A vállalat vezetésének újradefiniálása

Kétségtelen, hogy a vezetés az üzleti menedzsment egyik posztulátuma, amelyhez további mellékneveket adtunk (transzformációs, tranzakciós, szituációs, kapcsolati, érzelmi, etikai, felelősségteljes, szolgálati, részvételen alapuló, inspiráló, felhatalmazó, karizmatikus, látomásos ...), és amelyeknek változatosabbak vagyunk olvasmányok. Talán meg kell kérdőjelezni annak jelentését az új gazdaságban, figyelembe véve az új követők: a tudásmunkások profilját. Valóban új vezetési modellek jelennek meg, bár talán továbbra is nagyrészt az ipari kor dolgozóira gondolunk.

Az olvasónak itt lesz lehetősége nem egyetérteni, amennyit csak akar, de ez az író eleve szeretné megvédeni a könyv értelmezését. vezetés, amely anélkül, hogy kizárná másokat, akiket szintén azonosítani fogunk, megkövetelné az irányítottak szankcióját: „A vezető követői, ami kielégítő kapcsolatot és közös elkötelezettségeket feltételez, és erőfeszítéseket mozgat, ösztönöz akaratokat és érzelmek ". A A vezető tehát az akaratok és erőfeszítések iránymutatója lenne

Index

1. A vezető fogalmának frissítése
2. Tapasztalataim a DpH megközelítéséről
3. Mit javaslok?

Amikor ezt a kapcsolatot bevesszük az üzleti keretek közé, erre gondolnunk kell a vezetők-vezetőknek el kellene érniük munkatársaik kognitív és érzelmi ragaszkodását, követve a közös célokat vagy célkitűzéseket. E ragaszkodás nélkül beszélhetnénk vezetőkben, főnökökben, vezetőkben..., de talán nem annyira vezetőkben. És amikor a tagság megszerzéséről beszélek, nem arra gondolnék - és az olvasó sem fogja megérteni -, hogy a dolgozók Ma meghatározott emberek vak szolgálatába kell állítaniuk magukat, de mindenekelőtt a célokat megosztva. Azonban talán nem biztos, hogy a tudásalapú gazdaságban a vezetők és a dolgozók kapcsolata jól tükröződik a vezető-követő modellben.

Hiszek abban, hogy valóban, és bár más módon is meg lehet nézni, az új tudásmunkások (egyetemi, szakképzésből vagy más módon) - Azt mondják, hogy az új gazdaság kulcsfigurája - nagyrészt önvezető szakemberekként nyilvánulnak meg (új kapcsolati keret jön létre a vállalatok és a munkavállalók), és úgy tűnik, hogy nem követik a vállalatok vezetőit (kivéve az összejátszást vagy a bűnrészességet), valamint olyan célokat vagy célkitűzéseket, amelyek felkeltik érdeklődésüket, figyelmüket és pszichés energia. De ezek után az első gondolatok után szeretnék erre emlékezni a vezetés is azonosult:

• Beosztás a vállalat élén, egy osztály stb.
• A vezérigazgató feladata, jellemzően a változás folyamatában.
• Az emberek irányításának rendszere, módszere vagy stílusa.
• Az igazgatók szerepe, kiegészítve a menedzsment szerepét.
• A legjobb menedzserek interperszonális képességeinek családja.
• Sajátos képesség arra, hogy másokat irányítson és energiát adjon a közös célok felé.
• Lelkes, fertőző és befogadó hozzáállás kollektív teljesítmény után.

A valóságban ezekben az időkben, ahelyett, hogy vezetőkről beszélne, ez az író inkább egyszerűen új vezetőkről és új dolgozókról beszélne. De számolom, hogy az új gazdaság még folyamatban van vagy folyamatban van, és hogy biztosan folytatjuk a vezetőkről beszélve, bár mi is a kialakuló profilból csináljuk - amit Peter Drucker részletesen felhívott ránk - a új tudásmunkások:

• Látható mértékű személyes és szakmai fejlődés.
• Digitális és információs készségek.
• A teljesítmény és az egész életen át tartó tanulás autonómiája.
• Kreatív képesség és innovatív hozzáállás.
• Szakmai autotelia és a minőség betartása.
• Összességében értékes eszköz a vállalat számára.

Drucker azt is hangsúlyozta, hogy ezek a munkavállalók, akiknek a céggel való kapcsolata fejlődik, megmutatkoznak inkább hű a szakmájához, mint a szervezetéhez... De nem emlékszem, hogy bármit is olvastam volna a nagy vezetők iránti hűségéről, akiknek egyébként a mohóságát az elismert tanár elutasította egyik legújabb könyvében.

Természetesen, amikor a kapzsiságról - vagy a korrupcióról, a nárcizmusról, az ego imádatáról stb. - beszélünk, akkor nem általánosíthatunk, sőt különbséget tenni egyrészt az erőteljes felső vezetők, másrészt a megújult szereppel és csökkentett hatalommal rendelkező vezetők vagy középvezetők között Egyéb. De, eltekintve néhány példás üzleti vezető feltárt visszaéléseitől (igazságtalan lenne csak Welchet idézni), és a középvezetőkre összpontosítva hangsúlyozni kell áttérés a vállalatok hagyományos hierarchikus tekintélyéről a tudáson alapulóra, a parancsnokság és felügyelet irányító funkciójáról a támogatásra és szolgáltatás.

Eddig szerény álláspontom a frissíteni kell a vezetői koncepciót, elmélkedések, sőt nézeteltérések kiváltása céljából, mert minden bizonnyal összetettebb; de most megosztom az elektronikus információk felkutatásával kapcsolatos tapasztalataimat a közelmúltbeli kísérletről, amelynek célja a vállalat vezetésének újradefiniálása: a szokások szerinti vezetés. Tanulságosnak akartam tükrözni: azt hiszem, különféle tanulságokat vonhatunk le.

Peter Drucker nemrég, 2005 novemberében elhunyt, és meg akarta nézni, mit mondtak most a célok szerinti irányításról (50 évvel a híres a modern menedzsment atyja felvázolta ezt a szakmai irányítási rendszert), elkezdtem az internetet keresni, ahol általában felfedezések. Hamarosan találtam kifogást a rendszer ellen, és előálltam a hívottal "Kezelés szokások szerint" (DpH), amely a jelek szerint a a menedzsment szükséges fejlesztése célok szerint (DpO) és az értékek szerinti irány (DpV). Aztán azt is láttam, hogy egy ismert spanyol e-learning szolgáltató, José Ignacio Díez (a volt Fycsa vezérigazgatója, most integrálva az „élogosokba”), új vezetői modellként kínálta a DpH-t, valamint a 2006.

Érdekelt, mert soha nem társítottam különösebben a DpO-t a vezetéssel, ezért a DpH-nak valami észrevehetően másnak kellett lennie: kevésbé kapcsolódott a menedzsmenthez, és inkább a vezetéshez. Vajon a DpH megfelelő módon irányítaná-e az emberek irányítását a vállalatokban, és esetleg olyan értékeket hirdetne, mint az integritás vagy a közösségnek való alárendelés?

Amikor megjelent az értékek szerinti menedzsment, meglepődtem, hogy összefüggésben akartak lenni a A célok szerinti irány, és hogy egyesek ezt helyettesítőnek látták: a 90-es évek. Számomra a DpV nem volt rossz ötlet, és úgy is tűnt szükséges bizonyos értékek ápolásához a vállalatoknál (azon túl, hogy plakátokon hirdetem őket), de számomra nem tűnt reálisnak összehasonlítani a DpO doktrínájával (amelyet ha volt és véleményem szerint hamisítottak az alkalmazásban). Véleményem szerint továbbra is szakmailag kellett dolgoznom fontos, jól megválasztott és megfogalmazott célok elérése érdekében, és ezt úgy kellett megtenni, hogy kompetens (és szó esett a kompetenciák szerinti irányításról is) és természetesen a szervezet kulturális keretein belül (hiedelmek, értékek, stílusok…).

A szokások szerinti cím (DpH) után kutatva rábukkantam a Deloitte & Touche tanulmányára előkészítette Miguel Ángel Alcalá, a Nemzetközi Tanulmányok Szövetségének főigazgatója Menedzsment:

„A DpH kihívásai kettősek: határozza meg, melyek azok a szokások, amelyek kényelmesek az emberek számára, és mutassa meg az elérésük útját. Ebben a szigorú értelemben a mű abból áll, hogy a személy cselekedeteiben meghódítja önmagának igazságát, és ezzel párhuzamosan a teljes jó önmagát, magatartásával: az igazságot az egyes cselekedetek során elkövetett jóval kapcsolatban, és a sajátjával kapcsolatos igazságnak alárendelt jó megértését lenni". Abban a pillanatban maradtam, hogy Drucker sokkal világosabb volt az írás során, és bár a második olvasatban azt hittem, hogy értek mást, folytattam a keresést.

Javier Fernández Aguadótól, az egyik elismert szakértőnktől és ennek az új doktrínának az atyjától olvashattam:A vállalat céljait fenyegetéssel vagy szokásokkal lehet elérni. Veszélyes a túlzott követelés: rövid távon általában nagyon hasznos, mert az alkalmazottak egy ideig többet dolgoznak, de amikor a főnök távozott, a dolgozók lekapcsolnak. Tudnod kell, hogyan lehet kombinálni az irányt a fenyegetés és a szokások általi irányítás között, amely abból áll, hogy megidézed az egyes emberek legjobb kívánságait és érdekeit az általuk végzett munkában.". Nekem az maradt, hogy az új vezetőnek meg kell hívnia az egyes követők legjobb kívánságait és érdekeit, de Bevallom, hogy nem tetszett az a tény, hogy a dolgozók lekapcsolódtak, amikor a főnök távozott: valóban megvan-e ez kép?

Miguel Ángel Alcalá is olvashattam: „A szokások szerinti irányítással (DpH) kialakul a munka és az azt végző személy szisztémás (globális) figyelembevétele. A DpH a munka gyümölcsével együtt, amelyet különböző közép-európai szerzők objektív munkának neveznek (a munka külső gyümölcsei), a szubjektív munka együttes tökéletesítése: mi marad meg az emberben, miután teljesítette kötelességét, mi történik vele azonosság. Az azonos objektív mű szubjektív műveket akár divergálhat is ". Azt hittem, megértem a szavakat, bár a kifejezések kissé félrevezettek.

Isidro Fainétől, a La Caixa vezérigazgatójától: „Az utasítások hideg irányításától kezdve az objektívek aszeptikus irányba haladtak. Most az Értékek kezelése (hazánkban Dolan és García professzorok vezették be), az indiai gondolkodásból származik; és a görög kultúrán alapuló Habits-utasítás (Fernández Aguado professzor gondolatának gyümölcse) minőségi eszközként nyilvánul meg, hogy továbbra is működjön azon szervezetek minden tagja érdekében, amelyekben dolgozunk. Nem arról van szó, hogy a Célkitűzéseket az Igazgatóságon kell kicserélni, hanem az, hogy ezeket kihívások formájában fel kell tüntetni, és a kormány kiteljesítése rámutat az utakra alkalmas minden dolgozó számára, hogy elsajátítsa ezeket az új kompetenciákat, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy teljesítsék Pindar javaslatát: Legyen az, aminek lennie kell lenni". Úgy tűnik, hogy a valóságban nem éppen a DpO helyettesítéséről van szó ...

Már azon gondolkodtam, hogy megveszem Fernández Aguado könyvét, amikor hozzáfértem a bemutató céghez e-learning, amelyre korábban utaltam, a Fycsa (ma „élogos”), Sandra Díaz által készített konferencia Madrid (2005). Nem jól sejtettem, hogy mit jelent a szokások szerinti irány, hanem az kíváncsiságot, és végre hozzáférést kapott a vezetés. Rögtön elolvashattam: „A szokások, a cselekmény megismétlésére való hajlam erényekké vagy sorsgá válhatnak. Az ördögi szokások, amelyeknek nincs pozitív végük az ember számára, éppen ellenkezőleg, az erények célja az ember tökéletesítése, ezért pozitív cselekedeteket jelentenek (Arisztotelész, 2001). A koncepciót az erény szempontjából elemezve elmondható, hogy ezek olyan elsajátított szokások, amelyek megkönnyítik a jó cselekedetek végrehajtását ”. (Értem, hogy az idézet az Ética a Nicómaco modern változatára vonatkozik, amelyet Fernández Aguado írt, és nem Platon tanítványának reinkarnációja).

Úgy tűnik, hogy a vezető számára javasolt szokások-erények között van koherencia, valamint az a bizalom, hogy minden munkatárs a legjobban járul hozzá... De mennek is alapvető vagy sarkalatos erényekre, nevezzen át hármat, és posztulálja a perspektíva (az óvatosság), az igazságosság (az igazságosság), az egyensúly (a mértékletesség) és erő. Úgy tűnik, hogy elkötelezett a vezető-vezető mellett, aki láthatóvá teszi erényeit-szokásait, hogy példaként szolgáljon munkatársainak.

Hasonlóképpen, Sandra Díaz előadásában ezt olvastam: „A DpH a vállalat értékeinek részvényekké történő átszámítása. törekszik a vállalat érlelési folyamata során felmerülő intézményesítés leküzdésére és a vállalat fenntartására megfelelő szintű motiváció, amely abból adódik, hogy az emberek és szervezetek képesek feltalálni magukat, nem pedig utánozni viselkedések ”. És még: „A menedzsernek feddhetetlenül kell figyelnie az ember minden aspektusára. Az igazi vezető meghódítja az együttműködők akaratát és érzelmeit, nem manipulálja őket. Értse meg kívánságaikat és döntéseiket. Működik az intelligencia, az akarat és az érzelmek ”. (Ez utóbbi fenntartásokat ad nekem, amikor a követő cipőjébe teszem magam).

Láttam egy olyan ábrát is, amelyben a DpO-t az irány felé való előrelépésként mutatták be az utasítások (DpI), amelyeket felváltott, hogy a DpV előrelépésként a DpO-n mutatták be, és hogy a DpH-t előrelépésként mutatták be a DpV-n: a „vezetők számára szükséges előrelépés másolatok ". Nem szívesen kérdőjelezem meg a DpO érvényességét (bár a célok megfogalmazásában fokozottabb körültekintésre van szükség), és látom grafikusan felülmúlja vagy felváltja a kihirdetett értékekkel való koherencia, vagy puszta prédikáció erények-szokások. De, amint azt javasoltam, a DpO számomra szilárd módszer az emberek kezelésére ambiciózus, de megvalósítható célok után, míg a DpV vagy a DpH inkább rokonságban van velem. az eredményességre irányuló személyes cselekvésekkel, az egyes szervezetek cselekvési stílusával vagy kultúrájával (amely logikusan megfogalmazza saját értékeit vagy erények).

Több dolgot olvastam, de azt hiszem, már elegendő mondatot reprodukáltam, amelyek elmondják nekünk a DpH-t - talán nem mindig kellő egyértelműséggel -, és csak ragaszkodnék hozzá abban az értelemben, hogy ha csak az összegyűjtött elektronikus információkra korlátozódom, akkor erényes-példaértékű vezetőkről van szó (feltételezem, hogy minden szervezet meghatározza a erények, ahogyan az értékekkel tették), amelyek a dolgozók intelligenciáját, akaratát és érzelmeit működtetik, és amelyek viselkedése szolgál példa. Ez túl egyszerű szintézisem lehet, mert Sandra Díaz rámutatott egy összetett beültetési folyamatra, amely magában foglalta:

• Menedzser csapat.
• Tervezői csapat.
• Belső oktatók.
• Külső tanácsadó csoport.
• Edzők.
• A program főszereplői.
• Vitacsoportok.
• Oktatók és referensek.

Tehát Javier Fernández Aguado doktrínájának tágabbnak kell lennie, amint azt ő maga is megerősítette, többek között azért, mert technikai (kemény) és viselkedési (puha) szokásokra egyaránt utal. Ez azonban nem éppen az a megoldás volt, amelyet a vezetés újrafogalmazására kerestem, bár talán az olvasóé. Természetesen a viselkedés javulására utal, bár ez a szokásoktól függ és az egyes esetekben hirdetett erények és a hozzájuk való hűség, anélkül, hogy belebuknánk a hamisítás. Látható, hogy viselkedési szokásaink nem voltak elég jók, annak ellenére, hogy az elmúlt években sok vezetői szemináriumot tartottak a vállalatoknál; Nem furcsa, hogy néhány nagyvállalat lendületet fontolgat ennek, de biztosítani kell hozzájárulását a vállalatok kollektív hatékonyságához és életminőségéhez.

Végül kissé kritikusnak kellett lennem az általam vizsgált modellel szemben, annak ellenére, hogy tisztában voltam vele, hogy rengeteg információ hiányzik róla. Ezért kötelességemnek érzem azt javasolni - visszatérve ehhez -, hogy az új tudásmunkásokra összpontosítsuk figyelmünket. Nem szabad ragaszkodnunk a vezetők és követők helytelen vagy eltúlzott kiválasztásához. A menedzseri tehetség nevében sok mindent elrontottunk „potenciális” fiataloknak, és ma már jól tudjuk. A tudásalapú gazdaságban, ahogy konszolidálódik, mit érdemes tudni; a menedzsment továbbra is fontos, de az egész életen át tartó tanulás és fejlődés által táplált tudás létfontosságú. Hagyjuk abba, hogy túlságosan kényeztessük a vezetőket és címkézzük őket vezetőknek, hogy szolgálhassanak professzionalizmus és etika, folyamatos tanulás, tudás, innováció, termelékenység és versenyképesség.

Azt mondom, hogy az számít a tudásnak, mert manapság minden meglehetősen összetett terméknek alapvető nyersanyaga van: a tudás. Számos termék, anélkül, hogy magára a PC-re lenne utalás, tele van "intelligenciával", elektronikai mérnökökkel vagy mechatronikával: autók, elektromos készülékek, telefonok, kártyák... A dolgozók a vállalat számára eszközként szolgálnak, amennyiben tudják, és abban, hogy hozzájárulhatnak a menthetetlenekhez innováció. Többet tudnak, mint a főnökeik és tisztában vannak tudásuk fontosságával. A munkavállalóknak vállalatokra van szükségük, de a vállalatoknak tudásmunkásokra is. A dolgozók nem kérik kényeztetésüket, de azt kérik, hogy tartsák tiszteletben őket. (Mindezt Drucker mondta, azt hiszem, és egészen világosan.)

Személy szerint egy nagy társaságban töltött életemből emlékszem, hogy az zavart a legjobban, hogy botcsikra kértek, hogy nem hadd csináljam jól a dolgokat (nos, az is zavart, hogy bolondnak vettek, még akkor is, ha talán egy bizonyos ok); Nem arról van szó, hogy akkor egy tudásmunka példája voltam (amelyhez kétségkívül hiányzott a tudás), de azt hiszem, hogy ez történik azokkal a munkavállalókkal, akikre utalok: szeretnek jól csinálni dolgokat anélkül, hogy minőségi részleg lenne felakasztják érmeiket, és szeretik, ha tiszteletben tartják tudásukat és kreativitásukat, anélkül, hogy érvényesülnének abban, hogy a legjobb ötletek a főnök. Nem szeretik, ha bármelyik vezető elismerést adna tanulásáért és fejlődéséért. Nem szeretik, ha a tekintély érvényesül az ész felett. Félek nem szeretik úgy érezni magukat, hogy valaki nem választotta őket, bár szeretnének teret nyitni érzelmeiknek és a tudásukat kísérő megérzéseiknek.

Azt mondta, hogy számít a tudás, mert ez cselekvőképességet jelent; de azon túl, hogy képesek vagyunk rá, ezt jól, jó eredménnyel kell megcsinálnunk: kompetenciának kell lennünk a teljes kompetenciaprofilban (ismeretek, készségek technikák, attitűdök, személyközi erősségek, szociális készségek, viselkedésmódok ...), amelyeket tőlünk követelnek, és fel kell látnunk magunkat a metakompetenciákkal, amelyek biztosítják a hatékonyság: ezek között egyfajta főszereplő a szakmai tevékenységünk felett, nevezzük - a kezdeményezésen túl - önvezetésnek vagy önmagunk elsajátításának maguk. Az olvasó azt fogja gondolni, és jó okkal, hogy már elhaladok (kb. 3000 szó): akkor otthagyom. Köszönöm a figyelmet, függetlenül attól, hogy hozzájárulást vagy ellenvéleményt kísér. Igazán.

Ez a cikk csupán tájékoztató jellegű, a Pszichológia-Online-ban nincs lehetőségünk diagnózis felállítására vagy kezelés ajánlására. Meghívjuk Önt, hogy forduljon pszichológushoz az Ön esetének kezelésére.

Ha további hasonló cikkeket szeretne olvasni A vállalat vezetésének újradefiniálása, javasoljuk, hogy adja meg a Vezetés és üzletszervezés.