במאמר זה של PsychologyOnline אנו רוצים לזהות את כל המאמצים שעושים החברה והאנשים עצמם לשיפור הביצועים הנוכחיים או העתידיים באמצעות העברת ידע, הכשרת עמדות ושיפור כישורים. לכן אנו מתארים ונתאר סדרה של טכניקות וכלים לניהול ידע.
אינדקס
- הַקדָמָה
- הדרכות:
- אימון
- חונכות
- צְבִיעוּת
- מחזור צוות
- שיתוף פעולה ועבודת צוות
- ללוות ידע
- פיתוח מנהיגים
- ראיון התנתקות
- אֵשׁ
הַקדָמָה.
בשנת 2001 התקרבתי לנושא המאוד פורח של ניהול ידע, היו זמנים בהם הכלכלה החדשה או החברות מבוססות הידע היו מאוהבות במלוא המשקיעים וב- ניהול הון אנושי זה הפך להיות חיוני לפיתוח כל הפרויקטים הללו, חלקם דיברו שזו תהיה אופנה אחרת הנוסע ואחרים התגוננו כי סוף סוף שם את עצמו במקום הראוי לאלו שיצרו את עוֹשֶׁר.
היום אני מבין שהעמדות לא כל כך הפוכות ושכל החברות הן של חָדָשׁ או ה אישה זקנה הכלכלה הבינה את הערך האמיתי של אנשים, וזה נראה בבולטות ובהתמקצעות הגוברת של מחלקות משאבי אנוש בכל סוגי הארגונים.
בפיתוח מאמר זה אחשוף כמה טכניקות שבבידוד לא ניתן לזהות ככלי שימושי לניהול ולהרחבת הידע, אך ניתן לראות זאת יחד וכחלק מאסטרטגיה עסקית, הם מספקים ערך רב בניהול המשאב הזה שהיה שם תמיד, אם כי קראנו לזה משהו אחר או מזערנו אותו חֲשִׁיבוּת.
מלכתחילה אסתמך על רעיונותיו של ג'יימס ג'נקס, שמזהה לצורך זה את הכלים הבאים:
- הערכה: סקירה קבועה של צרכי האימון, הערכת חוזקות וחולשות.
- פיתוח של משימות, סיבובי תפקידים או תנועות ממחלקה אחת לאחרת.
- פיתוח של פרויקטים או משימות ביחס לניסיון שלך וליכולות המיוחדות שלך.
- לפתח ולנצל יחסי הציבור של המנהל.
- קורסים פנימיים, מקורו בתוכניות ההדרכה של החברה.
- קורסים חיצוניים: סמינרים קצרים "משומרים" או שהורכבו מראש הקשורים לצרכי החברה.
- הַצלָלָה (מעקב): הכשרה בעבודה בפיקוח מנהל מנוסה יותר.
- פיתוח עצמי התמקד בתחומים דומים וישימות ישירות לעבודה.
הדרכות:
האם זה כך מכוון לשכלול מערכות יחסים אשר נקבעים בין עובדים, כך שאחד העובדים, בדרך כלל בדרגה גבוהה יותר או זהה, אך מנוסה יותר, ממלא את תפקיד היועץ, מודל לחיקוי, מנחה קשרים ותמיכה ב כללי.
אימון.
נתון זה של מְאַמֵן, מאמן, מתחיל לשמש חברות מסוימות כך לסייע למנהלים בכירים. כיום ניתן לראות אותם בפגישות המנהיגים כדי לדבר ולעבוד על הידע הנרכש ועל הנושאים שעתידים להתפתח.
המטרה הכללית היא לעזור למנהיגים שצריכים להעצים את כישוריהם או להשתפר במגזר ספציפי.
אנו יכולים להגדיר זאת כ: תהליך פיתוח מתוכנן שמטרתו לגלות ולפתוח את פוטנציאל הלמידה של אדם או צוות במטרה לשפר את התוצאות העסקיות ואת שביעות הרצון האישית.
ישנן קטגוריות שונות של אימון מנהלים:
אימון משוב: משך הזמן הוא בין חודש לשישה חודשים, ההנהלה מקבלת משוב באמצעות תוכנית המסייעת לו להתאמן למענה לצרכים ספציפיים.
אימון לפיתוח מלא: משך הזמן הוא בין שישה לשנים-עשר חודשים, הוא נקבע בין מְאַמֵן והמנהל מערכת יחסים אינטימית וקרובה יותר. מידע רב נאסף מהאדם, ומראיין אנשים שונים, במאים, עמיתים, משתפי פעולה, ולעיתים, לקוחות, ספקים ואפילו בני משפחה.
לאחר סיום איסוף הנתונים, המאמן נפגש עם ההנהלה בכדי לנתח את התוצאות ולערוך תוכנית פיתוח.
המאמן עובד עד לביצוע התוכנית והיא הצליחה לשפר את המטרה הנמשכת.
אימון משימות: הסוג הזה של אימון מציע לתת למנהלים ידע וכישורים בתחום מסוים, (שיווק, כספים, מצגות ציבוריות וכו ')
המאמנים הם מומחים בתחום דיסציפלינה ספציפית, ויורכבו מספיק מפגשים בכדי להבטיח כי האדם רכש את הידע והמיומנויות המתאימים באותו נושא.
יש לציין כי אימון עבור מנהלים חייבת בשאר האסטרטגיות לפתח ידע ושהשקעה זו אינה מונופלת על ידי אדם אחד.
חונכות.
מנטור הוא דמות עם קצת ניסיון שעוזר ללמוד, מראה דרכים, מלווה. הוא מנחה תהליך של גילוי ואישור.
תמיד שני אנשים שייכים לאותו ארגון.
אומר לנו, צ'יפ בל, יועץ מומחה ב חונכותעל המנטור, כמו תלמידו, להיות בעל ארבע תכונות עיקריות כדי שהקשר יהיה רווחי: ענווה, סקרנות, אמון וכישורי הקשבה.
הצעדים שיש לבצע ליישום טוב של תוכנית הם:
ראשית, וודא שה- שְׁלִיחוּת של הצדדים המתערבים; על המורה והאדם להיות משוכנע ביתרונות המשימה שתבוצע.
שנית, פעילות זו כוללת הַדְרָכָה י הַדְרָכָה, של האדם שעוסק בחונכות, וגם של החונך, שכן אם מעולם לא היה לפני כן, עליו לקבל הכשרה מסוימת בעניין זה.
נוהג זה התגלה בשנות השמונים, כאשר חברות רבות עסקו בתקנות עובדים עמוקות, שינויים מבניים, ניידות גיאוגרפית ותפקודית.
על רקע זה, חברות רוצות שערכים כמו נאמנות, אמון והזדהות עם יעדי החברה יתבססו מחדש בעובד.
לכן אתה מנסה לחלוק איתם ידע, חוויות, קריטריונים והחלטות באמצעות תוכניות שירותי חונכות.
תוכניות אלה מחפשות יעדי עדיפות מה:
- הכשרת מנהלים עתידיים.
- השיפור ביחסים בין מנהלים לעובדים.
- פתיחת ערוץ משוב מרמות נמוכות לגבוהות יותר.
- ניהול ידע בארגון.
הקשר מבוסס על ההסכם לקיים קשרים קבועים לפרק זמן מוגדר. מערכת היחסים לא צריכה להיות כפופה להיררכיה ישירה בין המעורבים. גם המנטור וגם התלמיד חייבים להיות מסוגלים להפריד בין קדנציה של התוכנית ללא צורך להמשיך בה באופן לא פורמלי. לשם כך על התלמיד להיות ברור מההתחלה מה הוא רוצה להשיג מהמורה שלו, לתקשר אותו ולשאוף להשיג אותו.
אחת האפשרויות שמדיניות זו נותנת לנו היא האפשרות לתפוס ידע שבשתיקה, שם העובדים הוותיקים ביותר יכולים להכשיר אנשים עם פחות ניסיון. נחשב כי המנהיגים הטובים ביותר מגיעים ממנהיגים אחרים שהקימו אותם.
בכל הנוגע לניהול ידע, המנטור מכוון להסביר את הידע שלו בניהול אנשים וניהול וניהול עסקי.
אך על המדריך להבטיח שהידע "יסתובב" ברחבי הארגון, כך שהתהליך ניזון מעצמו ולא ימצא כי יש לחזור עליו באופן רציף.
קריירה בהכוונה עצמית
אנשים כבר לא עובדים כל חייהם באותו ארגון; לכן; הקריירה שלהם שייכת להם והם חייבים לעשות משהו כדי לכוון אותם.
בתכנית של שנים קודמות, כאשר חברות היו האחראיות הבלעדיות לפיתוח הקריירה של עובדיהן, הן היו אחראיות גם לשמור על יכולת ההעסקה שלהן. בתכנית הנוכחית שבה אדם מחליף חברות מספר פעמים במהלך חייו בעבודה, היא אחראית על השינויים שהיא מניחה ומנקודת מבט זו אחראית עליה גזע.
גזע פתוח או מודעת עבודה
במקרים אלה החברה פותחת את כל התפקידים ואנשים מגישים מועמדות לתפקידים שהם רוצים למלא. זוהי דרך לתעל את הגישה לקריירה של עצמו החל מפעולה אישית: קביעה שאתה רוצה להשתתף בחיפוש במסגרת החברה עצמה.
חברות המשתמשות בהצלחה בכלי זה עושות זאת תחילה בתחום חופש הבחירה. ביטוי, שבו אנשים יכולים לומר ללא חשש מנקמה שהם רוצים לשנות עמדות ו להתבגר.
מפתח נוסף הוא מידע: עליך להפיץ בשקיפות מה הם החיפושים הפנימיים ומתי אתה מחליט לצאת לשוק.
תוכנית מקצוענית צעירה
זוהי בחירה של קבוצת אנשים אשר עם הכשרה מודרכת מאותה תוכנית, יהיו בעתיד מנהלים או אנשי מפתח בארגון.
כדי שתוכניות אלה יצליחו, יש צורך כי למנהיגות הבכירה ולמנהלים הבכירים תהיה תוכנית קריירה ברורה לצעירים אלה.
לא רק ניתן ליישם אותם בארגונים גדולים, אלא כל מי שחושב על משאבי אנוש כהון קניין רוחני של החברה שלך ולראות אותם אסטרטגיים עבור העסק שלך, עליך לקחת בחשבון צעירים לעתיד שלך אִרגוּן.
תכניות הנוער השונות:
- מלגות והתמחות: לסטודנטים באמצע הקריירה ועד 70%.
- חניכים: לסטודנטים באוניברסיטה עם 85% מהנושאים שעברו ולומדים בשנה האחרונה.
- תוכניות לבוגרים צעירים המצטרפים לארגון במערכת יחסי תלות.
היבט מרכזי בתהליך זה הוא גיוס בערוצים שונים:
- פרסומות: חיפשו מקוריות ומשדרים את תדמיתה וערכיה של החברה. הם שונים מהחיפוש המסורתי.
- האוניברסיטאות: מצגות נערכות עם סרטונים וחומר החברה מועבר.
- הפניות: צעירי המלטות הקודמות שנמצאו מעוניינים.
- כאשר התוכנית ידועה, אתה יכול להיכנס תוכנית הלימודים מאתר החברה.
המאפיינים והיתרונות של תוכניות אלה באופן כללי ידועים, ולכן תהליכי הבחירה חייבים לעבוד עם קבוצות גדולות שיכולות לעלות על אלף מועמדים.
השלבים שהתכנית כוללת מתחילים בקבלה וקריאה של קורות החיים, ואז יתקיימו ראיונות קבוצתיים היכן יחשוף את מאפייני התוכנית, הערכות קבוצתיות של פוטנציאל ואישיות והערכה תוך השתתפות בעתיד בוסים.
לכן לאחר שעבר את המבחנים הראשוניים בחיפוש אחר מנהיגים עתידיים, מספר זה הוא מצטמצם במידה ניכרת ונכנס לשלב ספציפי יותר של התהליך, כאשר במקרה זה אִישִׁי:
- ראיון פרטני מעמיק עם משאבי אנוש.
- ראיונות עומק עם בוסים בסופו של דבר, שיכולים להגיע לחמישה.
- הערכות פסיכולוגיות.
- הערכות טכניות, בחלק מהמקרים.
- הערכות שפה.
- ראיון שכירות סופי.
הפעילויות השכיחות ביותר בתוכניות אלה הן:
- קורסים בסגנון מסורתי.
- הכשרה בעבודה.
- סדנאות
- הדרכות.
- עבודות מיוחדות (פרויקטים).
צְבִיעוּת.
טכניקה זו שתיארה על ידי נונקה, על ניהול החברה היוצרת ידע, מורכב מהקמת ארגון המשכפל תהליכים, פרויקטים, פעילויות תפעוליות ואחריות ניהולית.
העיקרון הבסיסי של המבנה הארגוני של חברות יפניות הוא צְבִיעוּת.
שכפול חשוב, כי מגרה תקשורת ודיאלוג תכופים יותר. זה יוצר "קרקע קוגניטיבית משותפת" בקרב העובדים, ובכך מאפשר העברת ידע שבשתיקה.
מכיוון שחברי הארגון חולקים מידע חופף, הם יכולים לקלוט את מה שאחרים מנסים להביע. זה מאפשר להרחיב את הידע המפורש החדש לחברה כולה, כך שניתן יהיה להפנים אותה על ידי העובדים האחרים.
ההיגיון של כפילות יש להבין זאת כתהליך חופף בו החלוקות הפונקציונליות השונות פועלות יחד באמצעות חלוקת עבודה משותפת.
מדוע להקצות שתי קבוצות עובדים או יותר לאותו פרויקט פיתוח מוצרים?
מכיוון שכאשר יש אחריות משותפת, המידע מוכפל ויכולתה של החברה ליצור ולהוציא לפועל מושגים מואצת.
גישה חופשית לכל מידע החברה משמשת ליצירת כפילויות.
המפתח הוא לעודד את העובדים כל העת לבחון מחדש את מה שהם רואים כמי שהוכח ובטוח.
מחזור צוות.
הסיבוב הוא דרך נוספת לייצר ידע ולהעלות את ערך העובדים כך שיפתחו מיומנויות חדשות ויכירו את החברה מנקודות מבט מרובות.
תוכניות אלה הן אחת מה- שיטות יעילות יותר להעברת ידע, מכיוון שבחברות רבות ידע וניסיון נמצאים רק אצל אנשים מסוימים, כך שעובדים שכן במגע יומיומי עם מומחים אלה הם מרוויחים רבות מכישוריהם וידעיהם, אך עם זאת תחומם ההשפעה מוגבלת למדי, כך שהעברתם לחלקים שונים של החברה משמשת להקלת העברתם העושר הזה.
שיתוף פעולה ועבודת צוות.
הקבוצות לעתים קרובות הם הופכים את המאמץ האישי להצלחות יוצאות דופן. מחקרים על צוותים בעלי ביצועים גבוהים מראים כי קבוצות מניעות לעיתים קרובות כישרון אישי לעבר הישגים קולקטיביים. בהתמודדות עם דרישות חזקות, צוותים פותרים בעיות טוב יותר מאשר אנשים בודדים, בנוסף להעברת ידע וסגנון עבודה.
ללוות ידע.
הרעיון מורכב מ להשקיע בספקים חיצוניים המספקים רעיונות, מסגרות חדשות וכלים לחיזוק הארגון. יועצים וקבלני משנה, המשמשים ביעילות, יכולים לחלוק את הידע שלהם, ליצור חדשים ומתכננים טוב יותר אפילו מאלה שבקרוב לעבודה לא היו הושג.
חברות רבות כן ללמוד להשתמש ביועצים, לא להיות תלוי בהם. גישה זו מחייבת התאמה של מודלים של היועצים ולא אימוץם, שכן לכל חברה יש דרך משלה ליישם רעיונות אלה. יש להעביר את הידע לארגון הלקוחות כך שבסופו של דבר היועצים מיותרים עקב עבודתם שלהם.
על החברה לפרום את השיטות והמכשירים של היועצים כך שהעובדים שלך יוכלו להתרבות ולפרוס אותם מאוחר יותר. השאלה פירושה התמקדות פחות בפרויקטים ויותר בשיטות ארגון מחדש בעזרת היועץ.
שימוש בחוכמה פירושו בחוכמה "שאל את הידע שלהם כדי להפוך אותו לשלהם", שלא כמו לשכור אותו.
פיתוח מנהיגות.
כאשר ארגון קבע מהן התכונות של מנהיג טוב על פי תרבותו וסביבתו הארגונית מקצועי, חשוב שתעצב, תטמיע ותכוון את מערכת הפיתוח של מנהלים.
עלינו לזכור שבארגון שמתיימר להיות מעביר ידע, האחריות החשובה ביותר של מנהיג טוב היא לפתח מנהיגים אחרים באופן אישי.
עלינו להשקיע בצוות הקיים בכדי לחזק ולשפר אותם. חלק מהלמידה מתקיימת במרכזי הכשרה ותוכניות; הרבה יותר נעשה בפועל בזמן העבודה. בשני המקרים, מנהלים מטפחים את ההון האינטלקטואלי שלהם על ידי השקעה בחניכה מחקר משולב עם פעולה, רעיונות חדשים מחליפים ישנים והתנהגות שינויים.
אסטרטגיית בונה אינטלקטואלית בונה עובדת כאשר מנהלים בכירים מבטיחים שהתפתחות היא לא רק פעילות אקדמית, כאשר האימון מקושר לתוצאות החברה, לא לתיאוריה פשוטה, כאשר הלמידה פעילה וכשהלמידה היא באופן שיטתי מחוויות עבודה.
ראיון התנתקות.
בחברות בהן מתרחשת התנתקות בלי אירועים טראומטיים או עקב עזיבתו מרצון של העובד, יש לנו במקרה זה הזדמנות חזקה לקבל משוב ישיר מ ממישהו, מבלי להיות מוגבל על ידי חברותו במבנה הארגוני, יכול לספק מידע רלוונטי תחילה יד.
כמה מחברים ממליצים לאפשר פרק זמן לעבור בין העזיבה לראיון מסוג זה, על מנת להשיג אובייקטיביות רבה יותר, אחרים ממליצים לעשות זאת בזמן הקצר ביותר.
תגיד להתראות.
בעקבות הרעיון של דייב אולריך, אנו חושבים זאת על המנהלים לפטר את אותם אנשים שאינם מבצעים את המינימום הנדרש. לפעמים אנשים שהוסמכו בעבר, אך שלא פיתחו מיומנויות חדשות, מפסיקים להיות כך לגבי שיטות עבודה חדשות. פעמים אחרות הם לא מסוגלים לשנות, ללמוד ולהסתגל.
חברה חייבת להיות בעלת האומץ לפטר באופן שיטתי לאחוזים הנמוכים ביותר.
על הצוות לדעת מה מצופה מהם; גם אלה שעוזבים את החברה וגם אלה שנשארים בה חייבים לדעת מדוע.
אני רוצה להדגיש מניסיוני שידע אינו טוב שניתן לתפעל ישירות, ולכן ניסיתי להדגיש את הטכניקות המועילות לשניהם הצדדים, לא מדובר בכך שמנהלי אזורים אנו מצליחים למנוע מאנשים את הנכס היקר ביותר שלהם, שהוא הידע שלהם. מה שאנחנו מנסים הוא ליצור סביבה שבה פגישה והחלפה של האנשים המעורבים יכולה להרחיב ולפתח מיומנויות אלה בכדי לעמוד ביעדים שהציבה החברה, אך מבלי לשכוח את התקשורת הם עדיין שייכים.
מאמר זה אינפורמטיבי בלבד, בפסיכולוגיה און ליין אין בכוחנו לבצע אבחנה או להמליץ על טיפול. אנו מזמינים אותך ללכת לפסיכולוג כדי לטפל במקרה הספציפי שלך.
אם אתה רוצה לקרוא מאמרים נוספים הדומים ל- טכניקות וכלים לניהול ידעאנו ממליצים לך להיכנס לקטגוריה שלנו אימון.
