksimizirati uvjerljivu učinkovitost iste.

Korišteni komunikacijski mediji i kanali su sredstva koja moraju biti u službi cilja uvjeravanja i odabrana na temelju njega. Osoba zadužena za unutarnju komunikaciju mora usmjeravati i imati kontrolu nad porukama i načinima njihovog izdavanja, a ne obrnuto. Medij i dizajn poruke ne bi trebali uvjetovati njezin sadržaj, to je vid nedostatka kontrole nad komunikacijom. Dizajn uvjerljivih poruka u organizaciji, temeljen na ovdje predloženim ciljevima, način je razmatranja sistemske prirode radnog iskustva.

Ovaj je članak samo informativan, u Psychology-Online nismo u mogućnosti postaviti dijagnozu ili preporučiti liječenje. Pozivamo vas da odete psihologu kako biste liječili vaš određeni slučaj.

Ako želite pročitati više članaka sličnih Nagovaranje novih zaposlenika, preporučujemo da uđete u našu kategoriju Ljudski resursi.