紛争解決戦略の使用を強化するための社会心理学的訓練

社会心理学的トレーニングは、ソリューション戦略の偶発的な使用を促進することを目的としています ヴィラクララ州にある技術サービス組織の取締役会における紛争の状況 キューバ。 この組織の経営陣との接触において、紛争解決戦略に取り組み、 内部のダイナミクスと環境との関係で提示される競合に直面したときの取締役会のパフォーマンス 組織。 サンプルは、取締役会のメンバー12人で構成されました。 社会心理学的トレーニングは、診断段階、介入段階、検証段階の3つの段階で構成され、11のグループワークセッションで開発されました。 使用される方法と手法には、観察、インタビュー、アンケート、ロールプレイ、ソシオドラマ、ディベート、状況分析などがあります。 彼らと一緒に個人の自己分析を促進する。 得られた結果は、社会心理学的トレーニングが組織の取締役会における紛争解決戦略の偶発的な使用を強化したことを示しています。 キーワード：社会心理学的トレーニング、紛争解決戦略、コミュニケーション、組織。

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組織は作成され、人で構成されています。 その理由は、共通の目的の達成を促進することです。 組織の構造は、それを形成する人々のニーズに応える必要があります。 適切な方向性は、適切な方法を使用して共通の目的の達成を促進するものとして要約する必要があります。

したがって、それは重要です 列車管理者 組織の管理機関は、その機能において適切に機能するようにします。 そのための1つの方法は、 社会心理学研修、社会的要求に直面して人格の発達と積極的かつ意識的な機能の能力を高めることを目的としています。 つまり、サブジェクトの特殊性とグループの機能を最適化するためです。

社会心理学的トレーニングは、1940年に米国で出現したTグループの前例として、重要性と方法論的価値を示しています。 これらのグループは進化し、 感度グループとインストルメンタルトレーニンググループ。 前者は、参加者を本物の対人関係のシステムにコミットすることによって、自己イメージを改善しようとしました。 後者は、参加者がグループ内でより効果的に共同作業できるように導くことを目的としていました。

社会心理学的トレーニングは、特定の感染経路と同化が行われる心理的介入の方法と見なされています。 知識、スキル、操作方法 特定の社会的要求の効果的な管理について訓練を受けた人々を訓練します。 各参加者は、新しい動機を構築し、方向性を見つけ、新しいことを学び、自分自身を評価し、グループの行動を評価することができます。

M。 Guerra and Segura（1998）によって引用されたVorwergは、特定の精神機能または本質的な構成要素の構造が訓練されているかどうかに関係なく、 定義された動作に関して、トレーニングによる変更の努力の有効性は、構造の再現の正確さに依存します シミュレートされた状況での緊急性、参加者が持っている経験、「個々の形式で診断された構造の初期状態」の心理的 活動の」。 被験者の学習能力、トレーニングの期間（10〜15時間）、 トレーニング（寝台車とモチベーション）そして最後に、実際の条件での最適な行動のための実現の社会的条件のトレーニング 人生の。

オスカーJ。 Guerra and Segura（1998）によって引用されたBlakeは、社会心理学的トレーニングを管理活動の改善を可能にするトレーニング方法と見なしています。 組織が取り入れなければならないニーズを満たすことを目的としたトレーニング 新しい状況への適応に貢献するためのメンバーの知識、スキル、態度 内部と外部。

この方法が影響を与えることができた側面の1つは 紛争解決 そしてそうするために使用される戦略。

すべてのマネージャーは、予期しない対立の解決と対応にかなりの時間を費やしています。 非効率的なマネージャーが特定の問題を無視するからといって、競合が発生することはありません。 対立するだけでなく、熟練したマネージャーが自分たちがとる行動のすべての結果を予測することはできないためです。 引き受けます。

組織の内部バランスと組織が環境と確立する関係を維持するための紛争解決戦略の偶発的な使用の重要性のため。 社会心理学的訓練が行われている組織の理事会において、紛争解決戦略の偶発的な使用を促進することが提案されています。 したがって、以下が提案されます 特定の目的：

• 診断するには の ソリューション戦略 紛争とそれらの偶発的な使用。
• 権限を与える 取締役会のメンバーのための社会心理学的トレーニングを通じた紛争解決戦略の偶発的な使用。
• 注意 インクルード 臨時雇用 社会心理学的訓練が開発されたら、紛争解決戦略の

紛争に関連する本質的な側面と、この作業の基礎となる紛争を解決するための戦略を特定する必要があります。

社会は異質であり、すべての人が社会の中で同じ世界を共有しているわけではありません。 個人、クラス、専門家の利益は、その目的と行動様式が矛盾しているため、対立する可能性があります。

したがって、組織の生活に固有の側面の1つは、競合です。 異なるからアプローチされてきた 視点:

• 伝統的： これは、すべての競合が負であると想定しているため、回避する必要があります。 対立は、コミュニケーション不足、間の開放性の欠如の機能不全の結果として見られています 人々とマネージャーが彼らのニーズと願望に応えられないこと 従業員。 この見方は、1930年代と1940年代の集団行動に関する一般的な態度に対応しています。
• 人間関係： 紛争はすべてのグループや組織にとって当然の事実であり、受け入れを支持することは当然のことです。 紛争の、それを排除することはできず、それがパフォーマンスに有益である可能性がある場合があると述べています グループ。 この視点は、1940年代後半から1970年代半ばまでの紛争理論を支配していました。
• 相互作用論者： それは、調和のとれた、穏やかで協力的なグループが静的なままであり、変化、革新の必要性に応えることができない傾向があることに基づいて紛争を刺激します。 したがって、主な貢献は、グループリーダーが最小限かつ継続的なレベルの対立を維持することを奨励することです。これにより、グループは実行可能で、自己批判的で、創造的になります。

「管理：理論と実践」では、スティーブンP. ロビンズ（1994）は、対立を、ある当事者が、最初の当事者が信じていることで別の当事者が彼に悪影響を及ぼしたと認識したときに始まるプロセスとして定義しています。 この概念により、紛争状況の多様性と仕事の文脈におけるそれらの激しさに適応することができます。

紛争を管理するための5つの意図が特定されており、他の著者はこれを紛争解決戦略と呼んでいます。 彼らです：

• 競争する、 紛争に巻き込まれた他の人々に与える影響に関係なく、その人が自分の利益を満足させようとするとき。
• 回避： 人は対立があることを認識し、それを撤回または終わらせたいと思うかもしれません。
• お願いします： 当事者がその利益よりも相手をなだめようとするとき、当事者はその利益を犠牲にします。
• コラボレーションするには： 紛争の当事者がすべての当事者の懸念を個人的に満たすことを望む場合、当事者の意図 異なる視点を介在させるのではなく、違いを明確にすることによって対立を解決することです （勝ち勝ち）。
• 譲歩との取り決め： 紛争の各当事者は何かをあきらめようとし、参加が行われ、中間結果につながります。 明確な勝者や敗者はありません。

紛争に直面したときに重要なことは、すべての人に解決策を与えることができる単一の戦略があることを考慮するのではなく、 それぞれの状況を特徴づけ、特定の分析を実行する側面。これにより、用途に応じて戦略を現在の状況に適応させることができます。 所有します。 要するに、これは紛争解決戦略を偶発的に採用することを指します。

専門的な経験に基づくKennethClockeとJoanGoldsmith（1995）は、各戦略に特定の用途を提供します。

• 回避： 問題が些細なことのように思われるとき。 クールダウン、ストレスの軽減、または落ち着きを取り戻すため。 問題が接線または症候性である場合。
• 競争する： 決定的かつ迅速な行動を達成するため。 非常時には; 不人気なルールと規律を強制する。
• お願いします： 人が間違っている場合、または人が合理的であることを示す場合。 クレジットを取得する。 調和を保つため、または故障を避けるため。
• 譲歩との取り決め： あなたの目標が適度に重要であるとき; 複雑な問題の一時的な調整を達成するため。 時間のプレッシャーの下で迅速な解決策に到達する。
• コラボレーションするには： 目標が学ぶことであるとき; 長期的な解決策が必要な場合。 合意に基づく決定を行うことによってコミットメントを獲得する。 一方または両方の参加者を奨励する。

コミュニケーションは、コンフリクトの発生と、に与えられることを意図したソリューションの戦略を使用するときに従う行動において重要な役割を果たします。

コミュニケーションは、人々が象徴的なメッセージの送信を通じて意味を共有しようとするプロセスとして定義されています。 この定義には、次の3つの重要なポイントが含まれます。人、したがってコミュニケーションを理解するには、人が互いにどのように関係しているかを理解しようとする必要があります。 それは意味を共有することです。つまり、人々がコミュニケーションをとるためには、使用している単語の定義を受け入れる必要があります。 それは象徴的であり、音、ジェスチャー、文字、数字、単語は、あなたが使用しているアイデアを表すか、それを近似したものにすぎません。

私がメッセージの理解を制限する干渉 放出された（バリア）は、コミュニケーション行為に悪影響を及ぼします。 送信者と受信者によって確立された相互作用では、これらの通信バリアの存在が状況を歪める可能性があります 紛争の、各当事者が持っている紛争のイメージと、その状況でお互いがお互いに対して持っているイメージ 面。 したがって、コミュニケーションバリアの存在を減らして、歪みの少ない知覚を実現する必要があります。 紛争の状況、相手に対する相手の立場、紛争に関する相手の立場、そし​​て彼がそれらの中で採用している戦略 状況。 これはすべて、コミュニケーションプロセスの成功に影響を与え、その結果、紛争の解決に影響を与えます。

社会心理学研修の発展のために、メンバーであった12人のグループ 調査中の組織の理事会は、全員が参加することに関心を示しました。 同じ。

社会心理学的トレーニングは、3段階で設計されており、1時間半のグループワークが11回行われます。 診断段階は3セッション、介入段階は6セッション、確認段階は2セッションで構成され、介入段階の5週間後に実施されました。 セッションは毎週の頻度で2時間の期間があります。

診断段階 その目的は、紛争解決戦略とその偶発的な使用を診断することでした。 タスクを使用して：取締役会を観察します。 ワーキンググループを形成する。 紛争解決戦略とコミュニケーションの障壁の特定を可能にする技術を適用する。 技術で得られた結果を分析します。 得られた結果を考慮して介入提案を行う。

介入段階。 目的：紛争解決戦略の偶発的な使用を促進すること。 診断されたコミュニケーション障壁の削減を促進する。 タスクを使用して：セッションの開発のための作業技術を実装します。 実行された手法の結果を分析します。

検証段階。 目的：紛争解決戦略の偶発的な使用を検証すること。 そして、コミュニケーションの障壁を下げる。 タスクを使用して：予想される変更がテクニックのパフォーマンスで検証されるグループワークセッションを実行します。 診断段階と検証段階の結果を比較します。

診断段階： 紛争の状況では、取締役会が働くときに最も使用する戦略が明らかになりました チームとしての彼らは次のとおりです。59.6％のケースで共同作業が使用され、残りの紛争状況では29.8％で回避が使用されました。 提示された戦略は、何百にも達することなく、競争し、妥協してください。 関連する。

マネージャーが個別に対立状況に直面する場合、最もよく使用される戦略は、コラボレーション、競争、そして喜ばせることです。

コミュニケーション障壁の存在も診断されます：被験者の83.3％で悪いリスニングの習慣。 50.0％による評価; 感情は25.0％、ステレオタイプは8.33％です。 物理的障壁は被験者の100％に影響を及ぼし、ステージ全体に存在します。

コミュニケーションの障壁の存在は、被験者とグループワークセッションが行われる外部環境で明らかであるため、 削減を促進するために、介入段階に2つのグループワークセッションを含めることが決定されました。 自分自身との使用における社会心理学的トレーニングの開発を支持します 競合

検証段階： チームとして働くときに取締役会が最も使用する戦略は次のとおりであることが明らかになりました。 コラボレーション49.6％、競争20.8％、譲歩との合意18.7％。 残りの戦略は、使用頻度において関連する数百に達していません。 紛争解決戦略は、紛争の84.37％で偶発的に使用されます。 偶発的に15.62％ではありません。

個別に作業する場合、最もよく使用される競合解決戦略は、コラボレーション、妥協、競争、そして喜ばしいことです。

ザ・ 個人的なコミュニケーションの障壁 それらは次のように現れます：被験者の18.18％での評価。 9.09％のステレオタイプと45.5％の悪いリスニングの習慣。 被験者の81.81％が、物理的障壁の影響を受けていると報告しています。

両方の段階の結果を比較すると、次のことがわかります。紛争解決戦略を使用して協力し、譲歩して解決し、競争する被験者の数が増加します。 紛争解決戦略を採用する主題の数を減らしてください。 被験者が診断段階で使用しなかった紛争解決戦略を取り入れていることは明らかです。 紛争解決戦略が偶発的に使用される状況の数は増加しています。 これらのマネージャーの仕事に現れる個人的なコミュニケーションの障壁、特に悪い聞き取りと評価の習慣に関連する障壁は減少します。 感情に言及しているものはもう現れません。 物理的障壁の影響を受けたと報告する被験者の数は減少します。

チームとして、紛争解決戦略の使用は増加し、協力し、妥協します。 紛争解決戦略の偶発的な使用のように。

社会心理学研修 紛争解決戦略の偶発的な使用を促進した 最も頻繁に使用される戦略のタイプと、それらの使用の不測の事態の増加の両方のために、彼らが働いていた組織の取締役会で。 個人レベルでは、マネージャーは使用されている紛争解決戦略を修正し、個人的なコミュニケーションの障壁の存在を減らしました。

この記事は単に有益なものであり、心理学-オンラインでは、診断を下したり、治療を推奨したりする力はありません。 私たちはあなたの特定のケースを治療するために心理学者に行くことを勧めます。

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