Organisatiediagnose: belang, typen en modellen

Organisatorische diagnose is een creatieve methode om een ​​organisatie op alle niveaus te leren kennen, van de oppervlakkige niveaus tot de diepere verborgen delen die niet zichtbaar zijn voor het blote oog. Het uitvoeren van een organisatorische diagnose lijkt erg op wanneer een arts zijn patiënten probeert te diagnosticeren.

Sommige artsen diagnosticeren anders door zich te concentreren op voeding, voedsel en natuurlijke remedies, terwijl anderen diagnosticeren met behulp van chemische medicijnen, of proberen zelfs een remedie, kijken of het positieve effecten heeft en proberen dan iets nieuwe.

Dit lijkt erg op wat we in zakelijke zin met organisaties hebben geleerd. Ze kunnen worden gebruikt verschillende diagnostische modellen in verschillende situaties afhankelijk van de wensen, behoeften en doelstellingen van onze opdrachtgevers.

Types

Diagnostische typen kunnen op twee manieren worden onderverdeeld: open systemen en gesloten systemen.

Organisatorische diagnose van open systeem

Open systeemtheorie verwijst simpelweg naar het concept dat organisaties sterk worden beïnvloed door hun omgeving. De omgeving bestaat uit andere organisaties die verschillende krachten van economische, politieke of sociale aard uitoefenen.

Vrijwel alle moderne organisatietheorieën gebruiken het perspectief van open systemen. Als gevolg hiervan zijn open-systeemtheorieën er in vele smaken.

Contingentietheoretici stellen bijvoorbeeld dat organisaties zijn georganiseerd op de manier die het beste past bij de omgeving waarin ze zijn ingebed. Institutionele theoretici zien organisaties als een middel waarmee sociale waarden en overtuigingen worden geïntegreerd in de organisatiestructuur en tot uitdrukking komen in organisatieverandering.

Theoretici van resourceafhankelijkheid zien dat de organisatie zich aanpast aan de omgeving zoals voorgeschreven door haar resource providers. Hoewel opensysteemtheorieën een grote verscheidenheid aan perspectieven bieden, het perspectief delen dat het voortbestaan ​​van een organisatie afhangt van haar relatie met de omgeving omgeving.

Organisatorische diagnose van gesloten systeem

Een gesloten systeemperspectief beschouwt organisaties als relatief onafhankelijk van omgevingsinvloeden. De gesloten systeembenadering vat de organisatie op als een managementsysteem, technologie, personeel, apparatuur en materialen, maar heeft de neiging om concurrenten, leveranciers, distributeurs en regelgevers uit te sluiten gouvernementeel.

Deze benadering stelt managers en organisatietheoretici in staat om problemen te analyseren door de interne structuur van een bedrijf te onderzoeken met weinig aandacht voor de externe omgeving. Het gesloten systeemperspectief ziet een organisatie in feite als een thermostaat.

Voor een effectieve werking is een beperkte omgevingsinput vereist buiten temperatuurveranderingen. Eenmaal geconfigureerd, hebben thermostaten weinig onderhoud nodig in hun continue zelfversterkende functie.

Hoewel het gesloten systeemperspectief in de jaren zestig dominant was, benadrukten wetenschap en onderzoek van organisaties later de rol van de omgeving. Tot de jaren zestig negeerden managers de externe omgeving niet, zoals andere organisaties, markten, overheidsregels en dergelijke.

In tegenstelling tot gesloten systemen, ziet het open systeemperspectief een organisatie als een entiteit die input uit de omgeving neemt, transformeert ze en geeft ze vrij als output samen met wederzijdse effecten op de organisatie zelf, samen met de omgeving waarin de organisatie Opera. Met andere woorden, de organisatie wordt een integraal onderdeel van de omgeving waarin ze zich bevindt.

modellen

De 12 onderstaande organisatiediagnostische modellen staan ​​in de volgorde waarin ze voor het eerst in de literatuur verschenen. Modellen die in deze sectie worden besproken, zijn onder meer:

1. Lewin krachtveldanalyse (1951): Het model is gebaseerd op het veranderingsproces, waarbij de sociale implicaties in het model zijn ingebouwd (er wordt bijvoorbeeld verwacht dat er een onbalans optreedt totdat het evenwicht is hersteld). Het algemene doel van dit model is om opzettelijk naar een gewenste evenwichtstoestand te gaan. het toevoegen van drijvende krachten, wanneer belangrijk, en het verwijderen van beperkende krachten, wanneer komt overeen. Deze veranderingen worden verondersteld gelijktijdig plaats te vinden binnen de dynamische organisatie.
2. Leavitt-model (1965): Enige tijd nadat Lewin de krachtveldanalyse had geconceptualiseerd, ontwierp Leavitt een ander relatief eenvoudig model. Dit model specificeert bepaalde variabelen binnen organisaties, in plaats van drijvende krachten; Deze variabelen omvatten: taakvariabelen, structuurvariabelen, technologische variabelen en menselijke variabelen.
3. Likert-systeemanalyse (1967): De organisatorische dimensies die Likert in zijn normatieve kader behandelt, omvatten motivatie, communicatie, interactie, besluitvorming, het stellen van doelen, controle en prestaties.
4. Weisbord-model met zes dozen (1976): Hij stelt zes brede categorieën voor in zijn levensmodel voor organisaties, waaronder doelen, structuren, relaties, leiderschap, beloningen en nuttige mechanismen. De doelstellingen van een organisatie zijn de missie en doelstellingen van de organisatie.
5. Nadler en Tushman congruentiemodel voor organisatieanalyse (1977): Het congruentiemodel van Nadler-Tushman is een completer model, dat aangeeft: inputs, returns en outputs, wat consistent is met de open systeemtheorie (Katz en Kahn, 1978). Dit model lijkt erg op het Leavitt-model; het behoudt ook de formele en informele systemen van het zes-boxenmodel van Weisbord.
6. Marco McKinsey 7S (1980): De zeven S-variabelen omvatten structuur, strategie, systemen, vaardigheden, stijl, persoonlijke en hogere doelen (dwz waarden delen).
7. Het stermodel van Galbrath (1982): het stermodel is een raamwerk voor het nemen van ontwerpbeslissingen en beslissingen over organisatiestrategie en -uitvoering. Het model bevat vijf ontwerpelementen of variabelen die leiders kunnen gebruiken om de gedrag en prestaties resulteert in een organisatie (Strategie, Structuur, Mensen, Processen en onderscheidingen).
8. Tichy Technisch, Politiek en Cultureel Kader (TPC) (1983): Net als bij sommige eerdere modellen, bevat het model van Tichy inputs, rendementen en outputs, wat consistent is met het besproken open systeemperspectief eerder.
9. Nelson en Burns Programmeren met hoge prestaties (1984): Net als bij Likert-systeemanalyse beschrijven Nelson en Burns vier organisatiesystemen die min of meer effectief zijn. Deze systemen, of frameworks, zoals Nelson en Burns ze noemen, omvatten de high-performance organisatie (niveau 4), de proactieve organisatie (niveau 3), de responsieve organisatie (niveau 2) en de reactieve organisatie (niveau 1).
10. Diagnose van Harrison's model van individueel en groepsgedrag (1987): Het model vertegenwoordigt een open systeemperspectief met minimale grenzen tussen de organisatie en de externe omgeving.
11. Burke-Litwin Model van prestatie en organisatieverandering (1992): Dit model bevat een aantal belangrijke kenmerken die verder gaan dan de hierboven besproken modellen.
12. Falletta's organisatorische intelligentiemodel (2008): Het IO-model is een diagnostisch raamwerk voor organisatorische diagnostische doeleinden, evenals een analytisch kader in het ontwerp en de interpretatie van inspanningen op het gebied van werknemers- en organisatieonderzoek.