Proces strateškog planiranja sastoji se od niza korake i elemente koji omogućuju tvrtkama da razviju učinkovite i djelotvorne strategije, bilo natjecateljski, korporativni, funkcionalni ili drugi.
Oglasi
Međutim, proces poslovnog strateškog planiranja može uključivati različite korake ili faze koje se razlikuju. ovisno o vrsti strategije koja se provodi, ali, iako ne postoji jedinstven proces strateškog planiranja, postoji elementi na pojmovnoj razini koji prevladavaju u svim tim procesima, koje ćemo raščlaniti u nastavku.
Da bismo to učinili, uzet ćemo kao referencu elemente procesa strateškog planiranja koje spominje Harold Koontz u svojoj knjizi “Administracija, globalna i poslovna perspektiva,” Da vidimo o čemu se radi.
U ovom ćete članku pronaći:
Što je proces strateškog planiranja?
Strateško planiranje je a alat menadžerskog upravljanja koji se sastoji od uspostavljanja a proces planiranja sustavnost za donošenje odluka, postavljanje ciljeva, izradu akcijskog plana i definiranje rokova, uzimajući u obzir različite unutarnje i vanjske čimbenike.
Na taj se način uspostavlja pravac djelovanja koji usmjerava napore za postizanje ciljeva i ciljeva na učinkovit i djelotvoran način.
Elementi procesa strateškog planiranja
Proces strateškog planiranja, bez obzira na vrstu strategije koju treba implementirati, zahtijeva analizu unutarnjih i vanjskih elemenata organizacije kako bi bila učinkovita, ti elementi su:
Organizacijski ulazi
Oni su svi oni resurse implementirane za provedbu procesa transformacije i postizanje rezultata iz njihTo uključuje ljudski kapital, vještine upravljanja, znanje, financijske i materijalne resurse, tehnološke resurse ili druge.
Ciljani inputi podnositelja zahtjeva
Ciljevi organizacije su svi oni gospodarski subjekti ili skupine ljudi koji se nadaju dobiti od poduzeća, Harold Koontz (2012) ga opisuje kao “zaposlenici koji žele veće plaće, više beneficija i sigurnost posla; potrošači koji zahtijevaju sigurne i pouzdane proizvode po razumnim cijenama; dobavljači koji žele osigurati da će njihovi proizvodi biti kupljeni; Dioničari, osim visokog povrata ulaganja, žele sigurnost za svoj novac; Savezna, državna i lokalna vlada ovise o porezima koje plaća tvrtka,…” (str. 27).
Analiza industrije
Analiza industrije u procesu strateškog planiranja je neophodna, jer na taj način možete znati atraktivnost industrije i njezina održivost, od analiza vanjskog okruženja.
Analiza vanjskog okruženja podrazumijeva poznavanje načina na koji se razvija konkurencija unutar industrije, te mogućnosti i prepreka za ulazak novih tvrtki na tržište, kao i postojanje zamjenskih proizvoda ili usluga, te sposobnost pregovaranja s dobavljačima i potrošači.
profil tvrtke
Profil tvrtke, kako ga je izrazio Harold Koontz (2012), jest "Polazna točka za određivanje gdje je tvrtka i kamo bi trebala ići." (str. 132).
Na taj način menadžment može uspostaviti misiju poduzeća koji usmjerava smjer koji treba slijediti, uzimajući u obzir vašu tržišnu segmentaciju, odnosno na koji segment želite usmjeriti svoje napore i strategije te na koja geografska područja, lokalna, regionalna ili čak međunarodna.
Orijentacija, vrijednosti i vizija rukovoditelja
Za Harolda Koontza (2012), orijentacija i vrijednosti „Oni su važni aspekti za formuliranje strategije; "Oni uspostavljaju organizacijsku klimu i određuju smjer tvrtke." (str. 133)
U osnovi, orijentacija i vrijednosti korporativna su načela ili kvalitete kojevoditi menadžment i zaposlenike da rade prema zajedničkim ciljevima, koji pomaže usmjeriti tvrtku, u skladu s vizija rukovoditelja.
Harold Koontz (2012) također izražava da vizija rukovoditelja "Također određuje smjer organizacije odgovarajući na pitanje: što želimo postati?" (str. 133). Dakle, orijentacija, vrijednosti i vizija rukovoditelja rade u koordinaciji, budući da bilo što od toga utječe na strategiju koju treba slijediti.
Misija, glavni ciljevi i strateška namjera
Misija drugim riječima jesvrhu poduzeća za Harolda Koontza ovo mora odgovori na pitanja Što je naš posao? i Kojim se poslom bavim?, Ciljevi su, s druge strane, željeni konačni rezultat i kamo treba usmjeriti aktivnosti subjekta.
Što se tiče strateške namjere, Harold Koontz (2012) je definira kao “predanost pobjedi u natjecateljskom okruženju.” (str. 133)
Stoga, ovo strateška namjera različiti autori tumače kao stupanj osobni trud i zalaganjeuz ispunjenje ciljeva organizacije u konkurentskom okruženju, kao izjava o namjeri ili svrsi kojoj se teži i koja prevladava dugoročno, to je suština pobjede organizacije.
Vanjsko okruženje, sadašnjost i budućnost
U vanjskom okruženju, sadašnjost i budućnost organizacija, prilike i prijetnje se proučavaju i analiziraju, kako bi se izvršila procjena konkurentskog okruženja, uzimajući u obzir različite faktore, pravnim, političkim, ekonomskim, tehnološkim, društvenim te proizvodima i uslugama na tržištu na kojem sudjeluje, kako biste znali svoju konkurentsku poziciju.
Unutarnje okruženje
Unutarnje okruženje predstavlja proučavanje i analiza unutarnjih čimbenika subjekta, uzimajući u obzir njihove snage, slabosti i resurse, za Harolda Koontza (2012.) to ima veze s “istraživanje i razvoj, proizvodnja, rad, kupnja, marketing, proizvodi i usluge.” (str. 134).
Razvoj alternativnih strategija
Za razvoj alternativnih strategija moraju se uzeti u obzir unutarnji i vanjski čimbenici organizaciji, za cjelovit pristup, koji omogućuje razvojrazličite vrste održivih strategija za postizanje ciljeva.
Evaluacija i izbor strategija
Nakon što su razvijene različite moguće alternative, moramo procijeniti održivost svake od alternativa kako bi odabrali najprikladniju, uzimajući u obzir rizike uključene u svaki od njih, odgovarajuće vrijeme za prijavu i odnos s konkurencijom.
Pa, kako kaže Harold Koontz (2012.) "Možda su neke profitabilne prilike propuštene, jer bi neuspjeh u rizičnom projektu uzrokovao bankrot tvrtke." (str. 135). Stoga je neophodna prethodna procjena strategija prije odabira alternative.
Testiranje dosljednosti i planiranje u nepredviđenim okolnostima
Još jedan od temeljnih elemenata ili aspekata strateškog planiranja je testiranje podudarnosti i planiranje u nepredviđenim okolnostima.
The test podudarnosti To je evaluacija koja Provodi se kroz cijeli proces strateškog planiranja, koji se sastoji od analize odnos između onoga što je rečeno i onoga što je učinjeno, odnosno analiziranje poklapaju li se radnje s planiranim idejama ili im proturječe, budući da su to aspekti koje treba ispraviti ili izbjeći.
S druge strane, planiranje za nepredviđene situacije, sastoji se od razvijanja planove koji nam omogućuju da budemo bolje pripremljeni za one buduće događaje koji se ne mogu predvidjeti i koji imaju visoku razinu neizvjesnosti.
Srednjoročno i kratkoročno planiranje, instrumentacija kroz organizaciju, kadrovska integracija, usmjeravanje i kontrola
Kao što se vidi na dijagramu procesa strateškog planiranja koji je opisao Harold Koontz (2012.), srednjoročno i dugoročno planiranje kratki rokovi, instrumentacija kroz organizaciju, integraciju osoblja i upravljanja i kontrole, označeni su sivom bojom, to je zbog da Oni nisu elementi koji su dio procesa strateškog planiranja, ali se moraju razmotriti unutar procesa.
Bibliografske reference:
Harold Koontz, et al, (2012.) „Administracija. Globalna i poslovna perspektiva”; Meksiko. McGRAW-HILL/Interamericana Editores S.A. od C.V.
