Effectiviteit en werkplezier

We kunnen allemaal onze vaardigheden verbeteren om effectiever te zijn in ons werk, hoewel het niet altijd mogelijk is om slechte resultaten te koppelen aan incompetentie. Terwijl we doorgaan met permanente ontwikkeling, moeten we aandacht besteden aan het neutraliseren van mogelijke endogene en exogene belemmeringen voor effectiviteit. Inderdaad, soms voelen we ons mentaal geblokkeerd of vermoeid, verbijsterd door anomie in de omgeving, verzwakt door negatieve emoties, slachtoffers van verspreide zorg, en zelfs getroffen door persoonlijkheidsstoornissen... Dit alles beperkt onze effectiviteit, en ook onze kwaliteit van levenslang. In dit PsychologyOnline-artikel hebben we geprobeerd een relatie tot stand te brengen en te definiëren tussen: Effectiviteit en werkplezier.

Inhoudsopgave

1. Invoering
2. Laten we reflecteren
3. Effectiviteit en tevredenheid
4. De autotelische manager
5. Aandacht voor aandacht
6. Endogene barrières of obstakels voor effectiviteit
7. Hoe plezier te bevorderen?
8. conclusies

In onze ontwikkeling en zonder twijfel, we kunnen allemaal vooruitgang boeken in aspecten als kennis of emotionele intelligentie, maar ook bij anderen zoals proactiviteit of controle van de aandacht, en zelfs op het gebied van morele of spirituele krachten. Natuurlijk moet het gebeuren, als naast de noodzakelijke — onvergeeflijke — efficiëntie, we streven naar een betere kwaliteit van leven op het werk. We weten dat vermoeidheid ons tegenhoudt, dat spanning ons blokkeert (zelfs geheugen), dat de cultus van het ego ons beperkt (omdat het bezig blijft een deel van onze aandacht), dat psychische entropie (interne stoornis) ons ertoe brengt de blinden te verslaan en af ​​te trekken in plaats van toe te voegen, dat de angst remt ons, dat de veronderstelling van onfeilbaarheid ons halsoverkop in de dwaling leidt, dat onze mentale modellen botsen met nieuwe werkelijkheden...; zodat we ofwel het begrip competentie verbreden, ofwel ons afvragen wat er nog meer in ons nodig is om zorgen voor individuele en collectieve werkzaamheid - succes - zonder vooroordeel, en zelfs ten behoeve van de eveneens gewenste bevrediging professioneel.

In feite vallen we - soms lijkt het onomkeerbaar - in de vicieuze cirkel van negatieve emoties, mentale vermoeidheid, nerveuze spanning en gedragsstoornissenterwijl, niet zo ver van ons bereik, er nog een is - deze deugdzame - waarin de vervulling en bevrediging van individuele en collectieve prestatie, voeden intrinsieke motivatie en eigen prestaties. Hoe maak je een einde aan het vicieuze archetype en betreed je de deugdzame, gezondere en constructievere cirkel? Of, met andere woorden, hoe negatieve emoties te verminderen en positieve te vergroten? We kunnen anxiolytica nemen, een goede coach bellen, van omgeving veranderen...; Maar daarvoor, of tegelijkertijd, moeten we een individuele inspanning leveren van zelfkennis en zelfinzicht. Als we al acceptabel effectief zouden zijn, zouden we kunnen reflecteren op onze kwaliteit van leven en op de bijdrage aan die van het milieu. Dit alles zou kunnen leiden tot een winstgevende re-engineering van onszelf.

Reflectie lijkt niet een veel voorkomende oefening, maar we moeten het beoefenen ten behoeve van zelfkennis en om onze aannames in twijfel te trekken, dichter bij de realiteit komen en ons afstemmen op een opwindend doel. Een verkeerde veronderstelling maakt ons onbekwaam, blokkeert ons, bindt ons, ook al zijn we ons daar niet zo van bewust. Natuurlijk hebben we het niet altijd bij het verkeerde eind, maar we kunnen wel zeggen dat onze visie op de werkelijkheid meestal onvolledig en gedeeltelijk is en dat we de doelen soms door elkaar halen. Tijdens meditatie of reflectie kunnen we ons er bewust van worden, als we erin slagen de gevolgtrekkingen te vertragen en de horizon te verbreden; Het lijkt erop dat we door zelfkritische reflectie met onszelf discussiëren, we twijfelen aan onze prestaties en doelen, we herzien onze redenering, we ontdekken nieuwe verbanden, we worden ons bewust van onze defensieve routines, we observeren onze houding en we zien verbeterpunten in onze perfectioneerbare profiel. Laten we nadenken over wat we voorstellen en opties instellen.

We hebben zeker gepostuleerd levenslang leren en ontwikkelen and, en het is zonder twijfel een onbetwistbare mantra in het professionele veld. Maar, zoals we suggereerden, er zit niet altijd incompetentie achter het feit dat dingen fout gaan: een bedrijf kan zijn goede traject voor een ongelukkige strategische beslissing - of om vele andere redenen -, zelfs als het leren wordt beoefend blijvend. Natuurlijk moeten we de kennis, vaardigheden, attitudes of gewoonten raken die we in ons profiel moeten opnemen, maar tegelijkertijd ook we moeten van onze gebreken afkomen (en excessen), onze mentale modellen herzien, bewust worden van onze vooroordelen, aandacht besteden aan collectieve synergie, gemeenschappelijke doelen nastreven, ingaan op de mechanismen van onze beslissingen, ruimte laten voor intuïtie oprecht.

Hoewel het degressief klinkt, herinner ik me dat ik eind jaren tachtig voor een week naar een seminar werd gestuurd over Management by Objectives in een residentieel regime. Daar was ik van overtuigd, maar toen ik de volgende maandag terugkwam op kantoor, ervoer ik hernieuwde meningsverschillen met mijn ietwat neurotische baas, en uiteindelijk moest ik veel vergeten van wat ik hoorde in de seminarie. Zelf werd ik neurotischer, kritischer en klokkenluider. De lezer zal andere ervaringen hebben, maar ik wil benadrukken dat het niet genoeg is om continu te leren; het is in ieder geval niet voldoende om het individueel te doen: het moet collectief worden gedaan, en zonder dat het senior management zichzelf buiten de noodzaak acht. Het gaat in feite om het genereren van collectieve resultaten.

Om de uitweiding nog een paar regels verder uit te breiden, zien zelfs vandaag de dag veel middenmanagers hun medewerkers als zodanig (assistenten, verlengstuk van zichzelf ...) en niet zozeer als professionals die autonoom kunnen handelen na doelstellingen geformuleerd. Ten behoeve van de individuele en collectieve doeltreffendheid en de professionele tevredenheid kan het nodig zijn om in elk geval de verenigbaarheid van professioneel doelen nastreven en u wijden aan de boodschappen van de baas; in feite moet elk afzonderlijk geval worden opgelost.

Laat me het herhalen. Onze onvergeeflijke efficiëntie komt vaak het nemen van belangrijke doses kwaliteit van leven, in de vorm van negatieve emoties, fysieke en mentale vermoeidheid, en ook zichtbare of onderliggende nerveuze spanning, die ook het gezinsleven kenmerkt; Deze elementen - negatieve emoties, vermoeidheid, spanning, stoornissen - behoren tot de elementen die de effectiviteit of prestaties van managers in sterkere mate belemmeren.

We zitten vast in deze vicieuze cirkel en moeten ons steeds meer inspannen, maar gewetensstoornis leidt tot slechtere resultaten: Zoals bekend komt dit archetype veelvuldig voor binnen en buiten het bedrijf. Het is echter noodzakelijk om dit soort vloeken te voorkomen en zo nodig te verbreken en een nieuwe cirkel te genereren - de deugdzaam - waarin vervulling en voldoening met prestatie intrinsieke motivatie en die van jezelf voeden prestatie. Hoge prestaties en een zeker autotelisch (beroeps)genot van professionele prestaties kunnen hand in hand gaan, hoewel dit krachten om overtuigingen en attitudes te modelleren, systemische reflectie te oefenen, nieuwe waarden te cultiveren en de zelfbeheersing.

Als we op een dag onze herinneringen zouden opschrijven, zouden we misschien zien dat het leven was wat ons was overkomen terwijl onze gedachten of gevoelens ergens anders heen wezen; maar het feit is dat op elk moment zijn we zo gelukkig als onze gedachten en gevoelens ons toestaan. Wat we in bewustzijn hebben - de harmonie of entropie ervan - is wat ons welzijn of ons ongemak kenmerkt; maar tegelijkertijd hangt wat we in bewustzijn hebben af ​​van waar we onze aandacht op richten. Het lijkt er dus op dat als we de aandacht beheersen, we een groot deel van de strijd hebben gewonnen. De zaak is inderdaad wat complexer, maar we moeten meer nadenken over de aandacht, zoals over de intentie of de intuïtie.

We moeten op deze laatste ideeën aandringen. Vóór de ontwikkeling van ons reflectieve bewustzijn genoot de mens, net als andere wezens, van een een zekere relatieve rust, zeker verstoord door gevaar, pijn, honger en verlangen seksueel. Maar het moet gezegd worden dat onze hersenontwikkeling maakte plaats voor de vormen van psychische entropie die ons tegenwoordig zoveel leed bezorgen: frustratie, schuldgevoel, eenzaamheid, tegenspoed, wantrouwen, afgunst, opstandigheid, verontwaardiging, opties, schaamte, haat... en zelfs liefde. Deze evolutie van het bewustzijn gaf ook aanleiding tot rollen en specialisaties, de ontwikkeling van vaardigheden en uiteindelijk de complexiteit van de mens. Men zou kunnen denken dat het -complexiteit- het moeilijk maakt om geluk te bereiken, maar het heeft ook middelen gegenereerd om het te bevorderen en in ieder geval is er geen mogelijke regressie.

We moeten dus een manier vinden om de problemen te verzachten of te neutraliseren. Het lijkt erop dat de manier om orde te scheppen - dat wil zeggen, harmonie in bewustzijn te scheppen - passeert een doel, een groot doel, een gretigheid, een betekenis, een richting vaststellen. Psychologen spreken van "eigenbelang" of "vitale kwestie", om te verwijzen naar wat een persoon boven alles wil doen, en de middelen die daarvoor worden gebruikt. In de managementliteratuur spreken we van bijzonder design, van doelgerichtheid. Mensen die zo'n verlangen hebben, kunnen betekenis geven aan alles wat hen overkomt: het is positief als het hen dichter bij hun doel brengt, of negatief als het hen weghaalt; voor mensen die een transcendente gretigheid missen, is het moeilijker om gebeurtenissen te interpreteren. Met andere woorden: "Wanneer de psychische energie van een persoon in dienst staat van zijn vitale thema, bereikt het bewustzijn harmonie." Dat zegt de prestigieuze Hongaars-Amerikaanse professor Mihaly Csikszentmihalyi.

Dat hebben we gezien de aanwezigheid van doelen heeft de neiging om de stoornis van het bewustzijn te verminderen omdat het de inspanningen leidt; dat is inderdaad het geval, tenzij het gekozen (of tot op zekere hoogte veroorzaakte) doel constante frustratie oproept. Men zou beter kunnen spreken van negentropische doelen, dat wil zeggen van haalbare en gezonde doelen die bijdragen aan het maatschappelijk welzijn. De religieuze roeping lijkt daar rond te lopen, maar men kan ook spreken van de professionele, sociale of politieke roeping. Robert K. Cooper: "Design is het innerlijke kompas van ons leven en ons werk." Als ons doel in het leven in overeenstemming is met de doelstellingen en strategieën van ons bedrijf, zijn we dichter bij de beoogde effectiviteit en tevredenheid. Voor managers is het doel van fundamenteel belang, en als ze niet erg gedefinieerd zijn, moeten ze er een aannemen die verband houdt met de visie of missie van het bedrijf waaraan ze bijdragen. Denk aan de straatveger: hoe je het ook bekijkt, zijn missie is om te vegen of, meer verrijkend, om de stad schoon te houden. Of bij de dokter: medicijnen voorschrijven, of zorgen voor de gezondheid en het welzijn van zijn patiënten.

Het idee van een autotelische ondernemer of manager zou wijzen op doelen voor sociale bijdragenzoals lekvrije banden, lekvrije huizen, lekkerder eten, energiezuinige apparaten, middeltjes tegen ziektes, unieke wijnen, kreukvrije stoffen, etc.; maar er zijn ook meer exotische zakenlieden en managers die, ongeacht de activiteit van het bedrijf, focus op omzet en winst, export, allianties, mediaresonantie of vermindering van Sjablonen. In principe zouden we meer tevredenheid met professionele autothelia relateren -met plezier gerelateerd aan de activiteit van het bedrijf-, maar de lezer kan dat anders zien. Specifiek zijn er bijvoorbeeld wijnmakers die trots zijn op hun wijnen, die zeker de meerderheid zijn, maar er zijn ook wijnondernemers die altijd praten over hun exportactiviteiten, ebitda, investeringen, marketing, enz.

Bijvoeglijk naamwoord toegelaten, laten we gaan naar de eigenschappen die het profiel van het autotelische individu bepalen; Het zal zeker gemakkelijk zijn om het eens te worden over de noodzaak en mogelijkheden van de volgende intellectuele, emotionele en spirituele eigenschappen. De autotelische manager:

1. Leef in het hier en nu, zonder het perspectief te verliezen.
2. Effectiviteit en kwaliteit van leven met elkaar verzoenen.
3. Geloof in wat je doet en in de doelen die je nastreeft.
4. Het is maatschappelijk verantwoord.
5. Leer en ontwikkel continu.
6. Geniet van de prestaties zonder je over te geven aan zelfgenoegzaamheid.
7. Beheer je aandacht en intentie op de juiste manier.
8. Cultiveer positieve emoties.
9. Toon een goed humeur en zelfvertrouwen.
10. Het is gebaseerd op het win-win principe.
11. Hij gaat uitdagingen aan en zijn motivatie is intrinsiek.
12. Hij is empathisch en synergetisch op zijn invloedsgebied.
13. Maak gebruik van intuïtie en verzoen het met de rede.
14. Cultiveer orde en vrede in uw geweten.
15. Hij is een doordachte, kritische en creatieve denker.

Men zou kunnen denken dat we, om de manager van onze tijd te noemen, het woord 'leider' al hebben gebruikt. Hoewel we dit concept op verschillende manieren interpreteren, is leiderschap in feite een stijl van oefenen people management, en elke organisatie voltooit het definiëren ervan volgens haar cultuur en haar werkelijkheden; het is vooral gericht op interpersoonlijke relaties met medewerkers of volgers. Aan de andere kant wijst het idee van een autotelische manager of professional vooral op het intrapersoonlijke, op relaties met onszelf, op onze intieme manier van handelen en dingen waarnemen. Een leider kan al dan niet passen in het autotelische profiel, en een autotelische persoon kan wel of niet passen in het leiderprofiel.

Het is nodig om iets meer van de aandacht te spreken; of we nu meer aandacht besteden aan het positieve of het negatieve, dit of dat, onszelf of anderen... We kunnen er zeker van zijn dat als de gekozen doelen de gewenste harmonie in bewustzijn vergemakkelijken, alles beter zal zijn. Er zijn mensen die hun aandacht concentreren, en er zijn anderen die het verspreiden; misschien missen de laatste een doel, een ontwerp... Het kan ook worden gezegd dat sommige mensen de neiging hebben om hun aandacht op de positieve dingen te vestigen en anderen op de negatieve; dat sommige mensen letten op details of nuances die van onschatbare waarde zijn voor anderen; dat sommige mensen beter onderscheiden dan anderen als het gaat om aandacht voor wat belangrijk is en het identificeren van wat overbodig is. Laten we trouwens niet vergeten dat aandacht, een soort psychische energie, een beperkte hulpbron is, en dat... persoonlijkheid verandert en we kunnen tot op zekere hoogte mentale volwassenheid en beheersing van onszelf versnellen zich.

Aangezien aandacht bepaalt wat er in ons bewustzijn verschijnt - en dus optimisten gelukkiger zijn dan pessimisten - moet het onthouden worden dat werkplezier ook afhangt van de persoon zelf en in het bijzonder van hoe hij zijn aandacht beheert en zijn taken ordent geweten. En we hadden het al gesuggereerd: concentreren op de taak en, indien nodig, jezelf mentaal isoleren van een onaangename omgeving kan ten zeerste worden aanbevolen; dit alles goed begrepen, en zonder de synergie achter de collectieve doelstellingen, fundamenteel in organisaties, te verliezen.

De kwaliteit van leven op het werk - afgezien van parameters die misschien vaker worden gebruikt, zoals het schema, interpersoonlijke relaties of de fysieke omgeving - gaat door een grotere aandacht voor de dagelijkse taak, en ervan genieten alsof we het uit roeping hadden gekozen (ik hoop dat dat het geval was), en niet zozeer voor een carrière, of gewoon om te winnen geld. In het geval van managers zal de aanpak van de taak en de medewerkers verontrustend klinken, omdat wat de bedrijven veronderstellen is zeker de gerichtheid op resultaten en het behalen van doelen; maar zonder het perspectief te verliezen, moeten we in het heden leven: zo niet, dan zal de toekomst nauwelijks komen. De eerder genoemde Amerikaanse psycholoog van Hongaarse afkomst vertelt ons, sprekend over de kwaliteit van leven: “Het probleem treedt op wanneer mensen zo geobsedeerd raken door wat ze willen bereiken dat ze er geen plezier meer in hebben Cadeau. Als dit gebeurt, verliezen ze hun kans om gelukkig te zijn."

Maar als we in onze beroepspraktijk de moeite nemen om voldoende in het hier en nu te leven, maakt dezelfde auteur ons beseffen dat we van de activiteit kunnen genieten en zelfs staten van hoge concentratie en tevredenheid kunnen binnengaan, en even hoog prestatie. Dit is het geval en het lijkt erop dat het vaker voorkomt wanneer de taak, die ons vermogen op de proef stelt, ons voldoende stimuleert; dan verliezen we, geconcentreerd, het idee van de omgeving en het verstrijken van de tijd, en we willen niet onderbroken worden: het is de staat van stroom of vloeibaarheid.

Het complexe functioneren van organisaties vereist vaak routinematige of bureaucratische taken die we niet leuk vinden, en het bedrijfsleven omvat ook ondankbare momenten en beslissingen; Maar laten we ook momenten van concentratie bevorderen, van negentropie, omdat ze hoge prestaties combineren met plezier. Kortom, we kunnen heel comfortabel zijn met het schrijven van een rapport, het bezoeken van een klant, het oplossen van een probleem, het toewijzen van taken, het opstellen van een catalogus of een aanbieding doen, een lezing geven, elektronische apparatuur installeren, informatie zoeken op internet, een programma ontwerpen of nieuwe kopen kennis. Maar we zouden ons op de taak moeten concentreren. Deze toestanden van vloeibaarheid, bestudeerd door Csikszentmihalyi, worden gekenmerkt door het volgende:

1. Ze doen zich voor wanneer we worden geconfronteerd met uitdagingen die we kunnen aangaan.
2. We zijn volledig gefocust op de activiteit.
3. Er zijn duidelijke doelen te bereiken, en die halen we ook.
4. De activiteit geeft ons onmiddellijk feedback.
5. We lijken de uitdaging met verrassend gemak aan te gaan.
6. Wij maken ons geen zorgen over de risico's of gevaren die de activiteit met zich meebrengt.
7. We verliezen onszelf uit het oog.
8. Het besef van de tijdsduur is veranderd.
9. De activiteit wordt een doel op zich: het wordt autotelisch.
10. We voelen een zekere intieme euforie van triomf.

Identificeer je jezelf met deze staten van concentratie en professioneel plezier, of zijn ze integendeel? frequente slachtoffers van onderbrekingen, angst, verwarring, obstructie, politiek, routine, angst…?

We moeten niet alleen onszelf voorzien van katalysatoren voor succes, maar we moeten ook onze endogene barrières (afgezien van mogelijke exogene), om goede, succesvolle, resultaten. In het geval van managers en leidinggevenden, net zoals we de competenties hebben geïdentificeerd, zou het mogelijk zijn om de barrières effectief te identificeren. Op het eerste gezicht zijn hindernissen even dodelijk als helaas vaak voorkomend, hoewel we er nu slechts een paar belichten, bij wijze van concurrentiebeperkend. Er is meer, maar laten we eens kijken:

1. De buitensporige cultus van het ego.
2. Het vermoeden van onfeilbaarheid.
3. Hebzucht naar geld of macht.
4. De heerschappij van autoriteit over rationaliteit.
5. Vasthouden aan strategische of tactische fouten.
6. De vervalsing van doelen.
7. De ontkoppeling met de innerlijke en uiterlijke werkelijkheid.

Misschien heeft improvisatie me ertoe gebracht om hetzelfde in andere woorden te suggereren, maar er zijn zeker meer dingen die het zicht van de manager of leidinggevende vertroebelen; Zelf zeg ik bijvoorbeeld dat het ergste dat een jonge manager kan overkomen, is om te snel heel succesvol te zijn. Maar hoewel we deze en andere hoofdzonden (veel meer dan zeven) niet begaan, moet worden toegegeven dat de gebruikelijke last van nerveuze spanning, vermoeidheid psychische, omgevings-entropie, frustratie en negatieve emoties, vermindert onze capaciteiten, verstrooit onze aandacht en maakt ons leven bitter... in veel opzichten Bedrijf. Interessant is het boek La intelligente niet-succesvolle, door José Antonio Marina, dat de talrijke kloven tussen intelligentie en het nagestreefde succes onderstreept.

Met andere woorden, hoewel schijnbaar competent, kunnen we onze ambitie of verwachting van succes gefrustreerd zien, omdat we verblind zijn door hebzucht of ijdelheid, intuïtie gefaald, vermoeidheid of luiheid overwonnen, zelfgenoegzaamheid gestopt, een valse gevolgtrekking afgeleid, gebrek aan Vertrouwen, afgeleid, slecht gerichte aandacht, neerslachtige tegenspoed of verwardheid, gebrek aan definitie van doelen en middelen, naast andere factoren storend.

We hebben al gesuggereerd dat, zodra een aantal onbetwistbare behoeften zijn opgelost, de meest intieme professionele voldoening ontstaat door te kiezen voor in overeenstemming met de roeping, voor het ontwikkelen van een baan die ons doet genieten, voor het genieten van elk moment van prestatie zonder de zelfgenoegzaamheid. Het zorgt er ook voor dat we onszelf nabije en haalbare doelen stellen, ver van waanideeën over de toekomst. Het gebeurt om onszelf te kennen en om anderen te kennen. Het gaat door de harmonie tussen onze mogelijkheden en onze doelen. Ga door realistisch optimisme, innerlijke rust en het ervaren van flow. Martin Seligman, vader van de Positive Psychology Movement, geeft ons zijn recept voor het vergroten van de arbeidsvreugde:

1. Identificeer uw karaktersterkten (leerlust, open geest, originaliteit, perspectief, integriteit, teamgeest, zelfbeheersing, enz.) plus kenmerken.
2. Kies een baan waarbij je, in lijn met je opleiding, regelmatig gebruik kunt maken van je persoonlijke sterke punten.
3. Heroriënteer indien nodig en mogelijk uw huidige werk om meer gebruik te maken van uw sterke punten.
4. Selecteer medewerkers van wie de kenmerkende sterktes aansluiten bij de uit te voeren werkzaamheden.

Kortom, zoals Covey het heeft over goede gewoonten, Goleman over emotionele competenties of Senge over zijn disciplines, zo belicht Martin Seligman belangrijke persoonlijke sterke punten (wit, perspectief, doorzettingsvermogen, objectiviteit, voorzichtigheid, gevoel voor humor, nederigheid, enz.) met het idee dat onze professionele activiteit is afgestemd op de activiteiten die het meest aanwezig zijn in onze profiel.

De fenomenologie van aandacht lijkt bijna net zo complex als de onderliggende biochemie, maar ik wil de lezer voorstellen: om hun professionele autothelia en hun kwaliteit van leven zoveel mogelijk te verbeteren, te beginnen met een stadium van sensibilisatie. Als je denkt dat het nodig is, ga dan naar een goede coach, maar let vooral op, als die er niet was In feite hebben we een morele verplichting om gelukkig te zijn en om de mensen in ons leven gelukkig te maken. milieu. Professionele efficiëntie is onvergeeflijk, maar geluk kan niet worden genegeerd. Daarnaast weet je al dat ze een stevig pakket vormen, als we inzetten op de vicieuze cirkel. Maak van uw bedrijf, binnen uw verantwoordelijkheid, een geschikte katalysator. Aarzel niet, als je het nodig hebt, om er hulp voor te vragen: het is het waard.

We weten al dat de effectiviteit en kwaliteit van leven in elke organisatie in grote mate afhangen van het Senior Management en hun beslissingen; Maar laten we accepteren dat er een eigen ruimte is, misschien een invloedsgebied, waarin een bijzonder microklimaat zou kunnen ontstaan, beter (of slechter) dan het algemene klimaat. Elke manager en werknemer moet meer zelfkennis cultiveren, misschien met behulp van feedback, reflectief denken of intuïtieve bijdrage, om tekortkomingen, vooroordelen en stoornissen te voorkomen die het bereiken van de gewenste resultaten belemmeren.

Daarnaast mogen we in deze paragrafen niet vergeten welke veranderingen de nieuwe economie van kennis en innovatie in bedrijven teweegbrengt. Nieuwe profielen van managers en werknemers worden geconsolideerd, wat het belang lijkt te onderstrepen, niet alleen van kennis en vakbekwaamheid, maar ook van autothelia in prestatie en zelfleiderschap. Als het niet erg catechetisch klonk, zou ik tot slot zeggen dat we allemaal proactieve en effectieve professionals moeten zijn, de volheid die overeenkomt met ons als mens, en bijdragen aan het welzijn van onze directe omgeving en van de samenleving die omringt.

Dit artikel is louter informatief, in Psychology-Online hebben we niet de macht om een ​​diagnose te stellen of een behandeling aan te bevelen. Wij nodigen u uit om naar een psycholoog te gaan om uw specifieke geval te behandelen.

Als u meer artikelen wilt lezen die vergelijkbaar zijn met Effectiviteit en werkplezier, raden we u aan om onze categorie van Coachen.