Come migliorare l'ambiente di lavoro

Nelle organizzazioni del lavoro, la motivazione degli individui è una parte importante delle prestazioni dei soggetti e per raggiungere gli obiettivi che si propongono nell'attività produttiva. Un aspetto che contribuisce alla motivazione e alla produttività è la percezione che abbiamo individui dal trattamento fornito dall'organizzazione all'interno della quale sviluppiamo il nostro attività.

In questo ambito viene utilizzato il costrutto di giustizia organizzativa (o organizzativa), che svolge un ruolo di mediazione tra come si sente la persona proprio lavoratore nei confronti dell'azienda e dei suoi soci e (in molti casi legati al benessere dei lavoratori e alla loro in termini di salute, benessere e prestigio), i risultati dell'azienda e il lavoro svolto (in termini di produttività). Pertanto, in questo articolo di Psicologia-Online, vedremo come migliorare l'ambiente di lavoro in azienda e come motivare i lavoratori attraverso un trattamento equo.

Indice

1. Motivazione al lavoro
2. Fattori che influenzano l'ambiente di lavoro e motivano i dipendenti
3. Azioni per promuovere l'ambiente di lavoro e motivare i dipendenti
4. Vantaggi della giustizia sul lavoro
5. Bisogni dei lavoratori in base all'età

È plausibile pensare che con il passare del tempo le persone cambino la nostra percezione del contributo al gruppo e di le ricompense che riceviamo per il nostro contributo (Troppo spesso pensiamo che siano sbilanciati, il primo è maggiore del secondo - mettiamo più di quanto riceviamo, o quel pregiudizio che tendiamo a percepire -). Questa dimensione sociale del lavoro, in termini di remunerazione e suo equilibrio, è ciò che cercheremo di analizzare di seguito.

Il lavoro ha una dimensione sociale, poiché nello svolgimento del nostro lavoro dobbiamo partecipare a gruppi e, a volte, otteniamo Identificarci con il lavoro e il resto delle persone che partecipano al compito che viene svolto o possono sorgere vari problemi, sia individuali, come collettivi.

Cosa c'è di più, i membri del gruppo devono essere motivati e, infine, vi deve essere una giustizia o un riconoscimento organizzativo che vada oltre la remunerazione economica pattuita. Quest'ultimo fattore, quello della giustizia distributiva, è ciò che ci occupa e ci preoccupa, in momenti così delicati come quelli che si vivono in un processo di cambiamento come quello che stiamo vivendo oggi. Successivamente vedremo come dovrebbe essere questa giustizia per promuovere un buon ambiente di lavoro e motivare i lavoratori.

Secondo Nordhall et al. (2018) il costrutto psicologico della giustizia organizzativa, in tutta la letteratura, è associato a risultati, sia individuali che organizzativi, nella misura in cui interessa vari dimensioni. Tra quelli organizzativi, interessa aspetti quali: performance lavorativa, soddisfazione lavorativa, impegno organizzativo, comportamento controproducente, intenzione di ruotare o lasciare l'organizzazione, comportamento in accordo con l'organizzazione.

Le ripercussioni individuali hanno incluso, tra gli altri: fattori relativi alla salute come assenze per malattia, problemi di salute, stress da lavoro, problemi cardiovascolari, burnout ed esaurimento emotivo, ansia e depressione. A livello sperimentale, sono stati considerati fattori predittivi della giustizia organizzativa i fattori che si riferiscono alla fiducia nel supervisore o all'organizzazione, all'equità e all'uguaglianza percepite all'interno dell'organizzazione. organizzazione, bisogni, sicurezza del lavoro, complessità e status all'interno del gruppo, standard morali ed etici, supporto organizzativo percepito e aspettative generato.

Diamo un'occhiata ad alcune strategie e attività per migliorare l'ambiente di lavoro e promuovere la motivazione dei lavoratori attraverso la giustizia.

• Una giustizia procedurale o le procedure interne del gruppo al momento del funzionamento (comportamenti premianti o correttivi). Richiede un'ampia percezione di equità. Ciò richiede che ci sia l'opportunità di "esprimere" le opinioni e le preoccupazioni reciproche, quando è necessario. Questo non è possibile se non c'è coerenza, correttezza, assenza di parzialità e precisione nella valutazione di un determinato comportamento.
• Una giustizia distributiva che suppone la percezione di equità sulla distribuzione di denaro, ricompense e tempo. Questo è favorito quando i risultati sono coerenti rispetto all'equità e all'uguaglianza e quando i risultati sono le relazioni personali sforzo-risultato coincidono e sono confrontabili con le stesse dimensioni di altre persone importante.
• Una giustizia interpersonale che implica percezione dei comportamenti dei supervisori adeguata in termini di cortesia. Presuppone che le decisioni a volte possano avere conseguenze negative per il destinatario, il che non lo è che non può essere percepito come equo se l'individuo riconosce che il supervisore lo sta trattando correttamente Io rispetto.
• Una giustizia informativa che implica che il quantità, qualità e tempestività delle informazioni ricevute dal dipendente. Dovrebbe essere accompagnato da regolari opportunità di ricevere spiegazioni e argomentazioni pertinenti e appropriate (ad es. decisioni di compensazione).

Comunemente, e comprensibilmente, incontriamo costanti confronti di percezioni di giustizia organizzativa tra individui (ad esempio, guardando e confrontarci con persone della stessa categoria, anzianità aziendale, o con diversità in queste circostanze, soprattutto se siamo danneggiati in detto confronto). Un aspetto particolarmente rilevante è quello delle assenze dal lavoro e, nello specifico, quello relativo al congedo per malattia medico, soggetto a un maggiore controllo legale (da parte della società, della mutua, della previdenza e dei servizi) medici). Parte di questo aspetto è quello che cercheremo di illustrare di seguito, strettamente legato all'assenteismo.

In conseguenza di quanto sopra, sembra chiaro che le persone sono sensibili alle decisioni prese in un'organizzazione e, inoltre, alle procedure che portano alla sua adozione e al modo in cui vengono trattate da coloro che le adottano (Bies et al., 1986).

In conclusione, per migliorare l'ambiente di lavoro e motivare i lavoratori, è necessario applicare la giustizia organizzativa: consentire l'espressione, offrire informazioni, praticare correttezza e cortesia.

Ybema et al. (2016) hanno osservato che una maggiore giustizia distributiva e procedurale, in termini di maggiore apprezzamento del lavoratore, ha avuto un impatto sulla produttività, migliorandola, e allo stesso tempo diminuzione della perdita di produttività e dei congedi per malattia; mentre, al contrario, un trattamento iniquo del lavoratore aumenta la perdita di produttività e le assenze a causa di problemi di salute (depressione, minor benessere, tra gli altri), soprattutto tra i lavoratori più anziani. Se i dipendenti si rendono conto che gli sforzi investiti non vengono premiati, l'equilibrio tende a ristabilirsi in termini di produttività (minore rendimento nel lavoro e con il suo riflesso in un minore apprezzamento da parte dell'organizzazione, lasciando entrambi danneggiato).

Un'assenza per malattia è ancora più dannosa per l'azienda, poiché i rapporti sono ulteriormente erosi di lavoro (cioè minor riconoscimento, maggiore incidenza nell'organizzazione del compito e maggiore assenza di dipendente). Alla perdita di produttività si aggiunge il fatto che i colleghi osservano che si ricorre alla malattia come un'assenza non necessaria dal lavoro, con conseguente peggiore assente visto che quando è presente, e riafferma la correttezza della sua reazione poiché è spinto dalle ripercussioni sulla sua salute e questo fatto erode ulteriormente il suo apprezzamento tra i suoi compagne di classe.

Questo effetto è particolarmente pronunciato tra i lavoratori anziani e anziani. Sebbene ci siano esperienze che hanno mostrato come nonostante la percezione di equità di interazione, i dipendenti con congedo per malattia siano tornati al lavoro dopo un evento importante, lasciando trascorrere un periodo più lungo se percepivano che la giustizia interazionale percepita era bassa, rispetto a coloro che percepivano la giustizia interazionale come media o alto.

Il gruppo di lavoratori anziani, costituisce un gruppo molto rilevante, in quanto hanno una maggiore necessità di restare al lavoro, in vista dell'avvicinarsi del pensionamento, che li rende più sensibili alla giustizia organizzativa.

Al contrario, il più giovane, pur essendo sensibili anche a questo aspetto, comunque rispetto ai più veterani che apprezzano la possibilità di un congedo per malattia definitivo e la il pensionamento, il primo, può scegliere di lasciare l'organizzazione, rinunciando a uno sforzo maggiore per ottenere un riconoscimento che non lo è fornisce.

Questo articolo è puramente informativo, in Psicologia-Online non abbiamo il potere di fare una diagnosi o consigliare un trattamento. Ti invitiamo ad andare da uno psicologo per curare il tuo caso particolare.

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• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Valutazioni della giustizia organizzativa, controllo del lavoro e tensione occupazionale. Giornale di Psicologia Applicata, giugno 85 (3), pp. 418-424.
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• Nordhall, O e Knez, I. (2018): Motivazione e giustizia sul lavoro: il ruolo delle componenti emotive e cognitive dell'identità lavorativa personale e collettiva. Frontiere in Psicologia. 15 gen 2018,