Jauno darbinieku pierunāšana

Iekļaušana jaunajā darbā nozīmē, ka darbiniekam jāapmeklē jauni ziņojumi, kuru nozīme ir neskaidra, kas rada spriedzi un nenoteiktību. Ir vairāki spriedzes avoti, kas raksturīgi jaunas darba pieredzes sākumam. Starp tiem izceļas vēlme izturēties kolēģiem un vadītājiem pieņemamā veidā vai nezināšana par jaunā darba profesionālajiem riskiem.

Mēs aicinām jūs turpināt lasīt šo rakstu no PsicologíaOnline, kas nodarbojas ar Jauno darbinieku pierunāšana.

Indekss

1. Jauno darbinieku pierunāšana
2. Pārliecināšanas mērķi
3. Pārliecināšanas stratēģijas, lai nostiprinātu iepriekšējo darba attieksmi
4. Pārliecināšanas stratēģijas, lai radītu jaunu attieksmi
5. Pārliecināšanas stratēģijas, lai mainītu attieksmi
6. Secinājums

Darbiniekam ir jāatklāj, jāsaprot un jāpieņem attieksme kā savai (kopuma novērtējums) uzskati un vērtības, kas virza darbību), kas nepieciešami viņu integrācijai un labiem rezultātiem uzņēmumā. Jums ir jāsaprot šo attieksmju atslēgas, jums tās jāpieņem un jāapņemas kā labākās veids, kā izvairīties no noraidīšanas sociālajā vidē vai kļūšanas par profesionāla riska upuri klāt. Šī iemesla dēļ ir vēlama komunikācijas kultūras klātbūtne uzņēmumā, kas kārtīgi uzņem ziņojumus, kas jaunatnācēju virza jaunajā darbā.

Jaunais darbinieks uzņēmumā ierodas gatavs absorbēt jums piedāvāto informāciju. Jūs vēlaties, lai jūs pieņemtu sociāli, ar tādu pašu intensitāti, kā jūs vēlaties darīt savu darbu labi, vai vismaz neuzrāda par sliktu darīšanu. Daudzos gadījumos tas nāk ar nodomu darīt nopelns palikt.

No otras puses, darba ņēmējs sāk savas attiecības ar plašu cerību kopumu, kas viņu ietekmēs mijiedarbība ar organizācijas locekļiem un amatu, un tas var ietekmēt viņu drošību personisks. Piemēram, jauns darbinieks var reaģēt uz laupīšanu riskantāk, vadīja ideja, ka uzņēmuma "azartspēļu" pierādīšana var palīdzēt viņiem uzlabot viņu darbību līgumu. Jaunajam darbiniekam, kurš rīkojas šādi, jāzina, ka uzņēmumam ir zādzību apdrošināšana un ka viņa rīcība uzņēmumam nedod labumu. Komunikācijas plāns, kas ietver šādus aspektus: tas ir vēlams apsveikuma programmā.

Kad darbinieks ierodas organizācijā un pirmajās dienās un mēnešos, viņš ir īpaši jutīgs pret informāciju un notikumiem, kas notiek ap viņa darbu. Tas ir posms, kurā darbinieks sāk attīstīt jaunas lomas no dažādām mijiedarbībām, kas notiek darba vidē. Šajā periodā jums būs jārīkojas, jāparāda savas prasmes, jāpieņem lēmumi. Ja jūsu vidē nav informācijas par to, kā jums vajadzētu darīt to, kas jums tiek lūgts, vai arī informācija nav ticama, rīkosies atbilstoši savām idejām vai cerībām par rīcību, kas iegūta no viņu pieredzes iepriekšējā.

Sagaidīšanas programmas viņi izstrādā ziņojumus un to izstarošanas signālu, vadīt darbinieka ievadu jaunajā sociālajā vidē. Van Maanens un Šeins, izmantojot socializācijas taktiku, aprakstīja dažādos veidus, kādos uzņēmumi mēdz uzņemt un vadīt savus jaunos darbiniekus uzņēmuma kultūrā. Programmējiet socializācijas taktiku, kas vislabāk atbilst darba ņēmēja tipam un attieksmei ko uzņēmums vēlas reklamēt, ir iespējams veidot jaunā uzvedību strādnieki. Vēlāk Wanous un Colella skaidri ieviesa pārliecināšanu kā daļu no uzņēmuma / darbinieka mijiedarbības sistēmas. Pārliecināšanas mērķis ir ietekmēt un kontrolēt darbinieku attieksmi un uzvedību, kas savukārt cenšas mainīt vides apstākļus, lai tos pielāgotu savām vajadzībām un personībai. Sagaidīšanas plāni un uzņemšanas stratēģijas ir dinamiski komunikācijas sistēmas elementi.

Ar šo līdzekļu starpniecību darbinieks sāk savu pirmo iespaidu un ideju izstrādi par savu jauno vidi. Mērķis ir ātri integrēt jaunpienācējus organizācijas relāciju struktūrā, kas vada pieņemtās un drošās rīcības vadlīnijas, jaunajā darba vietā. Lai to izdarītu, atbildīgajiem par iekšējo komunikāciju jāņem vērā gan komunikācijas paņēmieni, gan organizācijas kultūra, gan personas, kas tām pievienojas, īpašības.

Šajā rakstā ir parādīts viens no veidiem, kā tuvoties jaunu darbinieku integrācija, pamatojoties uz pārliecinošu ziņojumu noformējumu. Šim nolūkam tiek piedāvāti dažādi faktori, kas ietekmē ziņojumu pārliecinošās īpašības, ņemot vērā saņēmēja veidu, kuram tie adresēti. Ziņojumi, kuros netiek ņemta vērā dažādu sistēmas elementu savstarpējā saistība viņiem var būt ideāls tehniskais dizains, taču no pārliecinoša viedokļa to efektivitāte būs minimāls.

Iekšējās komunikācijas stratēģija uzņemšanas laikā un līdz brīdim, kad jaunais darbinieks tiek integrēts kā uzņēmuma loceklis, atbilstu uzskatu un vērtību paraugam, kas ir saskaņots ar jau pastāvošo kultūru Bizness. Tāpēc pārliecināšanas gala mērķis būtu pārliecības un vērtību mācīšanās un pārveidošana. Šī mācīšanās ir atsauce, ar kuru darbinieks piešķir notikumiem nozīmi un tos interpretē tā, lai tas atbilstu tās organizācijas misijai, kurai viņš pieder.

Tas ir adaptācijas process, kas ir abpusējs. Šis process kļūst redzams, mainoties uzvedībai vai iegūstot jaunu uzvedību, lai gan tas nebūtu galīgais pārliecināšanas mērķis, bet tikai tā efekta izpausme. Personām, kas atbildīgas par iekšējo komunikāciju, katram saturam būs jāizlemj, kurš ir tiešais vai galīgais mērķis attiecībā uz jaunā darbinieka iekļaušanu un pilnīgu integrāciju.

Fakts, ka nesen pieņemts darbinieks nedarbojas tieši ar bīstamiem materiāliem, nenozīmē, ka viņiem nav vēlams zināt šos materiālus un kā izvairīties no riska. Šie ziņojumi nozīmē izmaiņas zināšanās, kas ne vienmēr nozīmē izmaiņas uzvedībā, jo tām nav jāsadarbojas ar šiem subjektiem.

No otras puses, mēs varam veicināt pozitīvu attieksmi pret piesardzīgu izturēšanos attiecībā uz saskari ar šiem jautājumiem, neuzskatot par vajadzīgu pieprasīt izturēšanos, lai gan, ja tas ir nepieciešams, lai izraisītu vismaz vienu pārliecības maiņu jāuztur. Abos gadījumos informācija ietver izmaiņas, un, lai tās notiktu, informācijai jābūt pārliecinošai. Ja mēs piedāvājam nepārliecinošu informāciju, tā parasti tiek aizmirsta, un informācijas izmaiņas nenotiks.

Tāpēc darba ņēmējs nevar aizstāt ideju, kas tiek turēta kādā darba aspektā, ar citu topošu ideju, jo jaunā ideja (izkristalizējās jauna informācija) nav atstājusi nekādu iespaidu uz viņa personu, un diez vai tas var būt stabilas pārmaiņas vai pārveidošanās cēlonis attieksme. Lai vienkāršotu, mēs runāsim par attieksmes maiņu, runājot par pārliecināšanas sekām, tādējādi norādot: Ja nav norādīts, gan informācijas izmaiņas, gan uzskatos esošās, gan izmaiņas uzvedība.

Galīgos mērķus, kas nosaka pārliecināšanas stratēģiju, var norādīt trīs nosacījumos vai attiecīgos pārliecināšanas procesa elementos.

Pirmais attiecas uz radīto izmaiņu noturība saziņa, kā nepieciešams nosacījums, lai novērtētu pārliecināšanas ietekmi. Ir grūti uzskatīt par pārliecinošu pārmaiņu, kas pazūd vienlaikus ar ziņojuma pārraidi. Šī iemesla dēļ daudzas komunikācijas apmaiņas tiek atkārtotas, cenšoties saglabāt un nostiprināt iepriekš izveidojušos attieksmi. Otrais mērķis, kas vajadzīgs pārliecināšanas stratēģijai, ir jaunas attieksmes veidošana vēlama darba pielāgošanai organizācijā. Visbeidzot, trešais apsveramais mērķis ir: jāspēj pārveidot veco attieksmi ar jaunu attieksmi, kas vairāk atbilst organizācijas kultūrai un misijai.

Strādnieks var sākt darbu organizācijā ar attieksmi pret iepriekš apgūtajiem darba jautājumiem. Uzņēmums var būt ieinteresēts veicināt uzvedību, kas saistīta ar šo attieksmi. Viens no uzvedības veidiem, kurus varētu interesēt, ir tie, kas saistīti ar jauninājumiem un darba procedūru uzlabošanu. Uzņēmums var būt ieinteresēts informēt darba ņēmēju, ka jebkura ideja, kas identificē darba procesa defektus vai piedāvā veidus, kā to uzlabot, būs laipni gaidīta. Darba ņēmējam, iespējams, ir bijusi iepriekšēja pieredze šajā sakarā, un viņš labvēlīgi vērtē jaunu ideju un uzlabojumu ierosinājumu ieguldījumu. Ja uzņēmums ir ieinteresēts konsolidēties un darīt zināmu, ka šī attieksme ir apsveicama, tad ziņai nav jāpieliek pūles, lai pārliecinātu par nepieciešamību ticēt argumentiem, kas aizstāv ideja. Šie darbinieki jau tic (ir iemācījušies, pieņēmuši, pieņēmuši) idejai, kuru mēs vēlamies veicināt.

Mēs varam sev uzdot jautājumu, kāda veida pārliecinoša stratēģija iederas jau pierunātos darbiniekos un kuru attieksme jau atbilst vēstījuma mērķiem. Šāda veida stratēģija nošķir divus darbinieku veidus. No vienas puses, darbinieki, kuri tic idejai un rīkojas saskaņā ar to darbā, lai arī varbūt nezina, kā to izdarīt. Šiem darbiniekiem atliek tikai atcerēties, paturēt prātā nepieciešamību turpināt izturēties pret uzvedību, kas saistīta ar jau pieņemto attieksmi. Mums jāsniedz tikai ziņojumi piemiņas, piemiņas, ikdienas uzstājības spēks. No otras puses, mēs varam atrast darbiniekus, kuri piekrīt idejai, kuru plānojam veicināt, tomēr neuzskata, ka ir jārīkojas saskaņā ar to. Šīs uzvedības iemesls parasti ir aizmāršība vai kļūdaina pārliecība rīkoties saskaņā ar aizstāvēto ideju. Ziņojuma noformējums, kas sagatavots, lai stimulētu tādu darbinieku uzvedību, kuri piekrīt vai atbalsta attieksmi pret vēlamajai uzvedībai, tai jābūt raksturīgai ar emocionāla rakstura argumentiem vai pieprasījumu pēc ļoti specifiskas uzvedības un betons.

Vēstījumus šāda veida situācijās var izstrādāt, vienkārši pieprasot no darba ņēmēja noteiktu darbību veidu, kas ir vēlamās attieksmes pamatā. Piemēram, ja mēs izveidojam plakātu, lai aizstāvētu darba kvalitāti, un tas ir paredzēts darbinieku grupai, kas jau ir apņēmusies īstenot šo ideju, Attēliem un tekstam nevajadzētu uzsvērt kvalitātes nozīmi, bet gan konkrētam darbības veidam, ar kuru darbinieks kaut ko varētu uzlabot savā kvalitātē darbs. Ja tas ir izvēlētais dizains, mums jāņem vērā, ka ziņa būs daudz afektīvāka, ja mēs lūdzam to rīkoties pēc iespējas ātrāk, nevis pēc dažām dienām, bet tagad. Ja vēlamā uzvedība nav periodiska, vislabāk to atcerēties, kad tuvojas brīdis. Saskaroties ar periodisku uzvedību, nepārtraukta ziņojuma atkārtošana var izraisīt nogurdinošu efektu.

Iespēja sekvencēt ziņojumu vai uzrādīt līdzīgas alternatīvas ar dažādiem stimuliem var kalpot kā pretinde šim iespējamajam komunikācijas piesātinājumam. Dienas režīms var izraisīt sajūtu, ka uzvedībai jau ir bijušas vēlamās sekas, tāpēc ir iespējams pārtraukt to praktizēt. Mēs atsaucamies uz uzvedību, kas ir atkarīga no darba ņēmēja gribas. Dažreiz darbinieks vēlamajā uzvedībā turpina domāt par pamatideju un sniedz pozitīvu viedokli par to. Tomēr jums var rasties sajūta, ka šis kognitīvais atbalsts ir pietiekams.

Ziņojuma atkārtošana jāizvēlas brīžos, kad mēs konstatējam, ka šis atbalsts nav atkarīgs no attiecīgās uzvedības. Garlaicība un paredzamība sastindzina idejas, maskējot labvēlīgu attieksmi citu ideju sajaukšanā. tūlītēja vai pārsteidzoša, kas, kaut arī tās tiek uzturētas tikai stimula klātbūtnes laikā, tiek atbalstītas jaunums. Tāpēc mūsu vēstījumiem, lai arī emocionāliem, vienmēr ir jāizskatās romāns viņu ikdienas dzīvē, un vienkārši. Darbību skaidrojuma vienkāršība, ko mēs lūdzam darbiniekiem, ir papildu faktors, lai spētu uzlabot izpratni un vēlmi rīkoties.

Parasti emocionālai pārliecināšanai vajadzētu būt virsroku pār informāciju vai iemesliem. Mums nav jāpārliecina šie darbinieki par attieksmes pieņemšanu, bet gan par apziņu, ka viņi nedara to, ko viņi paši domā. Piemēram, ja viņi zina, kad un kā valkāt aizsargcimdus, un uzskata, ka tas ir jādara, jums vienkārši jāatgādina viņiem, ka arī šajā uzņēmumā tas ir jādara, un lūdziet viņus to darīt, uzsvērti. Šāda veida darbiniekiem nav vajadzīga vairāk informācijas, viņam nepieciešama tikai lielāka iesaistīšanās, tas ir, lielāka iesaistīšanās idejā. Mēs centīsimies likt jums saprast, ka jūsu uzvedība neatbilst jūsu attieksmei pret ideju. Visefektīvākā stratēģija parasti ir piedāvāt argumentus, kas spēj atmodināt darbinieka emocijas.

Nav nepieciešams sniegt vairāk informācijas, tā kā viņš jau ir pārliecināts. Šajā kontekstā pamodināt darbinieka jūtas attiecībā uz nerīkošanās sekām ir efektīvāk nekā, piemēram, parādīt, ka nerīkošanai ir negatīvas sekas. Ziņojumiem, kas vērsti uz atmiņu, ir tikai jāizraisa ideja, nepārliecinot. Mūsu piedāvātajai informācijai jābūt vērstai uz to, lai atcerētos, kā un kad precizēt vēlamo uzvedību, nav nepieciešams strīdēties par tās nepieciešamību vai to novērtēt. No otras puses, vēlams izmantot netiešus secinājumus.

Piemēram, plakātā, kas atceras datumu, var izmantot ļoti redzamas zīmes (krāsas, zīmējumus). Šis signāls ir nepārprotams ziņojums (datums, kad kaut kas jādara), bet ar netiešu slēdzienu (kas jādara). Šie darbinieki ir ierosinātās idejas motivēti un apzinās tās dažādos aspektus kas viņiem pašiem jāatklāj, kad un kā rīkoties atbilstoši savējiem saistības. Brīvība izvēlēties attieksmi pret attieksmi, pašiem atklāt vēstījuma galveno ideju, izraisa internalizācijas procesu, kas veicinās personīgās saistības ar uzvedību nepārtrauktību izraisīja.

Pārliecinošas stratēģijas kuru mērķis ir radīt jaunu attieksmi, ir piemēroti, lai izstrādātu ziņojumus, kuru atsauces saturu darbinieks nezina. Lai gan mums jāņem vērā darba ņēmēja iepriekšējā attieksme pret vēstījuma mērķi, šajos gadījumos mēs ejam pie darbinieka, kurš nav informēts par vēlamo ideju ieaudzināt. Šī iemesla dēļ viņš ir slikti informēts darbinieks. Darba ņēmējs var nebūt informēts vai nu tāpēc, ka viņam nav bijusi iespēja iegūt pareizu informāciju, vai tāpēc, ka viņš joprojām to dara viņam ir bijusi pieejama pietiekama informācija, viņa vispārējā attieksme nav ieinteresēta vai labākajā gadījumā neitralitāte.

Vēstījuma izstrāde, Neatkarīgi no tā, vai apraides kanāls ir rakstisks, vizuāls vai mutisks, jums jāņem vērā vispārējā perspektīva informācijas trūkums un īpaša informācija par darbinieka attieksmi attiecībā uz iemeslu, kāpēc viņš nav informēti. Kā galvenais ierosinājums ir, ka ziņojumam jābūt galvenokārt informatīvam. Petijs un Kačiopo ir nošķiruši centrālo un perifēro pārliecināšanas ceļu. Tieši centrālajā kanālā informācijai ir noteicošāka loma, jo šajā ceļā virzītā pārliecināšana ir visefektīvākā tās noturības ziņā laika gaitā. Ja mēs strādājam ar jauniem darbiniekiem, kuriem nepieciešama informācija par jauno darbu un uzņēmumu, tad, ja mēs šo informāciju varam pārliecinoši nodot, tam būs ilglaicīgāks efekts. Tam mums jāpatur prātā, ka šo ziņojumu pārliecināšanas spējai ir divi šķēršļi fundamentāls: darba ņēmēja motivācija apmeklēt informāciju un viņu spēja saprast to. Attiecībā uz darba ņēmēju motivācijas barjeru mums jānošķir, vai pastāv neinteresējoša attieksme vai pastāv zināma neitralitāte.

Spēja saprast informāciju to var uzlabot ar vienkāršu, pedagoģisku dizainu, kas pielāgots darbinieka izpratnes līmenim. Ir ierasts informēt tikko ieradušos darba ņēmēju par viņu jaunajiem uzdevumiem, pieņemot, ka viņi zina, kas informatoram ir acīmredzams. Dažreiz tiek pieļauta arī kļūda, kad darbinieks tiek pārpludināts ar informāciju, un tā lielākoties ir sarežģīta un nevajadzīga informācija pirmajos mēnešos vai nedēļās. Šajā ziņā rokasgrāmatām, biļeteniem vai rokasgrāmatām jāspēj pakāpeniski sintezēt vai piedāvāt nepieciešamo informāciju. Ja informācija tiek sniegta ar citiem veterāniem vai uzraugiem, viņiem jābūt gataviem sniegt skaidru informāciju par viņu darba attiecīgajiem aspektiem, pievēršoties tā būtībai un neaizkavējoties detaļās, kas novērš uzmanību no tā, kas būtiska.

Jebkurā gadījumā, pirmajās dienās, Tas ir ne tikai pateicīgs darba ņēmējam (tā novērtēšana samazinās līdz ar pieredzi), bet arī ir spēja atļaut ziņojuma atkārtošana, pievienojot jaunas detaļas, kas pakāpeniski atvieglo izpratni par to, ko no tā patiesībā sagaida. Ja ziņojuma sniegšanas veids neskaidro, ko sagaida no darba ņēmēja, jo pamatideja nav saprotama, darbinieks vadīs savu uzmanība, meklējot pavedienus, kas palīdzēs jums rīkoties, kuru organizācija var pieņemt, novēršot uzmanību no jūsu izpildes. mājasdarbs. Tas nenozīmē, ka viņš nedara savu darbu, tas nozīmē, ka viņa uzvedības optimizācija, arī uzdevumos specifiski pozīcijai, kā arī uzvedības noteikumos, tos var aizkavēt, ja viņiem ir jāmācās sit / garām. Rokasgrāmatām, kurās norādīti standarti un procedūras, vajadzētu sintezēt pietiekami Novērst nevajadzīgus informācijas elementus jaunam darba ņēmējam, kurš jāizvairās no plūdiem informāciju. Patiesībā informācijas pārslodze ir tikpat slikta iesācējiem kā veterāniem.

Motivācija, no otras puses, tas ir atkarīgs no mūsu spējas noteikt, kurš no abiem darba ņēmēju veidiem ir jāvirza savs vēstījums. Kaut arī ziņojuma nesaprašana novirza uzmanību uz perifēriem elementiem, tomēr blīvs, smags ziņojums var saprast, to var neapmeklēt, jo tas prasa motivāciju, lai to pietiekami klausītos vai lasītu uzmanība. Lai gan izpratnes gadījumā atšķirības starp darba ņēmējiem izriet no viņu pieredzes un apmācības par šo tēmu, attiecībā uz Motivācijas gadījumā mēs varam vienkāršot šīs atšķirības atkarībā no tā, vai darba ņēmējs nav informēts vai neitrāls attiecībā pret radīto ideju. pārsūtīt. Pirmais iebildums galvenokārt attiecas uz piekļuvi idejai, tās argumentiem, tātad sapratnei. Mēs varam viegli motivēt šo neinformēto darbinieku ar patīkamām, vienkāršām, skaidrām, pievilcīgām ziņām.

Neitrālais darbinieks attiecībā uz vēstījuma centrālo objektu tomēr nav ticis informēts par tēmu, kas viņam būtu jāzina, jo viņš nav atradis iemeslu, lai justos ieinteresēts. Iespējams, ka izpratnes barjera ir pārvarēta, taču, iespējams, idejas sarežģītajā izpratnē jūs neatradāt saikni ar savām vajadzībām. Uzņēmumam jācenšas jums piedāvāt informāciju jums interesantā veidā, tas ir, ir skaidrs, ka tēma, kas jums jāzina, ir saistīta ar jūsu vajadzībām.

Darba izpildes gadījumā šī saikne ir acīmredzama, tās nav idejas, kas ir piemērotas šim darba ņēmēja profilam un pārliecināšanas mērķim. Šim darbiniekam var būt grūtāk saprast, kāpēc viņam jāpiedalās sanāksmēs, kuras uzņēmums uzskata par būtiskām kvalitātes vai komandas izjūtas uzlabošana vai kāpēc mainīt darba paradumus, ja tie, kurus viņš piedāvā, piedāvā to pašu sniegumu. Motivācijas trūkums tāpēc var rasties no elementiem, kas saistīti ar uzņēmuma darba politiku vai kultūru. Neitrālajam darbiniekam ir jābūt pārliecinātam, ka viņam jāpieliek pūles, lai pieņemtu šīs normas, kuru nozīme viņam jāiekļauj.

Neitrālajam darbiniekam adresētajiem ziņojumiem vajadzētu būt apvienot informāciju ar neinformatīviem pārliecinošiem elementiem. Šiem elementiem ir jāierosina un jāliek darbiniekam redzēt, cik svarīgi ir pievērsties šai informācijai un, protams, pieņemt tās saturu. Šim nolūkam vislabāk izstrādātajā ziņojumā būtu jāapvieno loģiski racionāli vai informatīvi argumenti ar emocionāliem argumentiem. Šīs kombinācijas mērķim vajadzētu būt parādīt darba ņēmējam, ka mūsu priekšlikums ir saistīts ar viņu jūtām un vajadzībām. Viens no šīs saiknes nodošanas veidiem var būt šo personisko vajadzību saistīšana ar iesaistīšanos uzņēmumā. Ir diezgan viegli loģiski panākt šo asociāciju, tomēr to ir grūtāk internalizēt. Neitrālais darbinieks pārstās būt neitrāls, ja viņš skaidri redzēs, ka tas, kas viņam tiek prasīts, ir saistīts ar integrāciju uzņēmumā, ar pieņemtu un atzītu darba grupas locekli. Šajā ziņā individuālistiskāki darbinieki ir izturīgāki pret ideju pieņemšanu un pieņemšanu šādā veidā pārsūtīti, un šajos gadījumos argumentācijā būtu jāiekļauj zināma atsauce uz darba ambīcijām individuāls. Vieni vai citi argumentu veidi ir jāsaista ar idejas pieņemšanu tādā veidā, lai viņi pamodinātu interesi to pieņemt, bet tie nedrīkst kļūt par vēstījuma mērķi.

Attēlu izmantošana spēja vizualizēt priekšlikuma galīgo secinājumu, piemēram, būs efektīvāka nekā sīki izstrādāti ziņojumi ar glītu informāciju, kuras uzmanības centieni lasījumā diez vai motivēs šāda veida darbiniekus neitrāls. Šis darbinieks, visticamāk, šaubās par to, ko mēs viņam sakām, un var izteikt iebildumus pret ziņojuma saturu, salīdzinot tos ar citiem priekšlikumu veidus un tādējādi apšaubot mūsu ierosināto pamatotību vai nepieciešamību pievērst uzmanību tam, ņemot vērā, ka var būt arī citi priekšlikumus. Šādos gadījumos var būt efektīvi izstrādāt argumentus, kas satur vērtīgu, darbiniekam zināmu un saprotamu kritiku par konkurējošiem priekšlikumiem, ja tādi ir. Visbeidzot, secinājumam, ko mēs piedāvājam attiecībā uz piedāvāto tēmu, jābūt skaidri skaidram. Iemesls tam ir darbinieka motivācijas trūkums šajā jautājumā, kas izraisa viņu neieinteresētību censties klausīties un apmeklēt. Ar skaidru secinājumu pamatā esošais pieprasījums ir acīmredzams ziņojumā, un darba ņēmējam nav pašam jāstrādā pie secinājuma. No otras puses, ja dominē informācijas elements, mēs spējam vienkāršot un saistīt šo informāciju ar viņu jūtām, nepārprotams secinājums ļaus mums to redzēt skaidrāk.

Neinformēts, bet potenciāli ieinteresēts darbinieks var būt motivēja klausīšanās. Dizains, kas paredzēts šāda veida darbiniekiem, neprasa emocionālo elementu apvienošanu ar informāciju. Tā ir priekšrocība, un mēs varam piedāvāt informāciju tieši, bez mazākiem piesardzības pasākumiem un tajā pašā atbalsta vai kanālā iekļaut vairāk informācijas. Turklāt pietiek būt vienpusējam un informēt tikai par mūsu priekšlikumu un tā priekšrocībām. Idejas pieņemšanas šķērslis, kas visredzamākais šāda veida darbiniekiem, ir viņu spēja saprast, kas, no otras puses, ir jāņem vērā arī iepriekšējā darba ņēmēja gadījumā. Tāpēc abos gadījumos mums jābūt ļoti pedagoģiskiem, jo ​​vairāk tehniskā un sarežģītākā informācija mums ir jāpiedāvā, lai panāktu jaunās attieksmes veidošanos. Šajā ziņā mēs pozitīvi vērtēsim piedāvātos argumentus, mēģinot vienkāršot un uzsvērt visatbilstošākos aspektus, izvairoties no sajaukšanas ar nebūtiskiem argumentiem.

Slikti informēts, bet potenciāli motivēts darbinieks vairāk pieņems netiešā secinājuma piedāvātos argumentus. Secinājums ziņojumā jāizriet no argumentu “lasīšanas”. Ar to mēs liekam detalizēt pašam darba ņēmējam, kurš, kā atceramies, ir motivēts, ievērojot ziņojumu jūsu secinājums, kas secināts no vēstījuma izstrādes, cenšoties saprast, kas jums jāzina un darīt. Šis darbs un paša secinājums rada brīvības sajūtu, izvēloties savu jauno attieksmi, kas palielina neatlaidības un uzticības efektu. Jums vienkārši jānodrošina, ka vēlamo secinājumu ir viegli iegūt un ka vēstījums nav tik divdomīgs, ka tas var novest pie kļūdainiem, pretrunīgiem vai nevēlamiem secinājumiem.

Ziņojuma sūtītāja klātbūtne tas var ietekmēt arī tā pieņemšanu. Ir vairākas iespējas, kā pārraidīt ziņojumus darbiniekiem. Mēs varam izveidot ziņojumus, kurus parakstījis uzņēmums, arodbiedrības, anonīmi vai kur dominē to cilvēku tēls, ar kuriem identificēties, jo viņi jūtas līdzīgi viņiem vai ir draudzīgi.

Kuru no viņiem vai citus izvēlēties mūsu vajadzībām, atkal ir atkarīgs no pārliecinošā mērķa un uz ko šis mērķis ir vērsts. Gadījumā, ja darbiniekam ir maz informācijas, bet viņš interesējas par tēmu, nav nepieciešams uzstāt uz izdevēju, kas ir īpaši pievilcīgs darba ņēmējam (tas nekaitē, izņemot gadījumus, kad tas novērš uzmanību no ziņojuma). Šāda veida darbiniekus interesē klausīties ziņu, nevis interesē, kas to saka. Lai gan ir taisnība, ka negatīvs sūtītājs novērsīs uzmanību no ziņojuma un nebūs izdevīgs. Neitrāls emitents pēc viņu ticamības vai tiek uztverts kā ierosinātās tēmas speciālists ir ideāls šāda veida darbiniekiem. Tomēr neitrālajam darbiniekam ir jānotic pašam un jūtas spiests pievērsties vēstījumam, tāpēc ka tā izstrādē ir jācenšas izvēlēties uzticamu emitentu informācijas atbalstam piedāvāja. Ar šī emitenta starpniecību darba ņēmējs jutīsies vairāk motivēts pieņemt to, kas mums sakāms. Šajā ziņā emitents jāizvēlas, ņemot vērā tā īpašās pievilcības un uzticamības pazīmes darba ņēmējam attiecībā pret piedāvāto tēmu. Empātija šeit ir ļoti būtisks faktors. Tas notiek tāpēc, ka empatija emocionālu iemeslu dēļ emitentam piedāvā uzticamību. Mums tieši nepieciešams, lai darbinieks būtu emocionāli iesaistīts priekšmetā, lai viņu varētu mudināt analizēt vēstījumu un asimilēt piedāvāto informāciju. Emocionāli uzticams emitents var daudz palīdzēt šajā uzdevumā.

Visbeidzot, nekad to nepalaidīsim garām mērķis ir radīt jaunu attieksmi, un ka tā saglabājas. Tāpēc neatkarīgi no emocionālajām un pedagoģiskajām niansēm, kuras ar atbalstu varam iekļaut ziņojuma noformējumā kuru mēs izvēlamies, galīgais mērķis ir piedāvāt iemeslus, faktus, idejas, lai atbalstītu labvēlīgu nostāju attiecībā uz jaunu tēmu darbinieks.

Uzņēmuma vai organizācijas jaunpienācējiem ir iepriekšēja darba pieredze, par kuru viņi noteikti dod ieguldījumu iegūtā pārliecība un iedibinātie ieradumi. Dažās profesijās un dažu veidu darbiniekiem ir bijusi iespēja apgūt darba metodes un iegūt kārtību un viedokļus par to, kā lietām vajadzētu būt. Šo ideju labošanai ir svarīga loma, lai darbinieks saprastu, kas ar viņu notiek darbā. Šie darbinieki nāk uz jauno organizāciju ar jau izveidotām idejām, un daudzos gadījumos ir nepieciešams mainīt šo ideju atbalstīto attieksmi. Arī šoreiz pieredzes sarežģītība uzņēmumos liek domāt, ka ir nepieciešams nošķirt divi dažādi darba ņēmēju veidi to cilvēku lokā, kuri nāk ar savām idejām un iegūta. Pirmkārt, ir darbinieki, kuru attieksme balstās uz dezinformāciju, un, otrkārt, - tie darba ņēmēji, kuri, balstoties uz pareizu informāciju, izrāda attieksmi, kas ir pretēja tai, kuru vēlas Bizness.

Strādnieks, kurš ierodas uzņēmumā ar apmācītu attieksmi Attiecībā uz ideju, kuru atbalsta nepareizi argumenti, parasti ir kāds, kam ir bijusi iepriekšēja darba pieredze plašs vai līdzīgs pašreizējam, un uzskata, ka ir iespējams vispārināt viņa pieredzi jebkurā konkrētā situācijā, nenovērtējot atšķirības. Viņi ir darba ņēmēja veids, kurš slikti reaģē, ja domā, ka kāds mēģina pārliecināt viņus par kļūdu. Tomēr viņam tiešām nav taisnība. Izstrādājot ziņojumu, mums ir jāņem vērā šī pretruna. No otras puses, fakts, ka viņš nav noraizējies par savu pārliecību patiesuma apstiprināšanu, viņu ievieto veida sarunu biedrs, kas maz iesaistīts šajā tēmā, tāpēc uzskata, ka viņa dēļ nav pelnījuši vairāk pūļu daļa. Tāpēc viņš ir darbinieks, kuram nododamā ideja nešķiet būtiska, un uzskata, ka viņam ir pamats turpināt domāt, ka par to vairs nav jādomā, viņam tas jau ir skaidrs. Jūs varat piekrist tam, ko vadība jums saka, bet, kad viņi jūs neredzēs, jūs turpināsiet izturēties pret savu iepriekšējo attieksmi, nevis ar uzņēmuma norādīto.

Strādnieks, kurš nāk ar pamatotām idejām, gluži pretēji, viņš zina, ko domā, un zina, kāpēc. Viņš ir darbinieks, kurš ir uzņēmies grūtības novērtēt savu pārliecību un ir nostājies uz tām, kuru viņš var aizstāvēt, apstrīdot idejas, kas iebilst pret viņa attieksmi. Tāpēc viņš ir pieredzējis darbinieks, un viņu motivē galvenā attieksmes maiņas tēma. Šajā ziņā ir vieglāk pievērsties vajadzībai jums pieņemt uzņēmuma viedokli, jo jums nav jāaizstāv sevi no priekšstata, ka, iespējams, esat nepareizi. Nav tā, ka uzņēmums ir kļūdījies un vēlas pārliecināt jūs pieņemt nepareizu attieksmi. Iemeslu var aizstāvēt no dažādiem viedokļiem, uzņēmums aizstāv vienu no tiem, bet darba ņēmējs aizstāv citu, un zina, kāpēc viņš to dara. Viņš ir darba ņēmēja veids, kurš ir gatavs piedāvāt pamatotus iemeslus, lai mainītos. Bet tieši šī iemesla dēļ to ir grūti mainīt, ja vien tam nav patiešām labu iemeslu.

Veids, kā tuvoties vēstījuma izstrādei tas ir ļoti līdzīgs abos sarunu partneros. Abos gadījumos mums ir jāpiedāvā pārliecinoša informācija. Tomēr darbiniekā ar kļūdainām idejām mums vispirms ir jārūpējas, lai atklātu viņa kļūdas informācija, slēpti iebildumi, kuru dēļ jūs varat bez pamatota iemesla noraidīt uzņēmuma argumentus acīmredzams. Abi uzskata, ka viņiem ir patiess un patiess viedoklis, realitāte attiecībā uz viņu attieksmes pamatu atšķiras. Tāpēc fundamentālās pārliecināšanas stratēģijas pamatā būs datu, faktu piedāvāšana. Mūsu nostājas pamatojumam, ko atbalsta morāles vērtības vai asociācija ar emocijām, nav rezultātu pašiem vai kā argumentācija, jo šie sarunu biedri zina, ko vēlas savā darbā, emocionāli viņi aizstāv viņu sniegto argumentu sakritību iemesls. Mums ir jāveido ziņojumi tā, lai to pamatā būtu argumentu loģika, izmantojot precīzus datus. Piedāvātās informācijas neskaidrība padarīs viņus nepārliecinošus un aktivizēs vēlmi iekšēja vai skaidra pretargumentācija (atkarīga no uztvertās brīvības vai spējas pateikt ko Ko tu domā).

Tie ir darbinieki, kuri var ļoti ietekmēt savus kolēģus. Viņi jūtas kā veterāni, ar skaidrām idejām un zina, ko dara, pārliecināti par sevi. Šie jaunie kolēģi vidē, kur veidojamā attieksme nav labi izveidojusies, var radīt tai pretēju vidi.

Mūsu izstrādātajiem ziņojumiem jābūt piesardzīgiem, lai izteiktu skaidras pretenzijas, ja tos nepārprotami neapstiprina pierādījumi. Ar šiem sarunu biedriem ir ērti redzēt, no kurienes nāk piedāvātā informācija. Sakarā ar tā izturību šāda veida darbiniekos ir ļoti noderīgi rīkot demonstrācijas, lai viņi varētu saprast, kāpēc viņiem tiek lūgts pieņemt šādu attieksmi. Mācoties no savas pieredzes vai plakātu izmantošanas gadījumā - demonstrējošu attēlu piemēri Pieprasītās attieksmes priekšrocības ir ļoti noderīgas, jo tieši šie argumenti ir visjutīgākie. strādnieki. Lai gan mums ir jārūpējas, lai viņi zinātu, ka mēs zinām pretējus efektus. Viņi labi pārzina šo tēmu, īpaši tos, kuriem ir pamatota pretēja attieksme.

Mums tas jāpaziņo jums mēs viņu arī labi pazīstam. Tādā veidā mēs parādām kompetenci šajā jautājumā, ka mēs zinām, ko un kāpēc mēs aizstāvam. Bet turklāt mēs varam paredzēt viņu iebildumus, izvairoties novirzīt uzmanību no fundamentālajiem argumentiem, kurus mēs vēlamies aizstāvēt. Pieņemot, ka mēs zinām jūsu nostāju un to saprotam, ļaujiet mums piedāvāt sava viedokļa priekšrocības, kas kompensē šīs priekšrocības un piedāvā citus, kas ir noderīgāki darbam šajā uzņēmumā. Jāatceras, ka ziņas, kas ļoti atšķiras no šo darbinieku attieksmes, stiprina viņu attieksmi. Šajā ziņā, ja mēs vispirms pieņemam patiesus un saprātīgus argumentus, kas atbalsta viņu attieksmi, tad tas ir vairāk viegli lūgt viņus pieņemt mūsu priekšrocības, sākot ar tiem, kuri savas priekšrocības nenoliedz uzskati. Tādējādi pamazām, palīdzot personīgai pieredzei un datiem, kas spēj parādīt, nenoliedzot un nenoraidot savas nostājas, viņi pieņems un tuvosies vēlamajai attieksmei. Īpaši strādājošajiem ar savām pamatotām idejām pamazām iet ir efektīvāk nekā izlikties izraisīt tūlītējas izmaiņas, kas jebkurā gadījumā paliktu tikai vadītāja priekšā un vienmēr ar sajūtu apspiešana.

Nepareizo darbinieku ir viegli pārliecināt, ja viņš var “saskatīt” attieksmes priekšrocības gluži pretēji, un uzskata, ka ir atklājis savu kļūdu, ne vienmēr atzīstot, ka bija nepareizi. Ja ziņojuma noformējums liek domāt, ka tas ir nepareizs, jūsu uzmanība netiks vērsta uz argumentu patiesumu vai ticamību, bet gan uz tā emitenta uzticamību, uztverot, ka viņš vēlas tikai uzlikt viņam ideju, ka viņš nav sirsnīgs, informējot viņu par idejas sekām. Viņu reakcija būs vērsta uz viņu autonomijas aizstāvēšanu un netieši protestēs pret brīvības zaudēšanas sajūtu.

Reakcija pret mēģinājumu pārliecināties var parādīties labi informētam darbiniekam, taču tas ir grūtāk. Ja mūsu vēstījums tiek uztverts kā kompetents, viņš pieņems klausīties, neieņemot aizsardzības pozīciju, jo viņš ir ieinteresēts labi zināt ideju un pieņemt pareizo nostāju. Ar viņu argumentētā cīņa ir nevis pārliecināt viņu par viņa kļūdu, bet gan pārliecināt viņu mainīt faktiem piešķirtās vērtības prioritāti un viņam zināms, kas attiecas uz attieksmes maiņas centrālo ideju, vai ņemot vērā citus datus, kurus viņš ir atstājis sekundē plakans.

Ļoti piemērota stratēģija ar nepareizu darbinieku ir tādu ziņojumu izveide, kas ļauj uzdot iekšējus jautājumus par savu ideju patiesumu. Šim nolūkam mēs izstrādāsim vienkāršu, didaktisku ziņojumu, kurā piedāvājam viņam vienmēr ticamus, bet kvalitatīvus datus, faktus, iemeslus. lai to varētu salīdzināt ar citām viņa kļūdaini turētajām idejām, lai viņš pats varētu atklāt, ka viņš kļūdās. Izprovocēsim sevis nopratināšanu ar vērstu jautājumu, bet ar netiešu secinājumu. Vēl viens veids, kā palielināt izpratni par kļūdu, ir izstrādāt vēstījumus, kuros darbinieks tiek mudināts uzdot jautājumus, tieši mudinot viņu domāt par šo jautājumu.

Ja darbinieks ir pretrunā ar vēlamo attieksmi, bet tam nav nepareizu iemeslu, vislabākā stratēģija ir savstarpīguma stratēģija. Tas sastāv no pieņem savu iemeslu dzīvotspēju, un pēc tam lūgt jūs abpusēji pieņemt dažus argumentus, kas aizstāv mūsu nostāju. Visticamākais formāts ir klātienes kanāls, tomēr to var izmantot arī ziņojumu izstrādē uz plakātiem. Piemēram, ar divām ainām vienā no tām mēs viņam piekrītam, bet otrā - ar smalku pretrunu, kas nav tāda, tiek lūgts apsvērt vēl vienu viedokli, kas arī ir saprātīgs.

Līdzīga stratēģija ir norādīt iemeslu un pēc tam to vienmērīgi kvalificēt, izvairoties no darbinieku pretestības un panākot nianses pieņemšanu. Šī pieņemšana nozīmē soli uz priekšu vēlamās attieksmes pieejā. Strādnieks pamazām redz sevi pieņemam tuvākas un tuvākas pozīcijām tām, kuras vēlas attieksmes maiņa. Šīs argumentētās stratēģijas atvasinājums ir apšaubīt viņu pašu saskaņotību attieksmi, cenšoties salīdzināt attieksmi ārpus darba un darba ņēmēja uzturēto attieksmi ar viņu darbs. Ja tēma ir pārvietojama no vienas sfēras uz otru un attieksme nav konsekventa, tā var būt laba stratēģija, jo tā attiecas uz jūsu pašu uzvedības konsekvenci.

Visbeidzot, abu sarunu biedru īpašību dēļ emitenta ticamība ir ļoti relatīva. Parasti jebkurai pārliecināšanas situācijai emitentam nekad nevajadzētu būt negatīvai ietekmei. Pamatojoties uz to, sūtītāja pārsvars pār ziņojumu šajā pārliecinošajā mērķī nav nepieciešams. Šeit kodolam jābūt faktiem, nevis to izsniedzējam. Bet visefektīvāk daži emitenti ir tie, kurus var uztvert darba ņēmējs ar nepareizām idejām, tikpat kompetents un nepareiza darba ņēmēja gadījumā kā sirsnīgs.

Mēs esam piedāvājuši piecu veidu darbinieku tipoloģiju atbilstoši viņu nostājai attiecībā uz ideju, kuru mēs viņiem vēlamies nodot. Pēc šīs tipoloģijas tas ir iespējams ierosināt ziņojuma noformējumu no trim pārliecināšanas mērķiem savādāk. Šajos mērķos tiek ņemta vērā darba ņēmēja īpatnības kam komunikācija ir vērsta. Iespēja ierosināt pārliecinošu ziņojumu dizainu, pamatojoties uz to mērķi, uzsver organizatoriskās pieredzes sistēmisko un interaktīvo raksturu. Šis uzsvars pats par sevi ir pamatojums nepieciešamībai plānot ziņojumus, pamatojoties uz darbinieka tipu, kuram tie adresēti. It īpaši, ja mēs varam identificēt līdzīgas īpašības lielai darbinieku grupai, ziņojuma noformējums, kas vērsts uz šīm īpašībām, var palielināt to pašu pārliecinošo efektivitāti.

Izmantotie balsti un saziņas kanāli ir līdzekļi, kuriem jābūt pārliecināšanas mērķim un jāizvēlas, pamatojoties uz to. Par iekšējo komunikāciju atbildīgajai personai ir jāvada ziņojumi un to izsniegšanas veidi, un viņiem ir jābūt to kontrolei, nevis otrādi. Medijam un ziņojuma noformējumam nevajadzētu būt nosacījumam par tā saturu, tas ir komunikācijas kontroles trūkuma veids. Pārliecinošu ziņojumu noformējums organizācijā, pamatojoties uz šeit izvirzītajiem mērķiem, ir veids, kā apsvērt darba pieredzes sistēmisko raksturu.

Šis raksts ir tikai informatīvs, vietnē Psychology-Online mums nav tiesību noteikt diagnozi vai ieteikt ārstēšanu. Mēs aicinām jūs doties pie psihologa, lai ārstētu jūsu konkrēto gadījumu.

Ja vēlaties izlasīt vairāk līdzīgus rakstus Jauno darbinieku pierunāšana, iesakām ievadīt mūsu kategoriju Cilvēku resursi.