Iš naujo apibrėžti lyderystę įmonėje

Be abejonės, vadovavimas yra vienas iš verslo valdymo postulatų, prie kurio pridėjome daugiau būdvardžių (transformacinių, transakcinių, situacinių, santykių, emociniai, etiniai, atsakingi, paslaugūs, dalyvaujantys, įkvepiantys, įgalinantys, charizmatiški, vizionieriai ...) ir kuriuos darome įvairiau rodmenis. Galbūt reikėtų suabejoti jos prasme naujojoje ekonomikoje, atsižvelgiant į naujų pasekėjų - žinių darbuotojų - profilį. Iš tiesų atsiranda naujų lyderystės modelių, nors galbūt ir toliau daugiausia galvojame apie pramoninio amžiaus darbuotojus.

Skaitytojas čia turės galimybę nesutikti tiek, kiek nori, tačiau šis rašytojas nuo pat pradžių norėtų apginti knygos aiškinimą. vadovybė, kuri, neatmetusi kitų, kuriuos taip pat atpažinsime, reikalautų sankcijų vadovaujamiems: „Vadovo sąlyga, kurią suteikė pasekėjų, o tai numato patenkinamus santykius ir bendrus įsipareigojimus, sutelkiant pastangas ir skatinant valią bei emocijos “. Vadovas būtų valios ir pastangų vadovas, emocijų katalizatorius grupėje, kuri ją pripažįsta.

Indeksas

1. Vadovo sampratos atnaujinimas
2. Mano požiūris į požiūrį į DpH
3. Ką aš siūlau?

Atsižvelgdami į šiuos santykius į verslo sistemą, turime galvoti apie tai vadybininkai-lyderiai turėtų įgyti pažintinį ir emocinį savo bendradarbių laikymąsi, laikydamiesi bendrų tikslų ar uždavinių. Be šio prisirišimo galėtume kalbėti vadovų, viršininkų, vadybininkų įmonėse..., bet galbūt ne tiek daug lyderių. Kalbėdamas apie narystę, nenorėčiau pasakyti - nei skaitytojas nesupras - tų darbuotojų Šiandien jiems tenka aklai tarnauti konkretiems žmonėms, bet visų pirma tikslams pasidalino. Tačiau galbūt nėra tikra, ar vadovų ir darbuotojų santykiai žinių ekonomikoje gerai atsispindi lyderio ir pasekėjo modelyje.

Aš iš tikrųjų tikiu ir, nors yra ir kitų būdų, kaip į tai pažvelgti, naujieji žinių darbuotojai (universitete dirbantys, profesinio mokymo ar kiti) —Sakoma, kad pagrindinė naujosios ekonomikos figūra - jie pasireiškia kaip savarankiški specialistai (tarp įmonių ir įmonių atsiranda nauja darbuotojai), ir neatrodo, kad jie vadovautųsi įmonių lyderiais (išskyrus susitarimą ar bendrininkavimą), taip pat tikslų ar uždavinių, kurie pritrauktų jų susidomėjimą, dėmesį ir psichinė energija. Bet po šių pirmųjų apmąstymų noriu tai prisiminti vadovybė taip pat tapatino su:

• Pareigos įmonės, skyriaus ir kt. Vadovu.
• Generalinio direktoriaus užduotis, paprastai vykstanti pokyčių procese.
• Žmonių valdymo sistema, metodas ar stilius.
• Direktorių vaidmuo papildo vadovybės vaidmenį.
• Geriausių vadybininkų tarpusavio santykių įgūdžių šeima.
• Konkretus gebėjimas nukreipti ir paskatinti kitus siekti bendrų tikslų.
• Entuziastingas, užkrečiamas ir įtraukus požiūris po kolektyvinio pasiekimo.

Iš tikrųjų šiais laikais šis rašytojas, užuot kalbėjęs apie lyderius, norėtų kalbėti tiesiog apie naujus vadovus ir naujus darbuotojus. Bet aš skaičiuoju, kad naujoji ekonomika vis dar tebevyksta ar vyksta, ir mes tikrai tęsime kalbėdamas apie lyderius, nors tai darome ir iš besiformuojančio profilio - kurį Peteris Druckeris mus išsamiai nupiešė - iš naujų žinių darbuotojų:

• Matomas asmeninio ir profesinio tobulėjimo laipsnis.
• Skaitmeniniai ir informaciniai įgūdžiai.
• Veiklos ir mokymosi visą gyvenimą autonomija.
• Kūrybiniai gebėjimai ir novatoriškas požiūris.
• Profesionali autotelija ir kokybės laikymasis.
• Apskritai vertingas įmonės turtas.

Druckeris taip pat pabrėžė, kad rodomi šie darbuotojai, kurių santykiai su įmone vystosi labiau ištikimi savo profesijai nei organizacijai... Bet nepamenu, kad būtų ką nors skaitęs apie jo ištikimybę didiesiems lyderiams, kurių dažną godumą, beje, pripažintas mokytojas pasmerkė vienoje savo naujausių knygų.

Natūralu, kad kalbėdami apie godumą ar korupciją, narcisizmą, ego garbinimą ir pan., Mes negalime apibendrinti, be to, turėtume atskirti galingus aukščiausio lygio vadovus ir vadovus ar vidurinius vadovus, turintiems atnaujintą vaidmenį ir mažesnę valdžią, kita vertus kita. Tačiau, atmetus atskleistus kai kurių pavyzdingų verslo lyderių piktnaudžiavimus (būtų nesąžininga paminėti tik Welchą) ir sutelkiant dėmesį į vidurinius vadovus, reikėtų pabrėžti perėjimas nuo tradicinio hierarchinio autoriteto įmonėse prie kito, paremto žiniomis, ir nuo direktyvinės vadovavimo ir priežiūros funkcijos prie kitos paramos ir paslaugą.

Iki šiol mano kuklus požiūris į reikia atnaujinti vadovavimo koncepciją, norėdamas sukelti apmąstymus ir net nesutarimus, nes viskas tikrai sudėtingiau; bet dabar pasidalinsiu elektroninės informacijos paieškos patirtimi apie pastarąjį bandymą iš naujo apibrėžti vadovavimą įmonėje: valdymą pagal įpročius. Norėjau tai atspindėti kaip pamokantį: manau, kad galime pasimokyti įvairių rūšių.

Neseniai, 2005 m. Lapkričio mėn., Mirė Peteris Druckeris, norėdamas pamatyti, kas dabar buvo pasakyta apie valdymą pagal tikslus (praėjus 50 metų nuo garsaus šiuolaikinės vadybos tėvas apibūdino šią profesionalaus valdymo sistemą), aš pradėjau ieškoti internete, kur taip pat paprastai atradimai. Netrukus radau prieštaravimų sistemai ir aptikau vadinamąjį „Valdymas pagal įpročius“ (DpH), kuris pasirodė esąs a būtina valdymo raida pagal tikslus (DpO) ir kryptis pagal reikšmes (DpV). Tada aš taip pat pamačiau, kad žinomas ispanų elektroninio mokymosi paslaugų teikėjas José Ignacio Díezas (buvusios „Fycsa“ generalinis direktorius integruotas į „élogos“), pasiūlė DpH kaip naują lyderystės modelį ir pasiūlė kaip savo pavyzdinį produktą 2006.

Tai mane domino, nes niekada nebuvau ypač susiejęs DpO su vadovavimu, todėl DpH turėjo būti kažkas pastebimai kitoks: mažiau susijęs su valdymu ir labiau susijęs su vadovavimu. Ar DpH turėtų teisingai nukreipti žmonių valdymą įmonėse ir galbūt pamokslauti tokias vertybes kaip vientisumas ar pavaldumas bendruomenei?

Kai atsirado vertybinis valdymas, nustebau, kad norima jį susieti su Nurodymai pagal tikslus ir kad kai kurie žmonės tai suprato kaip pakaitalą 90-tieji metai. Man „DpV“ nebuvo bloga idėja, taip pat atrodė būtina ugdyti tam tikras vertybes įmonėse (ne tik apie jų skelbimą plakatuose), bet man neatrodė realu ją palyginti su DpO doktrina (kuri, jei kas ir buvo, mano nuomone, buvo suklastota paraiškoje). Mano nuomone, turėjau toliau profesionaliai dirbti siekdamas svarbių, gerai parinktų ir suformuluotų tikslų, ir tai turėjau padaryti kompetentingi (taip pat buvo kalbama apie valdymą pagal kompetencijas) ir, be abejo, veikti pagal organizacijos kultūrinę struktūrą (įsitikinimus, vertybes, stiliai ...).

Ieškodamas informacijos apie adresą pagal įpročius (DpH), aptikau „Deloitte & Touche“ tyrimą parengė Miguel Ángel Alcalá, Tarptautinės asociacijos tyrimams generalinis direktorius Valdymas:

„DpH iššūkiai yra dvejopi: apibrėžkite įpročius, kurie yra patogūs žmonėms, ir parodykite kelius jiems pasiekti. Šia griežta prasme kūrinys susideda iš to, kad asmuo savo veiksmais užkariauja savo tiesą, o kartu ir visišką gėrį pati, savo elgesiu: kiekviename veiksme gyvenanti tiesa apie padarytą gėrį ir tiesai apie save pajungto gėrio suvokimą būti". Šiuo metu man liko galvoti, kad Druckeris rašydamas buvo daug aiškesnis ir, nors per antrąjį svarstymą maniau supratęs ką kita, tęsiau paieškas.

Iš vieno mūsų pripažinto eksperto ir šios naujos doktrinos tėvo Javiero Fernándezo Aguado galėjau perskaityti: „Įmonės tikslus galima pasiekti grasinant ar įpročiais. Per daug reikalauti pavojinga: trumpuoju laikotarpiu tai paprastai yra labai naudinga, nes darbuotojai kurį laiką dirba daugiau, tačiau kai viršininkas išvyksta, darbuotojai atsijungia. Jūs turite mokėti derinti kryptį su grėsme su įpročių kryptimi, kurią sudaro kiekvieno žmogaus geriausių norų ir interesų iškvietimas atliekant darbą.". Man liko, kad naujasis vadovas turėtų iškviesti kiekvieno sekėjo geriausius norus ir interesus, bet Prisipažįstu, kad man nepatiko tai, kad darbuotojai atsijungė, kai bosas išvyko: ar mes tikrai tai turime nuotrauka?

Taip pat Miguel Ángel Alcalá, aš galėjau perskaityti: „Vadovaujantis įpročiais (DpH) sistemingai (globaliai) atsižvelgiama į darbą ir jį vykdantį asmenį. DpH kartu su darbo vaisiais, kuriuos įvairūs Vidurio Europos autoriai vadina objektyviu darbu (išoriniai darbo vaisiai), nagrinėjami subjektyvaus darbo tobulinimo: kas lieka žmoguje atlikus pareigą, kas jam nutinka vienodumas. Identiškas objektyvus darbas gali reikšti, kad subjektyvūs darbai gali būti net skirtingi ". Maniau, kad suprantu žodžius, nors frazės mane šiek tiek suklaidino.

Isidro Fainé, „La Caixa“ generalinis direktorius: „Nuo šalto režimo pagal instrukcijas pereinama prie aseptinio objektyvaus nurodymo. Dabar vertybių valdymas (mūsų šalyje pristatytas profesorių Dolano ir Garcíos), kilęs iš indų minties; ir „Graikijos kultūra“ paremtas „Habits“ nurodymas (profesoriaus Fernándezo Aguado minties vaisius) yra kokybės priemonėmis ir toliau dirbti kiekvienos organizacijos, kurioje mes dirbame. Tai nėra tikslas pakeisti direktoratą objektais, o kelti juos iššūkių forma ir užbaigti vyriausybę nurodant būdus tinkamas kiekvienam darbuotojui perimti šias naujas kompetencijas, kurios leidžia jiems įgyvendinti Pindaro pasiūlymą: būkite tokie, kokie turėtumėte būti". Atrodo, kad iš tikrųjų tai nėra klausimas dėl DpO pakeitimo ...

Jau galvojau pirkti Fernándezo Aguado knygą, kai patekau į pateiktą įmonės pristatymą el. mokymasis, į kurį jau minėjau anksčiau, „Fycsa“ (dabar - „gyvogos“), kurį Sandra Díaz parengė konferencijai, Madridas (2005). Aš gerai nesuvokiau, ką reiškia įpročių kryptis, bet aš smalsumo ir pagaliau susipažino su naujausia informacija, susijusia su vadovavimas. Iš karto galėjau perskaityti: „Įpročiai, polinkis kartoti veiksmą gali tapti dorybėmis ar ydomis. Netikros yra įpročiai, neturintys teigiamos pabaigos žmogui, priešingai, dorybės turi tikslą tobulinti žmogų, todėl reiškia teigiamus veiksmus (Aristotelis, 2001). Analizuojant sąvoką dorybės požiūriu, galima sakyti, kad tai yra įgyti įpročiai, palengvinantys gerų veiksmų atlikimą “. (Aš suprantu, kad citata remiasi modernia „Ética a Nicómaco“ versija, kurią parašė Fernándezas Aguado, o ne Platono mokinio reinkarnacija).

Panašu, kad tarp vadovui siūlomų įpročių ir dorybių yra darna ir pasitikėjimas, kad kiekvienas bendradarbis prisidės geriausiai... Bet jie taip pat eina pagrindinėms ar kardinalioms dorybėms pervardyti tris iš jų ir postuluoti perspektyvą (protingumui), teisingumą (teisingumui), pusiausvyrą (santūrumui) ir jėga. Panašu, kad vadovui-lyderiui, kuris padaro matomus savo dorybes ir įpročius, ji yra pasiryžusi būti pavyzdžiu savo bendradarbiams.

Panašiai Sandros Díaz pranešime aš perskaičiau: „DpH yra įmonės vertybių vertimo į akcijas pasiekimas siekdamas įveikti institucionalizaciją, kuri gali atsirasti bendrovės brendimo proceso metu, ir išlaikyti motyvacija tinkamu lygiu, atsirasianti dėl žmonių ir organizacijų sugebėjimo išradinėti save, o ne mėgdžioti elgesys “. Taip pat: „Vadovas privalo sąžiningai rūpintis visais asmens aspektais. Tikrasis lyderis užkariauja kolaborantų valią ir emocijas, jais nemanipuliuoja. Suprasti jų norus ir sprendimus. Tai veikia intelektą, valią ir emocijas “. (Pastarasis man kelia abejonių, kai įsimetu save į sekėjo batus).

Aš taip pat mačiau paveikslą, kuriame DpO buvo pateiktas kaip pažanga kryptimi pagal instrukcijas (DpI), kurias jis pakeitė, kad DpV buvo buvo pateiktas kaip avansas DpO ir kad DpH buvo pateiktas kaip avansas DpV: būtinas pažanga, kad tarnautų kaip doktrina „lyderiams“ kopijos “. Aš nenoriu suabejoti DpO pagrįstumu (nors būtina labiau rūpintis formuluojant tikslus) ir tai pamatyti grafiškai pranoksta arba pakeičiama nuoseklumu su skelbiamomis vertybėmis arba tiesiog pamokslau dorybės-įpročiai. Bet, kaip aš pasiūliau, DpO man atrodo tvirtas būdas valdyti žmones po ambicingų, bet įgyvendinamų tikslų, o DpV ar DpH atrodo labiau susiję su manimi. asmeniniais veiksmais, kuriais siekiama efektyvumo, su kiekvienos organizacijos (kuri logiškai formuluoja savo vertybes ar savo dorybės).

Skaitau daugiau dalykų, bet manau, kad jau atgaminau pakankamai sakinių, kurie mums pasakoja apie DpH - galbūt ne visada pakankamai aiškiai - ir aš tiesiog noriu reikalauti t. y. jei apsiribosiu surinkta elektronine informacija, tai turiu pavyzdingų vadovų (turiu omenyje, kad kiekviena organizacija nustatys dorybės, kaip buvo daroma su vertybėmis), kurios dirba darbuotojų intelektu, valia ir emocijomis ir kurių elgesys bus naudingas pavyzdys. Tai turi būti per paprasta mano sintezė, nes Sandra Díaz atkreipė dėmesį į sudėtingą implantacijos procesą, kuris apima:

• Valdymo komanda.
• Dizainerių komanda.
• Vidiniai mokytojai.
• Išorinė patariamoji grupė.
• Treneriai.
• Programos veikėjai.
• Diskusijų grupės.
• Treneriai ir referentai.

Taigi Javiero Fernándezo Aguado doktrina turi būti platesnė, kaip jis pats patvirtino, be kita ko, nes ji nurodo ir techninius (sunkius), ir elgesio (švelnius) įpročius. Tačiau tai nebuvo būtent tas sprendimas, kurio ieškojau iš naujo apibrėždamas vadovavimą, nors galbūt jis skirtas skaitytojui. Žinoma, atrodo, kad tai rodo elgesio pagerėjimą, nors tai, regis, priklauso nuo įpročių ir dorybės, kurios skelbiamos kiekvienu atveju, ir ištikimybė jiems, nepatekus į jas klastojimas. Akivaizdu, kad mūsų elgesio įpročiai nebuvo pakankamai geri, nepaisant daugelio pastaraisiais metais įmonėse surengtų seminarų apie lyderystę; Nenuostabu, kad kai kurios didžiosios įmonės svarsto apie tai, kaip paskatinti, tačiau jų indėlis į kolektyvinį efektyvumą ir gyvenimo kokybę įmonėse turėtų būti užtikrintas.

Galų gale turėjau šiek tiek kritiškai vertinti tiriamą modelį, nors ir žinojau, kad man trūksta daug informacijos apie jį. Štai kodėl jaučiu pareigą siūlyti - grįžti prie to - sutelkti dėmesį į naujus žinių darbuotojus. Neturėtume reikalauti neteisingo ar perdėto lyderių ir sekėjų išrinkimo. Vardan vadybinio talento mes daug ką sugadinome daugeliui „potencialo turinčių“ jaunų žmonių ir šiandien tai gerai žinome. Žinių ekonomikoje, kai ji konsoliduojasi, ko verta, yra žinoti; valdymas vis dar yra svarbus, tačiau žinios, kurias puoselėja mokymasis visą gyvenimą ir tobulėjimas, yra gyvybiškai svarbios. Nustokime per daug lepinti vadovus ir vadinti juos lyderiais, kad jie tarnautų profesionalumas ir etika, nuolatinis mokymasis, žinios, naujovės, produktyvumas ir konkurencingumą.

Aš sakau, kad svarbu žinios, nes šiandien bet kuris gana sudėtingas produktas turi būtiną žaliavą: žinias. Daugelyje produktų, netaikant pačių kompiuterių, gausu „intelekto“, elektroninės inžinerijos ar mechatronikos: automobilių, elektros prietaisų, telefonai, kortelės... Darbuotojai yra įmonės turtas tiek, kiek jie žino, ir tuo, kad gali prisidėti prie nepateisinamo naujoves. Jie žino daugiau nei savo viršininkus ir jie supranta savo žinių svarbą. Darbuotojams reikia įmonių, tačiau įmonėms taip pat reikia žinių darbuotojų. Darbuotojai neprašo pasilepinti, tačiau prašo jų gerbti. (Visa tai, manau, pasakė Druckeris ir gana aiškiai.)

Asmeniškai iš savo gyvenimo didelėje kompanijoje prisimenu, kad labiausiai mane jaudino tai, kad jie manęs paprašė atlikti botchus, kad aš leisk man elgtis teisingai (na, mane taip pat vargino tai, kad jie mane laikė kvailiu, net jei tai padarė galbūt su tam tikru priežastis); Nėra taip, kad tada buvau žinių darbuotojo pavyzdys (kuriam, be abejo, man trūko žinių), bet manau, kad taip nutinka darbuotojams, apie kuriuos turiu omenyje: jiems patinka viską daryti gerai, nebūdamas kokybiško skyriaus pakabinti medalius, ir jiems patinka, kad jie gerbia savo žinias ir kūrybiškumą, nenugalėdami, kad geriausios idėjos yra bosas. Jie nemėgsta, kad kiekvienas lyderis vertintų savo mokymąsi ir tobulėjimą. Jie nemėgsta, kad autoritetas viršytų protą. Išsigandęs jie nemėgsta jaustis vedami žmogaus, kurio jie nepasirinko, nors jie nori atverti erdvę savo emocijoms ir intuicijai, lydinčiai jų žinias.

Jis sakė, kad svarbiausia yra žinios, nes tai reiškia sugebėjimą veikti; bet, be galimybių, turime tai padaryti gerai, turėdami gerų rezultatų: turime būti kompetentingi visoje kompetencijos srityje (žinios, įgūdžiai įgūdžiai, elgesys ...), kurių reikalaujame iš mūsų, ir mes turime apsirūpinti meta kompetencijomis, kurios užtikrina efektyvumas: tarp jų - tam tikra mūsų profesinės veiklos protagonija, be iniciatyvos, vadinkime save vadovavimu ar savęs valdymu patys. Skaitytojas pagalvos ir dėl rimtų priežasčių, kad aš jau praeinu (apie 3000 žodžių): aš tada paliksiu. Dėkoju už dėmesį, nesvarbu, ar jį lydi sutikimas, ar nesutikimas. Tikrai taip.

Šis straipsnis yra tik informacinis, „Psychology-Online“ neturime galios nustatyti diagnozės ar rekomenduoti gydymo. Kviečiame kreiptis į psichologą, kad šis gydytų jūsų konkretų atvejį.

Jei norite perskaityti daugiau panašių į Iš naujo apibrėžti lyderystę įmonėje, rekomenduojame įvesti mūsų kategoriją Valdymas ir verslo organizavimas.