Žinių valdymo būdai ir priemonės

Šiame „PsychologyOnline“ straipsnyje norime identifikuoti visas įmonės ir pačių asmenų pastangas gerinti dabartinius ar būsimus rezultatus perduodant žinias, lavinant požiūrį ir tobulinant įgūdžių. Štai kodėl mes apibūdinsime ir aprašysime seriją Žinių valdymo būdai ir priemonės.

Indeksas

1. Įžanga
2. Konsultacijos:
3. Koučingas
4. Mentorystė
5. Dviveidiškumas
6. Darbuotojų kaita
7. Bendradarbiavimas ir komandinis darbas
8. Pasiskolink žinių
9. Lyderių ugdymas
10. Atsijungimo interviu
11. Ugnis

2001 m. Aš priartėjau prie labai klestinčios temos Žinių valdymas, buvo laikai, kai naujoji ekonomika ar žiniomis grįstos įmonės buvo visiškai įsimylėjusios investuotojus ir žmogiškojo kapitalo valdymas tai tapo būtina plėtojant visus šiuos projektus, kai kurie teigė, kad tai bus kita mada keleivis ir kiti gynėsi, kad jis pagaliau pastatė save į vietą, kurios nusipelnė tiems, kurie sukūrė turtas.

Šiandien suprantu, kad pozicijos nėra tokios priešingos ir kad visos bendrovės, tiek

Kurdamas šį straipsnį aš atskleisiu kai kuriuos metodus, kurie atskirai gali būti ne identifikuojami kaip naudingos priemonės valdyti ir plėsti žinias, tačiau tos, kurios matomos kartu ir kaip verslo strategijos dalis jie teikia didelę vertę valdant šį išteklius, kurie visada buvo, nors mes tai pavadinome kažkaip kitaip arba sumažinome jo kiekį svarba.

Pirmiausia remsiuosi Jameso Jenkso mintimis, kuris šiam tikslui nurodo šiuos įrankius:

• Vertinimas: reguliarus mokymo poreikių peržiūra, vertinant stipriąsias ir silpnąsias puses.
• Kūrimas užduotys, darbo rotacija ar judėjimai iš vieno skyriaus į kitą.
• Kūrimas projektus ar užduotis atsižvelgiant į jūsų patirtį ir ypatingus sugebėjimus.
• Kurkite ir naudokitės ja vadovo viešieji ryšiai.
• Vidiniai kursai, atsirado įmonės mokymo programose.
• Išoriniai kursai: trumpi „konservuoti“ ar iš anksto surinkti seminarai, susiję su įmonės poreikiais.
• Šešėlis (tolesni veiksmai): mokymai darbo vietoje, prižiūrint labiau patyrusiam vadovui.
• Saviugda orientuota į panašias sritis ir tiesiogiai pritaikoma darbui.

Ar taip orientuotas į santykių tobulinimą kurie yra nustatyti tarp darbuotojų taip, kad vienas iš darbuotojų, paprastai aukštesnio rango ar to paties, bet labiau patyręs, vaidina patarėjo, pavyzdžio, kontaktų ir palaikymo vaidmens vaidmenį generolas.

Šis skaičius treneris, treneris, pradedamas naudoti kai kuriose įmonėse, kad padėti vyresniesiems vadovams. Šiais laikais juos galima pamatyti vadovų susitikimuose kalbėti ir dirbti su įgytomis žiniomis ir plėtotinomis temomis.

Pagrindinis tikslas yra padėti lyderiams, kuriems reikia sustiprinti savo įgūdžius ar tobulėti tam tikrame sektoriuje.

Mes galime tai apibrėžti taip: planuojamas plėtros procesas, kurio tikslas - atrasti ir atskleisti asmens ar komandos mokymosi potencialą, siekiant pagerinti verslo rezultatus ir asmeninį pasitenkinimą.
Yra įvairių kategorijų koučingas vadovai:

Atsiliepimai-instruktavimas: Jo trukmė yra nuo vieno iki šešių mėnesių. Vykdomasis direktorius gauna grįžtamąjį ryšį per programą, kuri padeda jam treniruotis, kad atitiktų konkrečius poreikius.

Pilnas tobulinimo koučingas: jos trukmė yra nuo šešių iki dvylikos mėnesių, ji nustatoma nuo treneris o vykdantysis - artimesnius ir artimesnius santykius. Renkama daug informacijos iš asmens, apklausiant įvairius žmones, režisierius, kolegas, bendradarbius ir kartais klientus, tiekėjus ir net šeimos narius.

Užbaigus duomenų rinkimą, treneris susitinka su vadovu, kad išanalizuotų rezultatus ir parengtų plėtros planą.
Treneris dirba tol, kol bus įvykdytas planas ir jam pavyko pagerinti siekiamą tikslą.

Užduočių instruktavimas: tokio tipo koučingas siūlo suteikti vadovams žinių ir įgūdžių tam tikroje srityje (rinkodaros, finansų, viešų pristatymų ir kt.)
Treneriai yra konkrečios disciplinos ekspertai, todėl bus surengta pakankamai užsiėmimų, kad asmuo įgytų tinkamas šio dalyko žinias ir įgūdžius.

Reikėtų pažymėti, kad koučingas Vadovams vadovaujantis strategija turi būti plėtojamos žinios ir ši investicija nėra monopolizuojama vieno asmens.

Mentorius yra figūra, turinti tam tikrą patirtį, kuri padeda išmokti, rodo kelius, palydi. Tai yra atradimo ir patvirtinimo proceso vedėjas.

Visada tai pačiai organizacijai priklauso du žmonės.

Pasakoja mums, Chipas Bellas, ekspertas konsultantas mentorystė, mentorius, kaip ir jo mokinys, turi turėti keturis pagrindinius bruožus, kad santykiai būtų pelningi: nuolankumas, smalsumas, pasitikėjimas ir klausymo įgūdžiai.

Veiksmai, kuriuos reikia atlikti norint tinkamai įgyvendinti programą, yra šie:
Pirmiausia įsitikinkite, kad pašaukimas įstojusių į šalį; mokytojas ir asmuo turi būti įsitikinę atliktinos užduoties nauda.

Antra, ši veikla apima mokymai Y mokymaiglobojamo asmens, taip pat kuratoriaus, nes jei jis niekada anksčiau nebuvo, jis turi būti tam tikru atveju apmokytas.

Ši praktika atsirado aštuntajame dešimtmetyje, kai daugelis įmonių sprendė gilius personalo nuostatus, struktūrinius pokyčius, geografinį ir funkcinį mobilumą.

Atsižvelgiant į tai, įmonės nori, kad tokios vertybės kaip lojalumas, pasitikėjimas ir tapatinimasis su įmonės tikslais vėl įsitvirtintų darbuotojo viduje.

Štai kodėl jūs bandote su jais pasidalinti žiniomis, patirtimi, kriterijais ir sprendimais per mentorystės paslaugų programas.

Šios programos siekia prioritetiniai tikslai Ką:

• Būsimų vadovų mokymai.
• Vadovų ir darbuotojų santykių gerėjimas.
• Grįžtamojo ryšio kanalo atidarymas nuo žemesnio iki aukštesnio lygio.
• Žinių valdymas organizacijoje.

Santykiai grindžiami susitarimu palaikyti nuolatinius ryšius nustatytam laikotarpiui. Santykiams neturėtų būti taikoma tiesioginė dalyvaujančių asmenų hierarchija. Tiek mentorius, tiek mokinys turi sugebėti atskirti programos trukmę neprivalėdami jos tęsti neoficialiai. Tam mokinys turi būti nuo pat pradžių aiškus, ko nori gauti iš savo mentoriaus, apie tai pranešti ir stengtis to pasiekti.
Viena iš galimybių, kurią mums suteikia ši politika, yra galimybė užfiksuoti tylias žinias, kur dauguma veteranų darbuotojų gali mokyti tuos, kurie turi mažiau patirties. Manoma, kad geriausi lyderiai atsiranda iš kitų juos suformavusių lyderių.

Kalbėdamas apie žinių valdymą, mentorius siekia paaiškinti savo žinias apie žmonių valdymą ir verslo valdymą bei administravimą.

Bet mentuojamas asmuo turi užtikrinti, kad žinios „cirkuliuotų“ visoje organizacijoje, kad procesas grįžtų į save ir neatrodytų, kad jis turi būti nuolat kartojamas.

Savarankiška karjera

Žmonės nebedirba visą gyvenimą vienoje organizacijoje; taigi; jų karjera priklauso jiems ir jie turi ką nors padaryti, kad jiems vadovautų.

Ankstesnių metų schemoje, kai įmonės buvo atsakingos tik už savo darbuotojų karjeros plėtrą, jos buvo atsakingos ir už savo įsidarbinimo galimybes. Pagal dabartinę schemą, kai asmuo per savo gyvenimą kelis kartus keičia įmones darbą, ji yra atsakinga už prisiimtus pokyčius ir šiuo požiūriu yra atsakinga už ją lenktynės.

Atidaryti lenktynes ​​arba Darbo skelbimas

Šiais atvejais įmonė atidaro visas pareigas ir žmonės pretenduoja į norimas užimti vietas. Tai būdas nukreipti požiūrį į savo karjerą, pradedant asmeniniu veiksmu: nurodant, kad norite dalyvauti paieškoje pačios įmonės ribose.

Bendrovės, sėkmingai pritaikančios šią priemonę, pirmiausia tai daro laisvės erdvėje išraiška, kai žmonės, nebijodami keršto, gali pasakyti, kad nori pakeisti pozicijas ir užauk.
Kitas svarbus dalykas yra informacija: privalote skaidriai paskleisti vidines paieškas ir nusprendę eiti į rinką.

Jaunųjų specialistų planas

Tai grupė žmonių, kurie, vadovaudamiesi tos pačios programos mokymais, ateityje bus vadovai ar pagrindiniai organizacijos nariai.

Kad šios programos būtų sėkmingos, būtina, kad aukščiausioji vadovybė ir aukščiausi vadovai turėtų aiškų šių jaunų žmonių karjeros planą.

Juos pritaikyti ne tik didelėse organizacijose, bet ir tuos, kurie mano, kad jų žmogiškieji ištekliai yra kapitalas intelektinę savo įmonės nuosavybę ir laikykite jas strateginėmis savo verslui, savo ateičiai turite atsižvelgti į jaunus žmones organizacija.

Įvairios jaunimo programos:

• Stipendijos ir stažuotės: studentams, įpusėjusiems karjerą, ir iki 70 proc.
• Stažuotojai: universiteto studentams, turintiems 85% išlaikytų dalykų ir besimokantiems praėjusiais metais.
• Programos jauniems absolventams, kurie prisijungia prie organizacijos priklausomybės santykiuose.

Pagrindinis šio proceso aspektas yra įdarbinimas skirtingais kanalais:

• Skelbimai: ieškoma originalumo ir perduodant įmonės įvaizdį bei vertybes. Jie skiriasi nuo tradicinių paieškų.
• Universitetai: Pristatymai atliekami su vaizdo įrašais ir pristatoma įmonės medžiaga.
• Persiuntimai: buvusių šiukšlių jaunuoliai domisi.
• Kai programa yra žinoma, galite įeiti mokymo programą iš bendrovės interneto svetainės.

Šių programų ypatybės ir nauda apskritai yra žinoma, todėl atrankos procesai turi vykti su didelėmis grupėmis, kurios gali viršyti tūkstantį kandidatų.

Programos etapai prasideda nuo gyvenimo aprašymo priėmimo ir perskaitymo, tada vyks grupiniai interviu, kur atskleis programos ypatybes, grupinius potencialo ir asmenybės vertinimus bei vertinimą dalyvaujant ateičiai viršininkai.

Todėl išlaikius pradinius testus ieškant būsimų lyderių, šis skaičius yra žymiai sumažintas ir įvedamas konkretesnis proceso etapas, kur šiuo atveju asmuo:

• Išsamus individualus interviu su žmogiškaisiais ištekliais.
• Išsamūs interviu su galimais viršininkais, kurie gali pasiekti penkis.
• Psichologiniai vertinimai.
• Kai kuriais atvejais techniniai vertinimai.
• Kalbos vertinimai.
• Galutinis įdarbinimo interviu.

Dažniausia veikla šiose programose yra:

• Tradicinio stiliaus kursai.
• Darbo apmokymuose.
• Seminarai
• Pamokos.
• Specialieji darbai (projektai).

Šią techniką aprašė Nonaka, apie žinias kuriančios įmonės valdymą, susideda iš organizacijos, kuri dubliuoja procesus, projektus, operatyvinę veiklą ir vadovybės atsakomybę, įkūrimo.

Pagrindinis Japonijos bendrovių organizacinės struktūros principas yra dviveidiškumas.
Dublikatas yra svarbus, nes skatina dažnesnį bendravimą ir dialogą. Tai sukuria „bendrą pažinimo pagrindą“ tarp darbuotojų ir taip palengvina numanomų žinių perdavimą.
Kadangi organizacijos nariai dalijasi informacija, kuri sutampa, jie gali sužinoti, ką kiti bando išreikšti. Tai leidžia išplėsti naujas aiškias žinias visai įmonei, kad kiti darbuotojai galėtų jas įsisavinti.

Dviveidiškumo logika Tai turėtų būti suprantama kaip sutampantis procesas, kai skirtingi funkciniai padaliniai dirba kartu pasidalindami darbą.

Kodėl tam pačiam produkto kūrimo projektui reikia skirti dvi ar daugiau darbuotojų grupių?
Nes, kai yra bendra atsakomybė, informacija padaugėja ir pagreitėja įmonės galimybės kurti ir praktiškai įgyvendinti koncepcijas.

Nemokama prieiga prie visos įmonės informacijos yra naudojama dubliavimui generuoti.

Svarbiausia yra nuolat skatinti darbuotojus iš naujo nagrinėti, jų manymu, įrodytus ir saugius dalykus.

Sukimasis yra kitas būdas kaupti žinias ir padidinti darbuotojų vertę, kad jie įgytų naujų įgūdžių ir pažintų įmonę iš kelių perspektyvų.

Šios programos yra viena iš efektyvesni žinių perdavimo metodai, nes daugelyje įmonių žinių ir patirties turi tik kai kurie žmonės, todėl darbuotojai, kurie yra Kasdien bendraudami su šiais ekspertais, jie gauna daug naudos iš savo įgūdžių ir žinių, tačiau, nepaisant to, jų kompetencijos srityje įtaka yra gana ribota, todėl jų perkėlimas į skirtingas įmonės dalis palengvina jų perdavimą kad turtas.

Komandos jie individualias pastangas dažnai paverčia nepaprastomis sėkmėmis. Gerai pasirodžiusių komandų tyrimai rodo, kad grupės dažnai skatina individualius talentus siekti kolektyvinių pasiekimų. Susidūrusios su dideliais reikalavimais, komandos geriau nei pavieniai asmenys sprendžia problemas, be to, perduoda žinias ir darbo stilių.

Idėja susideda iš investuoti į išorinius paslaugų teikėjus kurie teikia idėjų, naujų struktūrų ir instrumentų organizacijai sustiprinti. Efektyviai naudojami konsultantai ir subrangovai gali dalytis savo žiniomis, kurti nauji ir planuoti geriau nei tie, kurie, nes yra arti darbo, to nepadarė pasiekti.

Daugelis įmonių yra išmokti naudotis patarėjais, o ne nuo jų priklausyti. Šis požiūris reikalauja pritaikyti, o ne perimti konsultantų modelius, nes kiekviena įmonė turi savo būdą pritaikyti šias idėjas. Žinios turi būti perduotos klientų organizacijai, kad konsultantai taptų nereikalingi dėl jų pačių darbo.

Bendrovė turi išaiškinti patarėjų metodus ir priemones kad jūsų darbuotojai galėtų juos vėliau atkurti ir pritaikyti. Skolinimasis reiškia mažiau dėmesio skirti projektams ir daugiau restruktūrizavimo metodams padedant patarėjui.

Protingai naudoti patarėją reiškia „Pasiskolink jo žinias, kad jos taptų savomis“, skirtingai nei jį nuomojantis.

Kai organizacija nustato, kokie yra gero vadovo bruožai pagal jos organizacinę kultūrą ir aplinką profesionalus, svarbu, kad jūs suprojektuotumėte, įgyvendintumėte ir vadovautumėte „Windows“ kūrimo sistemai vadybininkai.

Turime nepamiršti, kad organizacijoje, kuri apsimeta žinių perdavėja, Svarbiausia gero vadovo atsakomybė yra asmeniškai ugdyti kitus lyderius.

Turime investuoti į esamą personalą, kad juos sustiprintume ir tobulintume. Dalis mokymosi vyksta mokymo centruose ir programose; daug daugiau nuveikiama praktikoje dirbant. Abiem atvejais vadovai ugdo savo intelektinį kapitalą investuodami į pameistrystę tyrimai derinami su veiksmais, naujos idėjos pakeičia senas ir elgesį pokyčiai.

Veikia konstruktyvi intelektinio kapitalo strategija kai vyresnieji vadovai užtikrina, kad plėtra yra ne tik akademinė veikla, kai mokymai siejami su įmonės rezultatais, o ne su paprasta teorija, kai mokymasis yra aktyvus ir kai sistemingai mokomasi iš darbo patirties.

Bendrovėse, kuriose įvyksta atsiribojimas be trauminių įvykių arba dėl savanoriško darbuotojo pasitraukimo šiuo atveju turime galingą galimybę gauti tiesioginį grįžtamąjį ryšį iš asmens, kuris, neribodamas savo narystės organizacinėje struktūroje, pirmiausia gali pateikti reikiamą informaciją ranka.

Kai kurie autoriai rekomenduoja leisti praeiti laiko tarpui nuo išvykimo iki tokio tipo pokalbio, Norėdami pasiekti didesnį objektyvumą, kiti rekomenduoja tai padaryti per trumpiausią laiką.

Laikydamiesi Dave'o Ulricho idėjos, mes tai manome vadovai privalo atleisti tuos asmenis, kurie neatitinka reikalaujamo minimumo. Kartais anksčiau kvalifikuoti asmenys, bet neišugdę naujų įgūdžių, nustoja tokie būti taikydami naujus darbo metodus. Kitais atvejais jie nesugeba pasikeisti, išmokti ir prisitaikyti.

Įmonė turi turėti drąsos šaudyti sistemingai iki žemiausio procento.
Darbuotojai turi žinoti, ko iš jų tikimasi; tiek tie, kurie palieka įmonę, tiek tie, kurie joje lieka, turi žinoti, kodėl.

Iš savo patirties noriu pabrėžti, kad žinios nėra tas gėris, kuriuo galima tiesiogiai manipuliuoti, todėl bandžiau išryškinti tas technikas, kurios naudingos partijų, tai nėra apie tai, kad kaip srities vadovai mums pavyksta atimti iš jų brangiausią turtą, kuris yra jų know-how, mes stengiamės sukurti aplinką, kurioje susitikimai ir mainai su susijusiais žmonėmis gali išplėsti ir išsiugdyti šiuos įgūdžius, kad būtų pasiekti įmonės nustatyti tikslai, tačiau nepamirštant to ir žiniasklaidoje jie vis dar priklauso.

Šis straipsnis yra tik informacinis, „Psychology-Online“ neturime galios nustatyti diagnozės ar rekomenduoti gydymo. Kviečiame kreiptis į psichologą, kad šis gydytų jūsų konkretų atvejį.

Jei norite perskaityti daugiau panašių į Žinių valdymo būdai ir priemonės, rekomenduojame įvesti mūsų kategoriją Koučingas.