Bevoegdheden in het bedrijf: soorten en vormen van evaluatie

De term "macht" wordt door het woordenboek van de Koninklijke Spaanse Academie beschouwd als el domein, rijk, faculteit en jurisdictie dat iemand iets moet bevelen of uitvoeren. Deze macht omvat dus het vermogen of het vermogen om iemand te dwingen zich op een bepaalde manier te gedragen. manier (Mulder, DeJong, Koppelaar & Verhage, 1986), of, zoals vaak wordt gezegd, om je zin te krijgen in een situatie Sociaal. In dit artikel Psychology-Online zullen we het hebben over: De bevoegdheden in het bedrijf: soorten en vormen van evaluatie.

French en Bell (1996), na een bespreking van de verschillende definities van macht die gevonden kunnen worden identificeer in de literatuur over arbeidspsychologie een reeks elementen die iedereen gemeen heeft ze. Macht houdt dus in:

1. een effect krijgen (er mee wegkomen)
2. vindt plaats tijdens een sociale interactie (twee of meer mensen)
3. veronderstelt het vermogen om anderen te beïnvloeden
4. de resultaten zijn in het voordeel van beide partijen.

Inhoudsopgave

1. Positief vermogen en negatief vermogen
2. Formele en informele macht
3. Persoonlijke en positionele macht
4. Hoe krijg ik macht?
5. Vermogensbeoordeling

Een eerste classificatie van macht binnen bedrijven zou de classificatie zijn die onderscheid maakt tussen positieve macht en negatieve macht.

Enerzijds kan in de organisatie de term macht worden geassocieerd tot activiteiten zoals begeleiden, beïnvloeden, overtuigen of verkopen, en zelfs macht kan constructief worden (Emans, Munduate, Klaver en Van de Vliert, 2003).

Maar macht kan ook worden geassocieerd met termen als dwingen, onderdrukken of dwingen. In dit scenario is macht dus ambivalent, hoewel het positieve gezicht of collectieve macht, zoals Roberts (1986) het noemde, degene die heerst in bedrijven, zoals verschillende onderzoeken hebben aangetoond in het licht van het meest negatieve gezicht of concurrentievermogen (Roberts, 1986; Patchen, 1984). Zo zijn probleemoplossende en consensusvormende tactieken veel populairder in bedrijven dan dwangtactieken.

Een andere classificatie van de verschillende soorten macht is afgeleid van de door Meliá voorgestelde bifactoriële theorie van sociale macht (Meliá en Peiró, 1984; Peiro en Melia, 2003). Hier worden twee fundamentele soorten macht onderscheiden: formele macht en informele macht.

Formele macht verwijst naar de controle die een bepaalde persoon heeft over de uitwisseling van middelen binnen de organisatie en is gekoppeld aan: hiërarchische positie die het inneemt binnen de genoemde organisatie. Dit type macht is gebaseerd op het vermogen om schaarse middelen uit te wisselen en is een verticaal type macht, aflopend en ook asymmetrisch, zodat hoe meer macht een bepaalde persoon X heeft over Y, hoe minder macht Y zal hebben over X.

Hiertegen, informele macht is niet noodzakelijkerwijs gekoppeld aan de formele structuur van het bedrijf en het komt meer voort uit de eigen bronnen van de persoon; Het kan zich zowel verticaal als horizontaal verspreiden en is van groot belang omdat het gebaseerd is op het positieve aspect van relaties binnen het bedrijf met gunstige effecten voor het bedrijf. Zo worden bijvoorbeeld positieve relaties verwacht tussen informele macht en communicatie en contact tussen werknemers en negatieve relaties bij conflicten, aangezien dat, hoe groter de communicatie, die wordt vergemakkelijkt door dit soort informele macht, hoe minder conflicten en hoe gemakkelijker de conflictoplossing bestaande. Juist een fundamenteel studiegebied binnen de industriële psychologie heeft te maken met conflicthantering binnen de organisatie.

Aangezien conflicten, in meer of mindere mate, er altijd zullen zijn, is een primair belang om te voorkomen dat nadelig worden voor de organisatie en leren deze productief op te lossen (Robbins, 1974).

Wheten en Cameron (1991) onderscheiden twee bronnen van macht binnen organisaties, namelijk: a) persoonlijke macht en b) de macht van positie.

De eerste zou te maken hebben met de ervaring van de persoon, hun persoonlijke aantrekkelijkheid, inspanning en legitimiteit.

Aan de andere kant zou de kracht van de positie vijf verschillende oorsprongen hebben, namelijk:

• de positie die de persoon heeft binnen een informatie- en communicatienetwerk;
• de belang wie het werk heeft dat die persoon doet;
• jouw diploma discretie op het werk;
• de zichtbaarheid dat het werk dat door die persoon is uitgevoerd tegenover invloedrijke mensen en
• de graad van belang van huiswerk met betrekking tot de doelstellingen van het bedrijf.

Aan de andere kant onderscheidt Mintzberg (1985) vijf mogelijke bronnen van macht binnen organisaties, namelijk: controle over een bepaalde hulpbron, controle over een bepaalde technische vaardigheid, kennis van een specifiek gebied, wettelijke prerogatieven en ten slotte het vermogen van de werknemer om toegang te krijgen tot mensen die macht hebben in een van de eerste vier basen.

Het is dus niet alleen interessant om macht te hebben, maar ook om toegang te hebben tot mensen die: macht hebben, dat wil zeggen het vermogen om contact te hebben met mensen die macht uitoefenen in een van de bases aangehaald.

Als het echter gaat om het identificeren van machtsbases, is het voorstel van French en Raven (1959) het meest populair geworden. Ondanks het verstrijken van de tijd blijven dit soort sociale macht de belangrijkste spelers in elk psychologisch handboek. Industrieel, en ook vandaag de dag blijven ze elementen waaruit ontwikkelingsstrategieën kunnen worden ontwikkeld Organisatorisch. Concreet onderscheiden deze auteurs vijf soorten macht:

1. Beloningskracht. Gebaseerd op het vermogen dat een persoon binnen de organisatie heeft om positieve prikkels toe te dienen om bepaalde resultaten of gedragingen bij medewerkers te bereiken.
2. Dwingende macht. Gebaseerd op het vermogen van een persoon om sancties en straffen toe te passen. Dat wil zeggen, het vermogen van een persoon om iets te geven dat een tweede persoon negatief waardeert.
3. Legitieme macht. Gebaseerd op de overtuiging dat wie macht heeft een legitiem recht heeft om het uit te oefenen en dat iedereen die de gevolgen van deze macht krijgt een legitieme verplichting heeft om het te accepteren. Dit soort macht wordt ondersteund door de regels van de organisatie, waar werknemers zich aan houden.
4. Verwijzende kracht. Het is gebaseerd op het bezit van bepaalde eigenschappen die waardevol zijn voor andere mensen. Dus de persoon die de gevolgen van macht ontvangt, voelt een aantrekkingskracht of gevoel van eenheid met betrekking tot de persoon die macht uitoefent.
5. Deskundige kracht. Op basis van de kennis, ervaring of vaardigheden die de persoon met macht heeft en die andere leden van de organisatie willen.
6. Een andere vorm van macht die door deze auteurs wordt voorgesteld, situeert zich binnen de macht van de deskundige en wordt genoemd informatieve kracht. Dit type macht is gebaseerd op het bezit van informatie, het vermogen deze te verkrijgen en te beheren. Dit soort macht is erg belangrijk in organisaties, omdat informatie de grondstof is dat wordt gebruikt in besluitvormingsprocessen en een groot gewicht heeft op de processen van invloed.

Zoals is opgemerkt, heeft dit laatste voorstel grote populariteit genoten, en het resultaat hiervan is de ontwikkeling van verschillende instrumenten om elk van deze soorten macht te evalueren binnen organisaties. In het bijzonder waren er drie de meest populaire schalen die werden gebruikt om de verschillende soorten macht te beoordelen: de Student-schaal (1968), de schaal van Thamhain en Gemmill (1974) en de schaal van Batchman, Smith en Slesinger (1966), waarbij de laatste de meest prominente is.

Jaren later wezen verschillende auteurs er echter op: psychometrische tekortkomingen in deze eerste schalen (Rahim, 1988; Melia, Oliver en Tomas, 1993). Geconfronteerd met deze situatie publiceerde Rahim in 1988 zijn Rahim Inventory on the Power of the Leader (RLPI), die is in verschillende onderzoeken (Hess en Wagner, 1999; Rahim en Magner, 1996). Deze inventaris peilt naar de perceptie van de medewerker van de macht die een leidinggevende of leider heeft en bestaat uit in totaal 29 items. In het bijzonder worden vijf items gebruikt om dwangkracht te beoordelen en zes voor elk van de resterende soorten macht voorgesteld door French en Raven: beloning, expert, referent en rechtmatig. De responsschaal van deze inventarisatie is van het Likert-type met 5 responsmogelijkheden waarbij de hogere waarden een grotere perceptie van macht vertegenwoordigen.

De volgende tabel stelt een verkleinde versie van deze schaal en aangepast aan het Spaans om de vijf machtsbases van French en Raven te evalueren. Deze bestaat uit in totaal 15 items (3 items voor elke dimensie van macht). Voor de toepassing ervan, met de bedoeling om vertekening in de antwoorden te voorkomen, is het raadzaam om de items willekeurig te presenteren

Dit artikel is louter informatief, in Psychology-Online hebben we niet de macht om een ​​diagnose te stellen of een behandeling aan te bevelen. Wij nodigen u uit om naar een psycholoog te gaan om uw specifieke geval te behandelen.

Als u meer artikelen wilt lezen die vergelijkbaar zijn met Bevoegdheden in het bedrijf: soorten en vormen van evaluatie, raden we u aan om onze categorie in te voeren van: Management en bedrijfsorganisatie.

• Bachman, J. G., Smit, C. B., & Slesinger, J. NAAR. (1966). Beheersing, prestatie en tevredenheid: een analyse van structurele en individuele effecten. Journal of Personalit en sociale psychologie, 4, 127-136.
• Emans, B., Munduate, L., Klever, E., en Van de Vliert, E. (2003). Constructieve gevolgen van dwingende invloedsstijlen van leiders. Toegepaste psychologie: een internationaal overzicht, 52 (1), 36-54-
• Frans, w. L. en Bell, C.H. (1996) Organisatieontwikkeling. Bijdragen van de wetenschappen van het gedrag van de organisatie. Mexico. Prentice-Hall
• Frans, J. R. en Raaf, B. (1959) De basis van sociale macht. In: Cartwright, D. (red.), Studies in sociale macht. Instituut voor Sociaal Onderzoek, Ann Arbor, MI, pp. 150–67.
• Hessen, C. W, en Wagner, BT (1999). Factorstructuur van de Rahim Leader Power Inventory (RLPI) met klinische vrouwelijke supervisant. Educatieve en psychologische meting, 59, 1004-1016.
• Melia, J. L. en Peiro, J. M. (1984). Perceptie van machtsverhoudingen in organisatorische omgevingen: empirische studie en implicaties voor een ontwerp van de machtsstructuur. 1e Nationaal Congres van Psychologen. Madrid.
• Mintzberg, H. (1985). Macht in en rond organisaties. NJ: Pretinece Hall
• Mulder, M., De Jong, RD, Koppelaar, L., & Verhage, J. (1986). Macht, situatie en effectiviteit van leiders: een organisatorisch veldonderzoek. Tijdschrift voor Toegepaste Psychologie, 71, 566-570.
• Patchen, M. (1984). De plaats en basis van invloed op organisatorische beslissingen. Organisatorisch gedrag en menselijke prestaties, 11, 195-221.
• Peiro, J.M. en Melia, J.L. (2003). Formele en informele interpersoonlijke macht in organisaties: het testen van een bifactorieel machtsmodel in rollensets. Toegepaste psychologie: een internationale review, 52 (1), 14-35.
• Rahim, MA, (1988). De ontwikkeling van een inventaris van leidersmacht. Multivariaat gedragsonderzoek, 23, 491-502.
• Rahim, M. A, en Magner, M. R. (1996). Bevestigende factoranalyse van de basis van leidersmacht: factormodel van de eerste orde en de invariantie ervan tussen groepen. Multivariaat gedragsonderzoek, 31, 495-516.
• leerling, k. R. (1968). Invloed van leidinggevenden en werkgroepprestaties. Tijdschrift voor Toegepaste Psychologie, 52, 188-194.
• Thamhain, H. J., en Gemmill, G. R. (1974). Beïnvloedingsstijlen van projectmanagers: Sommige projectprestaties correleren. Academie voor Management Journal, 17, 216 224.
• Whetten, D. A., en Cameron, K.S. (1991). Ontwikkelen van managementvaardigheden. New York: HarperCollins