Pārdefinēt vadību uzņēmumā

Bez šaubām, vadība ir viens no biznesa vadības postulātiem, kuram esam pievienojuši vairāk īpašības vārdu (transformācijas, darījumu, situācijas, relatīvs, emocionāls, ētisks, atbildīgs, kalpojošs, līdzdalīgs, iedvesmojošs, spēcinošs, harizmātisks, redzīgs ...), un ko mēs darām daudzveidīgāk rādījumi. Varbūt būtu jāšaubās par tā nozīmi jaunajā ekonomikā, ņemot vērā jauno sekotāju - zināšanu darbinieku profilu. Patiešām, parādās jauni vadības modeļi, lai gan varbūt mēs turpinām lielā mērā domāt par industriālā laikmeta darbiniekiem.

Lasītājam šeit būs iespēja nepiekrist, cik vien viņš vēlas, bet šis rakstnieks jau no paša sākuma vēlas aizstāvēt interpretāciju vadībai, kurai, neizslēdzot citus, kurus mēs arī identificēsim, būtu nepieciešama sankciju vadītajiem: “Vadītāja statuss sekotāji, kas paredz apmierinošas attiecības un kopīgas saistības, un kas mobilizē centienus un mudina gribas un emocijas ”. The līderis tādējādi būtu gribas un centienu ceļvedis, emociju katalizators grupā, kas to atzīst par tādu.

Indekss

1. Vadītāja jēdziena atjaunināšana
2. Mana pieredze par pieeju DpH
3. Ko es ierosinu?

Ņemot šīs attiecības biznesa ietvarā, mums tas ir jādomā vadītājiem-vadītājiem būtu jāiegūst viņu līdzstrādnieku kognitīvā un emocionālā ievērošana, ievērojot kopīgus mērķus vai uzdevumus. Bez šīs saķeres mēs varētu runāt vadītāju, priekšnieku, vadītāju uzņēmumos..., bet varbūt ne tik daudz vadītāju. Runājot par dalības iegūšanu, es nedomāju - un arī lasītājs to nesapratīs -, ka darbinieki Šodien viņiem ir jākļūst par konkrētu cilvēku neredzīgo dienestu, bet galvenokārt par mērķiem dalīts. Tomēr varbūt nav skaidrs, vai vadītāju un darbinieku attiecības zināšanu ekonomikā labi atspoguļojas līdera un sekotāja modelī.

Es patiešām uzskatu, un, kaut arī ir citi veidi, kā to aplūkot, jaunie zināšanu darbinieki (universitātes, profesionālās apmācības vai citi) —Saka, ka jaunās ekonomikas galvenā figūra - viņi izpaužas kā lielākoties pašu vadīti profesionāļi (starp uzņēmumiem un darbinieki), un šķiet, ka uzņēmumos viņi neievēro gan līderus (izņemot slepenas vienošanās vai sarežģījumus), gan mērķus vai uzdevumus, kas piesaista viņu interesi, uzmanību un viņu uzmanību. psihiskā enerģija. Bet pēc šīm pirmajām pārdomām es to vēlos atcerēties vadība ir identificējusies arī ar:

• Amats uzņēmuma, nodaļas utt. Priekšgalā.
• Galvenā izpilddirektora uzdevums, parasti pārmaiņu procesā.
• Cilvēku pārvaldīšanas sistēma, metode vai stils.
• Direktoru loma, kas papildina vadības lomu.
• Labāko vadītāju savstarpējo prasmju ģimene.
• Īpaša spēja virzīt un pamudināt citus sasniegt kopīgus mērķus.
• Entuziastiska, lipīga un iekļaujoša attieksme pēc kolektīvā sasnieguma.

Patiesībā šajos laikos šis rakstnieks, nevis runājot par līderiem, labprātāk runātu vienkārši par jauniem vadītājiem un jauniem darbiniekiem. Bet es rēķinos, ka jaunā ekonomika joprojām turpinās vai norit un ka mēs noteikti turpināsim runājot par līderiem, kaut arī mēs to darām arī no topošā profila - ko Pīters Drukers mūs detalizēti uzzīmēja - no jauni darbinieki:

• Redzama personiskās un profesionālās attīstības pakāpe.
• Digitālās un informatīvās prasmes.
• Autonomija sniegumā un mūžizglītībā.
• Radošās spējas un novatoriska attieksme.
• Profesionāla autotelija un kvalitātes ievērošana.
• Kopumā vērtīgs uzņēmuma aktīvs.

Drukers arī uzsvēra, ka tiek parādīti šie darbinieki, kuru attiecības ar uzņēmumu attīstās uzticīgāki savai profesijai nekā organizācijai... Bet es neatceros, ka būtu kaut ko lasījis par viņa lojalitāti lielajiem līderiem, kuru biežo alkatību, starp citu, atzītais skolotājs nolēma vienā no savām jaunākajām grāmatām.

Protams, runājot par alkatību vai korupciju, narcismu, ego pielūgšanu utt., Mēs nevaram vispārināt, un mums nošķirt spēcīgus augstākos vadītājus, no vienas puses, un vadītājus vai vidējā līmeņa vadītājus, kuriem ir atjaunota loma un samazināta vara, no otras puses cits. Bet, atstājot malā dažu priekšzīmīgu biznesa vadītāju atklātos pārkāpumus (būtu negodīgi minēt tikai Welch) un koncentrējoties uz vidējiem vadītājiem, tas ir jāuzsver pāreja no tradicionālās hierarhijas autoritātes uzņēmumos uz citu, kas balstīta uz zināšanām, un no direktīvās vadības un uzraudzības funkcijas uz otru atbalsta un apkalpošana.

Pagaidām mans pieticīgais viedoklis par jāatjaunina vadības koncepcija, nolūkā izraisīt pārdomas un pat domstarpības, jo viss noteikti ir sarežģītāk; bet tagad es dalīšos elektroniskās informācijas meklēšanas pieredzē par neseno mēģinājumu no jauna definēt vadību uzņēmumā: vadība pēc paradumiem. Es gribēju to atspoguļot kā pamācošu: es domāju, ka mēs varam mācīties dažāda veida mācības.

Nesen, 2005. gada novembrī, mūžībā aizgāja Pīters Drukers, kurš vēlējās redzēt, ko tagad runāja par pārvaldību pēc mērķiem mūsdienu vadības tēvs izklāstīja šo profesionālās vadības sistēmu), es sāku meklēt internetā, kur arī parasti daru atklājumi. Drīz es atradu iebildumus pret sistēmu un uzgāju piezvanīto "Vadība pēc paradumiem" (DpH), kas, šķiet, bija a nepieciešamā vadības attīstība pēc mērķiem (DpO) un virziens pa vērtībām (DpV). Tad es redzēju arī to, ka pazīstams spāņu e-apmācības nodrošinātājs Hosē Ignacio Diess (bijušās Fycsa, tagad integrēts “élogos”), piedāvāja DpH kā jaunu vadības modeli, kā arī piedāvāja to kā galveno produktu 2006.

Tas mani interesēja, jo nekad nebiju īpaši saistījis DpO ar vadību, tāpēc DpH bija jābūt kaut kam ievērojami atšķirīgam: mazāk saistītam ar vadību un vairāk saistītam ar vadību. Vai DpH pienācīgi novirzītu cilvēku vadību uzņēmumos un varbūt sludinātu tādas vērtības kā integritāte vai pakļautība sabiedrībai?

Kad parādījās vadība pēc vērtībām, es biju pārsteigts, ka to gribēja saistīt ar Virziens pēc mērķiem un ka daži cilvēki to redzēja kā aizstājēju 90. gadi. Man DpV nebija slikta ideja, un tā arī šķita nepieciešams, lai uzņēmumos izkoptu noteiktas vērtības. Manuprāt, man bija jāturpina profesionāls darbs, lai sasniegtu svarīgus, labi izvēlētus un formulētus mērķus, un tas bija jādara, kompetents (un tika runāts arī par kompetenču vadību) un, protams, rīkoties organizācijas kultūras ietvaros (uzskati, vērtības, stili ...).

Meklējot informāciju par adresi pēc paradumiem (DpH), es sastapos ar Deloitte & Touche pētījumu sagatavoja Migels Ānžels Alkala, Starptautiskās pētījumu asociācijas ģenerāldirektors Vadība:

“DpH izaicinājumi ir divi: definējiet, kādi ir paradumi, kas ir ērti cilvēkiem, un parādiet ceļu to sasniegšanai. Šajā stingrajā izpratnē darbs sastāv no tā, ka cilvēks savā darbībā iekaro patiesību par sevi, un paralēli tam pilnīgs labums viņa pati ar savu rīcību: dzīvo pēc patiesības par izdarīto labo katrā darbībā un patiesībai pakārtotā labā apzināšanos par sevi būt". Šobrīd es paliku domājusi, ka Drukers rakstot ir daudz skaidrāks, un, lai arī otrajā lasījumā es domāju, ka saprotu ko citu, es turpināju meklējumus.

No Havjera Fernandesa Aguado, viena no mūsu atzītajiem ekspertiem un šīs jaunās doktrīnas tēva, es varēju izlasīt: “Uzņēmuma mērķus var sasniegt ar draudiem vai ar ieradumiem. Pārmērīgi pieprasīt ir bīstami: īstermiņā tas parasti ir ļoti noderīgi, jo darbinieki kādu laiku strādā vairāk, bet, kad priekšnieks ir aizgājis, darbinieki atvienojas. Jums jāzina, kā apvienot virzienu ar draudiem ar virzienu pēc ieradumiem, kas sastāv no katra cilvēka labāko vēlmju un interešu izsaukšanas viņu paveiktajā darbā". Man palika tas, ka jaunajam vadītājam jāizsauc katra sekotāja labākās vēlmes un intereses, bet Es atzīšos, ka man nepatika tas, ka strādnieki atvienojās, kad priekšnieks aizgāja: vai mums tas tiešām ir bilde?

Arī Migels Ángels Alkala, es varētu lasīt: “Ar vadību pēc paradumiem (DpH) tiek izveidota sistēmiska (globāla) attieksme pret darbu un personu, kas to veic. DpH kopā ar darba augļiem, ko dažādi Centrāleiropas autori dēvē par objektīvu darbu (darba ārējie augļi), nodarbojas ar subjektīvā darba pilnveidošana: kas paliek cilvēkā pēc pienākuma izpildes, kas ar viņu notiek viņa darbā vienādība. Identisks objektīvs darbs var nozīmēt subjektīvus darbus pat atšķirīgus ”. Man likās, ka saprotu vārdus, kaut arī frāzes mani mazliet maldināja.

No La Caixa izpilddirektora Isidro Fainé: “Sākot no aukstā režīma ar instrukcijām, pāriet uz aseptisko virzienu pēc mērķiem. Tagad vadība pēc vērtībām (mūsu valstī to ieviesa profesori Dolans un Garsija), kas nāk no indiešu domām; un ieradums (profesora Fernandeza Aguado domu auglis), kas balstīts uz grieķu kultūru, ir izpaužas kā kvalitatīvi instrumenti, lai turpinātu strādāt katra organizācijas locekļa labā, kurā mēs strādājam. Runa nav par mērķu pārvaldības aizstāšanu, bet gan par to izvirzīšanu izaicinājumu veidā un valdības pabeigšanu, norādot veidus piemērots katram darba ņēmējam, lai pārņemtu šīs jaunās kompetences, kas ļauj viņiem pabeigt Pindara priekšlikumu: Esiet tāds, kā vajadzētu būt". Šķiet, ka patiesībā runa nav tieši par DpO aizstāšanu ...

Es jau biju domājis nopirkt Fernández Aguado grāmatu, kad es piekritu prezentācijai no uzņēmuma, kas nodrošināja e-apmācība, uz kuru es iepriekš atsaucos, Fycsa (tagad “élogos”), kuru Sandra Díaz sagatavoja konferencei, kas notika Madride (2005). Es neguvu labu priekšstatu par to, ko nozīmē ieradumu virziens, bet gan savu ziņkārība un beidzot bija piekļuvusi jaunākajai informācijai, kas saistīta ar vadība. Es uzreiz varēju izlasīt: “Paradumi, tieksme atkārtot kādu darbību var kļūt par tikumiem vai netikumiem. Netikumi ir ieradumi, kuriem cilvēkam nav pozitīvas beigas, gluži pretēji tikumiem ir mērķis pilnveidot cilvēku, un tāpēc tie nozīmē pozitīvas darbības (Aristotelis, 2001). Analizējot jēdzienu no tikumības viedokļa, var teikt, ka tie ir iegūti ieradumi, kas atvieglo labu darbību veikšanu ”. (Es saprotu, ka citāts attiecas uz Ētica a Nicómaco mūsdienu versiju, kuru uzrakstījis Fernandess Aguado, nevis uz Platona mācekļa reinkarnāciju).

Šķiet, ka starp vadītājam piedāvātajiem ieradumiem-tikumiem ir saskanība un arī pārliecība, ka katrs līdzstrādnieks sniegs vislabāko ieguldījumu pats no sevis... Bet ir arī fundamentālajiem vai kardinālajiem tikumiem, pārdēvēt trīs no tiem un postulēt perspektīvu (apdomībai), taisnīgumu (taisnīgumam), līdzsvaru (atturībai) un spēks. Šķiet, ka tas ir apņēmies vadītājam-vadītājam, kurš padara savus tikumus-paradumus redzamus, kalpot par piemēru saviem līdzstrādniekiem.

Tāpat Sandras Diasas prezentācijā es lasīju: “DpH ir sasniegums, pārvēršot uzņēmuma vērtības akcijās cenšas pārvarēt institucionalizāciju, ko var izraisīt uzņēmuma nobriešanas procesā, un uzturēt motivācija atbilstošos līmeņos, kas izrietēs no cilvēku un organizāciju spējas izgudrot sevi, nevis atdarināt uzvedība ”. Un arī: “Vadītājam ir godīgi jāapmeklē visi personas aspekti. Patiesais līderis iekaro līdzstrādnieku gribu un emocijas, ar tām nemanipulē. Izprot viņu vēlmes un lēmumus. Tas darbojas ar inteliģenci, gribu un emocijām ”. (Pēdējais man rada atrunas, kad ielieku sevi sekotāja ādā).

Es redzēju arī skaitli, kurā DpO tika pasniegts kā virziens virs virziena ar instrukcijām (DpI), kuras tas aizstāja, ka DpV bija pasniegts kā avanss DpO un ka DpH tika pasniegts kā avanss DpV: nepieciešamais avanss, lai kalpotu kā doktrīna "vadītājiem" kopijas ". Es negribu apšaubīt DpO derīgumu (lai gan mērķu formulēšanā ir jāpievērš lielāka uzmanība) un to redzēt grafiski pārspēj vai aizstāj ar saskaņotību ar pasludinātajām vērtībām vai ar vienkāršu sludināšanu tikumi-ieradumi. Bet, kā es ierosināju, DpO man šķiet stabila metode cilvēku pārvaldīšanai pēc ambicioziem, bet sasniedzamiem mērķiem, savukārt DpV vai DpH šķiet vairāk saistīti ar mani. ar personīgām darbībām, kuru mērķis ir efektivitāte, ar katras organizācijas darbības stiliem vai kultūru (kas loģiski formulē savas vērtības vai savas tikumi).

Es lasīju vairāk lietu, bet es domāju, ka esmu jau atkārtojis pietiekami daudz teikumu, kas mums stāsta par DpH - varbūt ne vienmēr ar pietiekamu skaidrību -, un es tikai vēlētos uzstāt jo, ja es aprobežojos tikai ar savākto elektronisko informāciju, tas nozīmē, ka ir tikumīgi priekšzīmīgi līderi (es domāju, ka katra organizācija noteiks tikumi, kā tas tika darīts ar vērtībām), kas strādā ar darbinieku inteliģenci, gribu un emocijām un kuru uzvedība kalpos kā piemērs. Tam jābūt pārāk vienkāršai manai sintēzei, jo Sandra Díaz norādīja uz sarežģītu implantācijas procesu, kas ietvēra:

• Vadības komanda.
• Dizaineru komanda.
• Iekšējie pasniedzēji.
• Ārējā konsultatīvā grupa.
• Treneri.
• Programmas varoņi.
• Diskusiju grupas.
• Treneri un referenti.

Tātad Havjera Fernandesa Aguado doktrīnai jābūt plašākai, kā viņš pats ir apstiprinājis, cita starpā tāpēc, ka tā attiecas gan uz tehniskiem (smagiem), gan uz uzvedības (maigiem) ieradumiem. Tomēr tas nebija precīzi risinājums, ko es meklēju, lai no jauna definētu vadību, lai gan varbūt tas ir domāts lasītājam. Protams, šķiet, ka tas norāda uz uzvedības uzlabošanos, lai gan tas, šķiet, ir atkarīgs no ieradumiem un tikumi, kas tiek pasludināti katrā gadījumā, un uzticība tiem, neiekrītot viltojums. Ir redzams, ka mūsu uzvedības paradumi nebija pietiekami labi, neskatoties uz daudzajiem pēdējos gados uzņēmumos rīkotajiem semināriem par līderību; Nav pārsteidzoši, ka daži lieli uzņēmumi uzskata to par stimulu, taču būtu jānodrošina viņu ieguldījums kolektīvajā efektivitātē un dzīves kvalitātē uzņēmumos.

Galu galā man nācās nedaudz kritizēt modeli, kuru biju pētījis, kaut arī apzinājos, ka man par to trūkst daudz informācijas. Tāpēc es uzskatu, ka man ir pienākums ierosināt, pievēršoties jaunajiem zināšanu darbiniekiem. Mums nevajadzētu uzstāt uz nepareizu vai pārspīlētu vadītāju un sekotāju elitēšanu. Vadītāja talanta vārdā mēs esam daudz ko sabojājuši daudziem jauniešiem ar potenciālu, un šodien mēs to labi zinām. Zināšanu ekonomikā, konsolidējoties, ko vērts ir zināt; vadība joprojām ir svarīga, bet zināšanas, kuras kopj mūžizglītība un attīstība, ir vitāli svarīgas. Pārstāsim pārāk lutināt vadītājus un apzīmēt viņus par vadītājiem, lai tie kalpotu profesionālisms un ētika, nepārtraukta mācīšanās, zināšanas, jauninājumi, produktivitāte un konkurētspēju.

Es saku, ka svarīgas ir zināšanas, jo šodien jebkuram diezgan sarežģītam produktam ir būtiska izejviela: zināšanas. Daudzi produkti, neatsaucoties uz pašiem personālajiem datoriem, ir pilni ar “intelektu”, elektronisko inženieriju vai mehatroniku: automašīnas, elektropreces, telefoni, kartes... Darba ņēmēji ir uzņēmuma īpašums, ciktāl viņi zina, un ka viņi var palīdzēt nepiedodami inovācijas. Viņi zina vairāk nekā savus priekšniekus un viņi apzinās savu zināšanu nozīmi. Strādniekiem ir vajadzīgi uzņēmumi, bet uzņēmumiem arī zināšanu darbinieki. Strādnieki neprasa, lai viņus lutina, bet viņi prasa, lai viņus respektē. (To visu, manuprāt, teica Drukers, un diezgan skaidri.)

Personīgi no savas dzīves lielā uzņēmumā es atceros, ka visvairāk mani satrauca tas, ka viņi man lūdza veikt botčus, ka es to nedarīju ļaujiet man darīt lietas pareizi (labi, mani satrauca arī tas, ka viņi mani ņēma par muļķi, pat ja viņi to darīja varbūt ar noteiktu iemesls); Nav tā, ka es toreiz biju zināšanu darbinieka piemērs (kuram, bez šaubām, man trūka zināšanu), bet es domāju, ka tas notiek ar darbiniekiem, uz kuriem es atsaucos: viņiem patīk darīt lietas labi, ja nav tādas kvalitātes nodaļas pakārt savas medaļas, un viņiem patīk, ka viņi ciena viņu zināšanas un radošumu, nepārliecinot, ka labākās idejas ir priekšnieks. Viņiem nepatīk, ka neviens līderis uzņemas atzinību par viņu mācīšanos un attīstību. Viņiem nepatīk, ka autoritāte dominē pār saprātu. Bail viņiem nepatīk justies tādam, ko viņi nav izvēlējušies, kaut arī viņi vēlas atvērt vietu savām emocijām un intuīcijai, kas pavada viņu zināšanas.

Viņš teica, ka svarīgas ir zināšanas, jo tās ir spēja rīkoties; bet mums ne tikai jāspēj, bet tas jādara labi, ar labiem rezultātiem: mums jābūt kompetentiem visā kompetences profilā (zināšanas, prasmes paņēmieni, attieksme, intrapersonālās stiprās puses, sociālās prasmes, uzvedība ...), kas mums tiek prasīti, un mums ir jāaprīko metakompetences, kas nodrošina efektivitāte: starp tām ir sava veida varonis par mūsu profesionālo darbību, un to sauc par - ārpus iniciatīvas - pašpārvaldi vai sevis apgūšanu paši. Lasītājs domās un pamatoti, ka es jau eju garām (apmēram 3000 vārdu): es to tad atstāšu. Paldies par uzmanību, neatkarīgi no tā, vai to pavada piekrišana vai nepiekrišana. Tiešām.

Šis raksts ir tikai informatīvs, vietnē Psychology-Online mums nav tiesību noteikt diagnozi vai ieteikt ārstēšanu. Mēs aicinām jūs doties pie psihologa, lai ārstētu jūsu konkrēto gadījumu.

Ja vēlaties izlasīt vairāk līdzīgus rakstus Pārdefinēt vadību uzņēmumā, iesakām ievadīt mūsu kategoriju Vadība un biznesa organizācija.