Leiderschap in het bedrijf herdefiniëren

Leiderschap is zonder twijfel een van de postulaten van bedrijfsbeheer waaraan we meer bijvoeglijke naamwoorden hebben toegevoegd (transformationeel, transactioneel, situationeel, relationeel, emotioneel, ethisch, verantwoordelijk, dienstbaar, participatief, inspirerend, empowerment, charismatisch, visionair ...), en waarvan we meer divers doen lezingen. Misschien moet de betekenis ervan in de nieuwe economie in twijfel worden getrokken, rekening houdend met het profiel van de nieuwe volgers: kenniswerkers. Er ontstaan ​​inderdaad nieuwe leiderschapsmodellen, hoewel we misschien grotendeels blijven denken aan de arbeiders van het industriële tijdperk.

De lezer zal hier de gelegenheid hebben om het oneens te zijn met zoveel hij wil, maar deze schrijver wil vanaf het begin een interpretatie van de leiderschap dat, zonder anderen uit te sluiten die we ook zullen identificeren, de sanctie zou eisen van degenen die geleid werden: "Conditie van de leider verleend door volgelingen, die een bevredigende relatie en gedeelde verplichtingen veronderstelt, en die inspanningen mobiliseert en wil aanmoedigt en emoties". De

Inhoudsopgave

1. Het concept van leider bijwerken
2. Mijn ervaring met de benadering van DpH
3. Wat stel ik voor?

Wanneer we deze relatie in het zakelijke raamwerk opnemen, moeten we bedenken dat: managers-leiders zouden de cognitieve en emotionele aanhankelijkheid van hun medewerkers moeten krijgen, volgens gedeelde doelen of doelstellingen. Zonder deze adhesie zouden we in bedrijven kunnen spreken van managers, bazen, managers..., maar misschien niet zozeer van leiders. En als ik het heb over lidmaatschap, zou ik niet bedoelen - en de lezer zal het ook niet begrijpen - dat arbeiders Tegenwoordig moeten ze zich blindelings ten dienste stellen van specifieke mensen, maar vooral van doelen gedeeld. Het is echter misschien niet zeker dat de relatie tussen managers en werknemers in de kenniseconomie goed tot uiting komt in het leider-volgermodel.

Ik geloof inderdaad, en hoewel er andere manieren zijn om ernaar te kijken, dat de nieuwe kenniswerkers (universiteit, of van beroepsopleiding of andere manieren) -Er wordt gezegd dat ze een sleutelfiguur in de nieuwe economie zijn - ze manifesteren zich als grotendeels zelfgeleide professionals (er ontstaat een nieuw relationeel kader tussen bedrijven en werknemers), en ze lijken in de bedrijven niet zowel leiders te volgen (behalve voor collusies of medeplichtigheid), als doelen of doelstellingen die hun interesse, hun aandacht en hun psychische energie. Maar na deze eerste reflecties wil ik onthouden dat leiderschap heeft zich ook geïdentificeerd met:

• Positie aan het hoofd van het bedrijf, een afdeling, enz.
• Taak van de algemeen directeur, typisch in een veranderingsproces.
• Systeem, methode of stijl van het managen van mensen.
• Bestuurdersrol, complementair aan die van het management.
• Familie van interpersoonlijke vaardigheden van de beste managers.
• Specifiek vermogen om anderen te begeleiden en te stimuleren naar gemeenschappelijke doelen.
• Enthousiaste, aanstekelijke en inclusieve houding na een collectieve prestatie.

In werkelijkheid zou deze schrijver in deze tijden liever dan over leiders praten, maar gewoon over nieuwe managers en nieuwe werknemers. Maar ik reken erop dat de nieuwe economie nog steeds aan de gang is of in ontwikkeling is, en dat we zeker door zullen gaan over leiders gesproken, hoewel we het ook doen vanuit het opkomende profiel — dat Peter Drucker ons in detail tekende — van de nieuwe kenniswerkers:

• Zichtbare mate van persoonlijke en professionele ontwikkeling.
• Digitale en informatieve vaardigheden.
• Autonomie in prestaties en levenslang leren.
• Creatief vermogen en innovatieve houding.
• Professionele autotelia en naleving van kwaliteit.
• Al met al een waardevolle aanwinst voor het bedrijf.

Drucker benadrukte ook dat deze werknemers, wiens relatie met het bedrijf evolueert, worden getoond loyaler aan hun beroep dan aan hun organisatie… Maar ik kan me niet herinneren iets gelezen te hebben over zijn loyaliteit aan grote leiders, wier frequente hebzucht trouwens de veelgeprezen leraar aan de kaak stelde in een van zijn laatste boeken.

Als we het hebben over hebzucht — of corruptie, narcisme, ego-aanbidding, enz. — kunnen we natuurlijk niet generaliseren, en bovendien zouden we onderscheid maken tussen machtige topmanagers enerzijds en managers of middenmanagers met een hernieuwde rol en verminderde macht anderzijds role ander. Maar afgezien van de aan het licht gebrachte misbruiken van enkele voorbeeldige bedrijfsleiders (het zou oneerlijk zijn om alleen Welch te noemen), en de nadruk te leggen op middenmanagers, moet worden benadrukt de overgang van een traditionele hiërarchische autoriteit in bedrijven naar een meer gebaseerd op kennis, en van een sturende functie van commando en toezicht naar een andere van ondersteunende en dienst.

Tot zover mijn bescheiden mening over de moet het leiderschapsconcept bijwerken, met de bedoeling om reflecties en zelfs onenigheden uit te lokken, want alles is zeker complexer; maar ik zal nu mijn ervaring delen met het zoeken naar elektronische informatie over een recente poging om leiderschap in het bedrijf te herdefiniëren: management door gewoonten. Ik wilde het als leerzaam weergeven: ik denk dat we verschillende soorten lessen kunnen trekken.

Peter Drucker is onlangs in november 2005 overleden en wilde weten wat er nu gezegd werd over management by goals (50 jaar na de beroemde vader van het moderne management dit professionele managementsysteem schetste), begon ik op internet te zoeken, waar ik meestal ook serendipitous doe ontdekkingen. Al snel vond ik bezwaren tegen het systeem, en kwam met degene genaamd "Management door gewoonten" (DpH), die bleek te zijn noodzakelijke evolutie van management door doelstellingen (DpO) en de richting door waarden (DpV). Toen zag ik ook dat een bekende Spaanse e-learning provider, José Ignacio Díez (CEO van het voormalige Fycsa, nu geïntegreerd in "élogos"), bood DpH aan als een nieuw leiderschapsmodel en bood het ook aan als zijn vlaggenschipproduct voor 2006.

Het interesseerde me omdat ik DpO nooit echt geassocieerd had met leiderschap, dus DpH moest iets opmerkelijks anders zijn: minder gerelateerd aan management en meer gerelateerd aan leiderschap. Zou de DpH komen om het management van mensen in bedrijven correct te kanaliseren en misschien waarden als integriteit of ondergeschiktheid aan de gemeenschap te prediken?

Toen het management door waarden opkwam, was ik verrast dat het gerelateerd wilde worden aan de Richting door doelstellingen, en dat sommige mensen het als een vervanging hiervan zagen: ik spreek van de of jaren 90. Voor mij was DpV geen slecht idee, en het leek ook nodig om bepaalde waarden in bedrijven te cultiveren (buiten het verkondigen ervan op posters), maar het leek me niet realistisch om het te vergelijken met de doctrine van de DPO (die, als er al iets en naar mijn mening was vervalst in de aanvraag). Ik moest mijns inziens professioneel blijven werken om belangrijke, welgekozen en geformuleerde doelstellingen te bereiken, en dat moest ik doen door competent (we hadden het ook over management op competenties) en handelen uiteraard binnen het culturele kader van de organisatie (overtuigingen, waarden, stijlen…).

In mijn zoektocht naar informatie over adres naar gewoonte (DpH), kwam ik een onderzoek tegen van Deloitte & Touche opgesteld door Miguel Ángel Alcalá, algemeen directeur van de International Association for Studies on Beheer:

“De uitdagingen van de DpH zijn tweeledig: definieer welke gewoonten geschikt zijn voor mensen, en toon de paden om ze te bereiken. In deze strikte zin bestaat het werk erin dat de persoon de waarheid van zichzelf verovert in zijn acties, en, parallel, het volledige goed voor zichzelf, met haar gedrag: de waarheid naleven over het goede gedaan in elke handeling, en de realisatie van het goede ondergeschikt aan de waarheid over haar eigen zijn". Op dit moment bleef ik denken dat Drucker veel duidelijker was bij het schrijven en hoewel ik bij de tweede lezing dacht dat ik iets anders begreep, zette ik de zoektocht voort.

Van Javier Fernández Aguado, een van onze erkende experts en vader van deze nieuwe doctrine, kon ik lezen: “De doelstellingen van het bedrijf kunnen worden bereikt door bedreiging of door gewoonten. Het is gevaarlijk om te veel te eisen: op korte termijn is het meestal erg nuttig omdat de werknemers een tijdje meer werken, maar als de baas weg is, verbreken de werknemers. Je moet weten hoe je richting door dreiging combineert met richting door gewoontes, wat bestaat uit het oproepen van de beste wensen en belangen van elke persoon in het werk dat ze doen". Ik bleef achter met dat de nieuwe leider de beste wensen en belangen van elke volger zou moeten oproepen, maar Ik moet bekennen dat ik het niet leuk vond dat de arbeiders de verbinding verbraken toen de baas vertrok: hebben we dat echt? foto?

Ook door Miguel Ángel Alcalá, kon ik lezen: “Met de management by gewoontes (DpH) wordt een systemische (globale) afweging van het werk en de persoon die het uitvoert tot stand gebracht. De DpH behandelt samen met de vruchten van werk, die verschillende Midden-Europese auteurs objectief werk noemen (de externe vruchten van werk), van het gezamenlijk vervolmaken van subjectief werk: wat blijft er in de mens over nadat hij zijn plicht heeft vervuld, wat gebeurt er met hem in zijn gelijkheid. Een identiek objectief werk kan subjectieve werken impliceren, zelfs afwijkende ". Ik dacht dat ik de woorden begreep, hoewel de zinnen me een beetje misleidden.

Van Isidro Fainé, CEO van La Caixa: “Van een koude Direction by Instructions ging men over naar een aseptische Direction by Objectives. Nu, Management by Values ​​(in ons land geïntroduceerd door professoren Dolan en García), afkomstig uit het Indiase denken; en de Direction by Habits (vrucht van de gedachte van professor Fernández Aguado), gebaseerd op de Griekse cultuur, is manifesteren als kwaliteitsinstrumenten om te blijven werken ten behoeve van elk lid van de organisaties waarin: we werken. Het gaat er niet om de Directie Doelstellingen in de plaats te stellen, maar om deze in de vorm van Uitdagingen aan de orde te stellen, en de regering te completeren door de wegen aan te wijzen geschikt voor elke werknemer om deze nieuwe competenties aan te nemen, waardoor ze het voorstel van Pindar kunnen voltooien: Word wat je zou moeten zijn zijn". Het lijkt erop dat het in werkelijkheid niet echt een kwestie is van het vervangen van de DpO ...

Ik zat er al aan te denken om het boek van Fernández Aguado te kopen, toen ik toegang kreeg tot een presentatie van het bedrijf dat e-learning waarnaar ik eerder verwees, Fycsa (nu "élogos"), voorbereid door Sandra Díaz voor een conferentie in Madrid (2005). Ik kreeg geen goed idee van wat de richting van gewoontes betekende, maar mijn nieuwsgierigheid en had eindelijk toegang tot recente informatie met betrekking tot de uitoefening van de leiderschap. Ik kon meteen lezen: “Gewoontes, neigingen om een ​​handeling te herhalen, kunnen deugden of ondeugden worden. Ondeugden zijn gewoonten die geen positief doel hebben voor de mens, integendeel, deugden hebben tot doel de mens te perfectioneren en impliceren daarom positieve handelingen (Aristoteles, 2001). Als we het concept analyseren vanuit het oogpunt van deugdzaamheid, kan worden gezegd dat het verworven gewoonten zijn die het uitvoeren van goede daden vergemakkelijken ”. (Ik begrijp dat het citaat verwijst naar een moderne versie van Ética a Nicómaco, geschreven door Fernández Aguado, en niet naar een reïncarnatie van Plato's discipel).

Het lijkt erop dat er onder de gewoonten-deugden die aan de manager worden voorgesteld, samenhang is, en ook het vertrouwen dat elke medewerker het beste van zichzelf zal bijdragen... Maar ze gaan ook naar de fundamentele of kardinale deugden, om er drie te hernoemen en perspectief (voor voorzichtigheid), billijkheid (voor rechtvaardigheid), evenwicht (voor matigheid) en kracht. Het lijkt erop dat het toegewijd is aan de manager-leider die zijn deugden-gewoonten zichtbaar maakt, om als voorbeeld te dienen voor zijn medewerkers.

Evenzo las ik in de presentatie van Sandra Díaz: "De DpH is het bereiken van de vertaling van de waarden van het bedrijf in aandelen proberen de institutionalisering te overwinnen die kan worden veroorzaakt tijdens het rijpingsproces van een bedrijf en de motivatie op de juiste niveaus, die zullen resulteren uit het vermogen van mensen en organisaties om zichzelf opnieuw uit te vinden, niet om na te bootsen gedrag'. En ook: “De manager moet aandacht hebben voor alle aspecten van de integere persoon. De echte leider overwint de wil en emoties van de medewerkers, manipuleert ze niet. Begrijp hun wensen en hun beslissingen. Het werkt de intelligentie, de wil en de emoties ”. (Dat laatste geeft mij bedenkingen als ik mezelf in de schoenen van de volger plaats).

Ik zag ook een figuur waarin de DpO werd gepresenteerd als een voorschot op de richting door instructies (DpI) die hij verving, dat de DpV was gepresenteerd als een voorschot op de DpO, en dat de DpH werd gepresenteerd als een voorschot op de DpV: het noodzakelijke voorschot om als doctrine te dienen voor "leiders exemplaren". Ik ben terughoudend om de geldigheid van de DPO in twijfel te trekken (hoewel het nodig is om meer zorg te besteden aan het formuleren van doelstellingen), en om te zien dat grafisch overtroffen of vervangen door samenhang met verkondigde waarden, of door louter prediking van deugden-gewoonten. Maar, zoals ik suggereerde, lijkt DpO mij een solide methode om mensen te managen na ambitieuze maar haalbare doelen, terwijl DpV of DpH mij meer verwant lijken. met persoonlijk handelen gericht op effectiviteit, met de handelingsstijlen of de cultuur van elke organisatie (die logischerwijs haar eigen waarden of haar deugden).

Ik heb meer dingen gelezen, maar ik denk dat ik al genoeg zinnen heb gereproduceerd die ons vertellen over DpH - misschien niet altijd met voldoende duidelijkheid - en ik wil er gewoon op aandringen in die zin dat, als ik me beperk tot de verzamelde elektronische informatie, het gaat om het hebben van deugdzaam-voorbeeldige leiders (ik veronderstel dat elke organisatie de deugden, zoals werd gedaan met waarden), die werken aan de intelligentie, wil en emoties van de arbeiders, en wiens gedrag zal dienen als voorbeeld. Dit moet een te eenvoudige synthese van mij zijn, want Sandra Díaz wees op een complex implantatieproces dat het volgende omvatte:

• Het management team.
• Ontwerpteam.
• Interne docenten.
• Extern adviesteam.
• Coaches.
• Hoofdpersonen van het programma.
• Discussie groepen.
• Trainers en referenten.

De doctrine van Javier Fernández Aguado moet dus breder zijn, zoals hij zelf heeft bevestigd, onder meer omdat het verwijst naar zowel technische (harde) als gedragsmatige (zachte) gewoonten. Dit was echter niet precies de oplossing die ik zocht voor de herdefiniëring van leiderschap, al is het misschien voor de lezer. Natuurlijk lijkt het te wijzen op de verbetering van gedrag, hoewel dit afhankelijk lijkt te zijn van de gewoonten en deugden die in elk geval worden verkondigd, en trouw daaraan, zonder erin te vervallen vervalsing. Het blijkt dat onze gedragsgewoonten niet goed genoeg waren, ondanks de vele seminars over leiderschap die de afgelopen jaren in bedrijven zijn gehouden; Het is niet verwonderlijk dat sommige grote bedrijven een impuls overwegen, maar hun bijdrage aan de collectieve efficiëntie en kwaliteit van leven in bedrijven moet worden gewaarborgd.

Uiteindelijk moest ik toch wat kritisch zijn over het model dat ik had bestudeerd, ook al was ik me ervan bewust dat ik er veel informatie over moest missen. Daarom voel ik me verplicht om voor te stellen - hierop terugkomend - om onze aandacht te richten op de nieuwe kenniswerkers. We moeten niet aandringen op een verkeerde of overdreven elitarisering van leiders versus volgers. In naam van leidinggevend talent hebben we veel jonge mensen “met potentieel” verwend en dat weten we nu maar al te goed. In de kenniseconomie, die consolideert, wat de moeite waard is, is weten; management is nog steeds belangrijk, maar kennis, gevoed door levenslang leren en ontwikkelen, is van vitaal belang. Laten we ophouden managers te veel in de watten te leggen en hen te bestempelen als leiders, om te dienen, van de professionaliteit en ethiek, continu leren, kennis, innovatie, productiviteit en concurrentievermogen.

Ik zeg dat wat telt, kennis is, want tegenwoordig heeft elk redelijk complex product een essentiële grondstof: kennis. Veel producten, zonder te verwijzen naar de pc's zelf, zitten vol "intelligentie", elektronische engineering of mechatronica: auto's, elektrische apparaten, telefoons, kaarten... Werknemers zijn een aanwinst voor het bedrijf voor zover ze weten en in die zin dat ze kunnen bijdragen aan de onvergeeflijke innovatie. Ze weten meer dan hun bazen en ze zijn zich bewust van het belang van hun kennis. Werknemers hebben bedrijven nodig, maar bedrijven hebben ook kenniswerkers nodig. De arbeiders vragen niet om verwend te worden, maar ze vragen wel dat ze gerespecteerd worden. (Dit alles is volgens mij door Drucker gezegd, en heel duidelijk.)

Persoonlijk herinner ik me uit mijn leven in een groot bedrijf dat wat me het meest stoorde, was dat ze me vroegen om blunders te doen, dat ik niet laat me de dingen goed doen (nou ja, het stoorde me ook dat ze me voor de gek hielden, zelfs als ze het misschien met een bepaalde reden); Het is niet dat ik toen een voorbeeld was van een kenniswerker (waarvoor ik ongetwijfeld kennis ontbeerde), maar ik denk dat dat gebeurt met de werknemers waar ik het over heb: ze doen het graag goed zonder dat er een kwaliteitsafdeling is die hangen hun medailles op, en ze vinden het leuk dat ze hun kennis en creativiteit respecteren, zonder te prevaleren dat de beste ideeën die van de. zijn baas. Ze houden er niet van dat een leider de eer opstrijkt voor hun leren en ontwikkeling. Ze houden er niet van dat autoriteit de overhand heeft op de rede. Bang ze houden er niet van om geleid te worden door iemand die ze niet hebben gekozen, hoewel ze wel ruimte willen maken voor hun emoties en hun intuïties die hun kennis vergezellen.

Hij zei dat wat telt kennis is, omdat het het vermogen om te handelen vormt; maar naast bekwaam zijn, moeten we het goed doen, met goede resultaten: we moeten competent zijn in het hele competentieprofiel (kennis, vaardigheden technieken, attitudes, intrapersoonlijke sterke punten, sociale vaardigheden, gedragingen ...) die van ons worden gevraagd, en we moeten onszelf uitrusten met de meta-competenties die ervoor zorgen dat de effectiviteit: onder hen een soort hoofdrolspeler over onze professionele activiteit, noem het -buiten het initiatief- zelfleiderschap, of meesterschap over onszelf zich. De lezer zal denken, en terecht, dat ik al voorbij ben (ongeveer 3.000 woorden): ik laat het dan maar. Dank u voor uw aandacht, of deze nu gepaard gaat met instemming of afwijkende mening. Werkelijk.

Dit artikel is louter informatief, in Psychology-Online hebben we niet de macht om een ​​diagnose te stellen of een behandeling aan te bevelen. Wij nodigen u uit om naar een psycholoog te gaan om uw specifieke geval te behandelen.

Als u meer artikelen wilt lezen die vergelijkbaar zijn met Leiderschap in het bedrijf herdefiniëren, raden we u aan om onze categorie van Management en bedrijfsorganisatie.