Overtuiging van nieuwe medewerkers

De integratie in een nieuwe baan impliceert voor de werknemer de noodzaak om aandacht te besteden aan nieuwe berichten waarvan de betekenis dubbelzinnig is en spanning en onzekerheid veroorzaakt. Er zijn verschillende bronnen van spanning die typerend zijn voor het begin van een nieuwe werkervaring. Onder hen vallen de wens om zich op een voor collega's en leidinggevenden acceptabele manier te gedragen, of onwetendheid over de beroepsrisico's van de nieuwe baan op.

We nodigen u uit om door te gaan met het lezen van dit artikel van PsicologíaOnline, dat gaat over de Overtuigen van nieuwe medewerkers.

Inhoudsopgave

1. Overtuiging van nieuwe medewerkers
2. Overtuigingsdoelen
3. Overtuigingsstrategieën om eerdere werkattitudes te consolideren
4. Overtuigingsstrategieën om een ​​nieuwe houding te creëren
5. Overtuigingsstrategieën om een ​​houding te veranderen
6. conclusie:

De werker moet de attitudes ontdekken, begrijpen en aannemen als hun eigen attitudes (evaluatie van de set van overtuigingen en waarden die de actie leiden) die nodig zijn voor hun integratie en goede prestaties in het bedrijf. Je moet de sleutels tot deze houdingen begrijpen, je moet ze accepteren en je eraan committeren als de beste manier om te voorkomen dat u wordt afgewezen in de sociale omgeving of een gunstig slachtoffer wordt van beroepsrisico's Cadeau. Om deze reden is de aanwezigheid in het bedrijf van een communicatiecultuur die de berichten die de nieuwkomer in zijn nieuwe baan begeleiden op een ordelijke manier verwelkomt, wenselijk.

De nieuwe werknemer arriveert bij het bedrijf, klaar om absorbeer de informatie die u wordt aangeboden. Je wilt sociaal geaccepteerd worden, met dezelfde intensiteit dat je je werk goed wilt doen, of in ieder geval niet berispt wordt omdat je het slecht doet. In veel gevallen komt het met de bedoeling om te doen verdiensten om te blijven.

Aan de andere kant begint de werknemer zijn relatie met een brede reeks verwachtingen die zijn interacties met leden van de organisatie en met de functie, en die hun veiligheid kunnen beïnvloeden persoonlijk. Zo kan een nieuwe medewerker risicovoller reageren op een overval, gedreven door het idee dat het bewijzen van een 'gok' voor het bedrijf hen kan helpen hun contract. De nieuwe werknemer die op deze manier handelt, moet weten dat het bedrijf een diefstalverzekering heeft en dat zijn actie het bedrijf niet ten goede komt. Een communicatieplan met aspecten als deze, het is wenselijk in een welkomstprogramma.

Wanneer de werknemer bij de organisatie arriveert, en tijdens zijn eerste dagen en maanden, is hij bijzonder gevoelig voor de informatie en gebeurtenissen die zich rondom zijn werk voordoen. Het is een fase waarin de werknemer nieuwe rollen begint te ontwikkelen vanuit de verschillende interacties die plaatsvinden in de werkomgeving. Tijdens deze periode zul je moeten handelen, je vaardigheden moeten tonen, beslissingen moeten nemen. Als er in uw omgeving geen informatie is over hoe u moet doen wat u wordt gevraagd, of als de informatie niet geloofwaardig is, zullen handelen volgens hun eigen ideeën of verwachtingen over hoe te handelen, verkregen uit hun ervaring vorige.

Welkomstprogramma's ze ontwerpen de berichten en de toon waarop ze worden uitgezonden, om de introductie van de werknemer in de nieuwe sociale omgeving te begeleiden. Van Maanen en Schein beschreven de verschillende manieren waarop bedrijven hun nieuwe werknemers verwelkomen en begeleiden in de bedrijfscultuur, door middel van socialisatietactieken. Programmeren van de socialisatietactieken die het beste passen bij het type werknemer en de houding dat het bedrijf wil promoten, is het mogelijk om het gedrag van de nieuwe arbeiders. Later introduceerden Wanous en Colella overtuiging expliciet als onderdeel van het interactiesysteem tussen bedrijf en werknemer. Het doel van overtuigen is: invloed uit te oefenen op en controle te hebben over de houding en het gedrag van werknemers, die op hun beurt proberen de omstandigheden van de omgeving te veranderen om ze aan te passen aan hun behoeften en persoonlijkheid. Welkomstplannen en ontvangststrategieën zijn dynamische elementen van het communicatiesysteem.

Via de berichten die op deze manier worden verzonden, begint de werker met het uitwerken van zijn eerste indrukken en ideeën over zijn nieuwe omgeving. Het doel is om de nieuwkomers snel te integreren in de relationele structuur van de organisatie die de geaccepteerde en veilige richtlijnen van handelen regelt, op de nieuwe werkplek. Daarbij moeten de verantwoordelijken voor de interne communicatie rekening houden met zowel de communicatietechnieken, de cultuur van de organisatie als de kenmerken van de persoon die zich bij hen aansluit.

Dit artikel presenteert een manier om de integratie van nieuwe medewerkers, gebaseerd op het ontwerp van overtuigende berichten. Hiervoor worden de verschillende factoren voorgesteld die de persuasieve eigenschappen van de berichten beïnvloeden, rekening houdend met het type ontvanger aan wie ze zijn gericht. Berichten die geen rekening houden met de onderlinge relaties tussen de verschillende elementen van het systeem ze hebben misschien een perfect technisch ontwerp, maar vanuit een overtuigend oogpunt zal hun effectiviteit zijn minimaal.

De interne communicatiestrategie tijdens de ontvangst en totdat de nieuwe medewerker is geïntegreerd als lid van het bedrijf, zou voldoen aan een patroon van overtuigingen en waarden die congruent zijn met de reeds bestaande cultuur in de bedrijf. Het uiteindelijke doel van overreding zou daarom het leren en transformeren van overtuigingen en waarden zijn. Dit leren is de referentie waarmee de werknemer betekenis geeft aan gebeurtenissen en deze interpreteert op een manier die consistent is met de missie van de organisatie waartoe hij behoort.

Het is een proces van aanpassing, dat wederzijds is. Dit proces wordt zichtbaar in gedragsveranderingen of in het verwerven van nieuw gedrag, hoewel dit niet het uiteindelijke doel van overreding zou zijn, maar alleen de manifestatie van het effect ervan. De verantwoordelijken voor de interne communicatie zullen voor elke inhoud moeten beslissen wat de onmiddellijke of definitieve doelstelling is met betrekking tot de indienstneming en volledige integratie van de nieuwe medewerker.

Het feit dat een nieuw aangenomen werknemer niet direct met gevaarlijke stoffen aan de slag gaat, betekent niet dat het niet wenselijk is dat hij deze stoffen kent en weet hoe de risico's ervan kunnen worden vermeden. Deze berichten impliceren veranderingen in kennis die niet noodzakelijk veranderingen in gedrag impliceren, omdat het geen interactie met die onderwerpen hoeft te hebben.

Aan de andere kant kunnen we een positieve houding bevorderen ten opzichte van een voorzichtig gedrag met betrekking tot contact met deze zaken, zonder het noodzakelijk te achten om het gedrag te eisen, hoewel als het nodig is om ten minste één verandering in overtuigingen uit te lokken onderhouden. In beide gevallen impliceert de informatie veranderingen en om deze te laten plaatsvinden is het noodzakelijk dat de informatie overtuigend is. Als we niet-overtuigende informatie aanbieden, wordt deze meestal vergeten en heeft de informatieve verandering niet plaatsgevonden.

Daarom kan de arbeider een idee dat op een bepaald werkaspect wordt vastgehouden niet vervangen door een ander opkomend idee, aangezien het nieuwe idee (gekristalliseerd in nieuwe informatie) heeft geen enkele invloed gehad op zijn persoon, en kan nauwelijks de oorzaak zijn van een stabiele verandering of een transformatie in zijn houding. Ter vereenvoudiging zullen we verwijzen naar de verandering van attitudes wanneer we het hebben over de effecten van overreding, en daarmee aangeven: Tenzij gespecificeerd, kunnen zowel veranderingen in informatie, veranderingen in overtuigingen als veranderingen in gedrag.

De eindtermen die een overtuigingsstrategie bepalen, kunnen worden gespecificeerd in drie voorwaarden of relevante elementen in het overtuigingsproces.

De eerste zou verwijzen naar de persistentie van de geproduceerde veranderingen door communicatie, als een noodzakelijke voorwaarde om het effect van overreding te beoordelen. Een verandering die tegelijk met de uitzending van het bericht verdwijnt, is moeilijk als overtuigend te beschouwen. Om deze reden worden veel communicatie-uitwisselingen herhaald om eerder gevormde attitudes te behouden en te consolideren. De tweede doelstelling die een overtuigingsstrategie vereist, is de het creëren van nieuwe attitudes wenselijk voor functieaanpassing in de organisatie. Ten slotte is de derde doelstelling om te overwegen: in staat zijn om oude houdingen te transformeren door nieuwe attitudes die meer aansluiten bij de cultuur en missie van de organisatie.

De werknemer kan zijn werk in de organisatie beginnen met attitudes ten aanzien van eerder verworven werkkwesties. Het bedrijf is mogelijk geïnteresseerd in het aanmoedigen van gedrag dat verband houdt met deze attitudes. Een type gedrag dat interessant kan zijn om te bevorderen, is gedrag dat verband houdt met innovatie en verbetering van werkprocedures. Het bedrijf is misschien geïnteresseerd om de werknemer te laten weten dat elk idee dat gebreken in het werkproces aan het licht brengt of manieren voorstelt om het te verbeteren, welkom is. De werknemer kan in dit opzicht eerdere ervaringen hebben gehad en gunstig zijn voor het inbrengen van nieuwe ideeën en suggesties voor verbetering. Als het bedrijf geïnteresseerd is in het consolideren en bekend maken dat deze attitudes welkom zijn, moet het ontwerp van de boodschap hoeft geen moeite te doen om te overtuigen van de noodzaak om te geloven in de verdedigende argumenten van de idee. Deze arbeiders geloven (hebben geleerd, geaccepteerd, aangenomen) al in het idee dat we willen promoten.

We kunnen ons afvragen wat voor overtuigingsstrategie past bij reeds overtuigde werknemers, en wiens houding al consistent is met de doelstellingen van de boodschap. Dit type strategie onderscheidt twee soorten werknemers. Aan de ene kant arbeiders die in het idee geloven en ernaar handelen op het werk, hoewel ze misschien niet weten hoe ze het moeten doen. Deze werknemers hoeven alleen maar te onthouden, rekening te houden met de noodzaak om het gedrag te blijven uitvoeren dat verband houdt met de reeds aangenomen houding. De berichten die we uitgeven hoeven alleen te hebben: kracht van herinnering, van herinnering, van routinematig aandringen. Aan de andere kant kunnen we werknemers vinden die het eens zijn met het idee dat we willen promoten, maar ze vinden het niet nodig om ernaar te handelen. De reden voor dit gedrag is meestal vergeetachtigheid, of de verkeerde overtuiging om te handelen in overeenstemming met het verdedigde idee. Het ontwerp van de boodschap die is opgesteld om gedrag te stimuleren bij werknemers die het eens zijn met of de houding ondersteunen die verband houdt met de gewenst gedrag, moet worden gekenmerkt door argumenten van emotionele aard, of door een vraag naar zeer specifiek gedrag en beton.

De boodschappen in dit soort situaties kunnen eenvoudig worden uitgewerkt door van de werknemer een specifiek type actie te eisen dat ten grondslag ligt aan de gewenste houding. Als we bijvoorbeeld een poster maken om de kwaliteit op het werk te verdedigen en deze is gericht op een groep werknemers die zich al aan dit idee hebben gecommitteerd, kan het spel van Beeld en tekst moeten niet het belang van kwaliteit benadrukken, maar juist een concreet handelingspatroon waarmee de werknemer iets bijdraagt ​​aan kwaliteit in zijn of haar werk. baan. Als dit het gekozen ontwerp is, moeten we bedenken dat de boodschap meer affectief zal zijn als we hem vragen om zo snel mogelijk te handelen, niet binnen een paar dagen, maar nu. Als het gewenste gedrag niet periodiek is, kun je het het beste onthouden wanneer het moment nadert. Geconfronteerd met periodiek gedrag, kan de voortdurende herhaling van de boodschap een vermoeiend effect hebben.

De mogelijkheid om de boodschap te sequensen of vergelijkbare alternatieven met verschillende stimuli te presenteren, kan als tegengif dienen voor deze mogelijke verzadiging in communicatie. Door de dagelijkse routine kan het gevoel ontstaan ​​dat het gedrag al het gewenste effect heeft gehad, waardoor het mogelijk is om ermee te stoppen. We verwijzen naar gedragingen die afhankelijk zijn van de wil van de werknemer. Soms blijft de werknemer nadenken over het idee dat ten grondslag ligt aan het gewenste gedrag en geeft hij er een positief oordeel over. U kunt echter het gevoel krijgen dat deze cognitieve ondersteuning voldoende is.

De herhaling van de boodschap moet worden gekozen op de momenten waarop we deze niet-voorwaardelijke steun met het betrokken gedrag detecteren. Verveling en voorspelbaarheid verdoven ideeën en maskeren een gunstige houding in de verwarring van andere ideeën. onmiddellijk of verrassend, die, hoewel alleen gehandhaafd tijdens de aanwezigheid van de stimulus, worden ondersteund door de kracht van de nieuwigheid. Dat is de reden waarom onze berichten, hoewel emotioneel, altijd moeten lijken: roman in hun dagelijks leven, en eenvoudig. De eenvoud in de uitleg van de acties die we de werknemers vragen, is een extra factor om het begrip en de actiebereidheid te verbeteren.

Als algemene regel geldt dat emotionele overtuiging de overhand moet hebben boven informatie of redenen. We hoeven deze werknemers niet te overtuigen van de acceptatie van de houding, maar van het besef dat ze niet doen wat ze denken te moeten doen. Als ze bijvoorbeeld weten wanneer en hoe ze beschermende handschoenen moeten dragen, en denken dat dit nodig is, je moet ze er gewoon aan herinneren dat het in dit bedrijf ook moet worden gedaan en hen vragen om het te doen, nadrukkelijk. Dit type werknemer heeft niet meer informatie nodig, hij heeft alleen meer betrokkenheid nodig, dat wil zeggen meer betrokkenheid bij het idee. We zullen proberen u duidelijk te maken dat uw gedrag niet overeenkomt met uw houding ten opzichte van het idee. De meest effectieve strategie is meestal om argumenten aan te dragen die de emoties van de werknemer kunnen opwekken.

Meer informatie geven is overbodig, aangezien hij al overtuigd is. In deze context is het wakker maken van de gevoelens van de werknemer met betrekking tot de gevolgen van niet handelen effectiever dan bijvoorbeeld aantonen dat niet handelen negatieve gevolgen heeft. De boodschappen gericht op de herinnering hoeven alleen het idee op te roepen zonder te hoeven overtuigen. De informatie die we aanbieden moet erop gericht zijn te onthouden hoe en wanneer het gewenste gedrag moet worden gespecificeerd, het is niet nodig om te discussiëren over de noodzaak of waarde ervan. Aan de andere kant verdient het de voorkeur om impliciete conclusies te gebruiken.

Zo kunnen goed zichtbare tekens (van kleuren, tekeningen) worden gebruikt op een poster die een datum herinnert. Dit signaal is een expliciete boodschap (de datum om iets te doen) maar met een impliciete conclusie (wat er moet gebeuren). Deze werkers zijn gemotiveerd door het voorgestelde idee en zijn zich bewust van de verschillende aspecten ervan wat ze voor zichzelf moeten ontdekken, wanneer en hoe te handelen in overeenstemming met hun eigen verplichtingen. Vrijheid bij het kiezen van toewijding aan houding, het zelf ontdekken van het kernidee van de boodschap, veroorzaakt een proces van internalisering dat de continuïteit van persoonlijke toewijding aan gedrag bevordert opgeroepen.

Overtuigende strategieën die gericht zijn op het creëren van nieuwe attitudes, zijn geschikt om berichten uit te werken waarvan de referentieinhoud onbekend is bij de werknemer. Hoewel we rekening moeten houden met de eerdere houding van de werknemer met betrekking tot het doel van de boodschap, in deze gevallen gaan we naar een werknemer die niet is geïnformeerd over het idee dat we willen inprenten. Om deze reden is hij een slecht geïnformeerde werknemer. De werknemer mag niet worden geïnformeerd, hetzij omdat hij niet over de juiste informatie heeft kunnen beschikken, hetzij omdat hij nog steeds he toegang heeft gehad tot adequate informatie, is zijn algemene houding er een van desinteresse of op zijn best neutraliteit.

De uitwerking van de boodschap, Of het uitzendkanaal nu geschreven, visueel of mondeling is, u moet rekening houden met het algemene perspectief met betrekking tot: het gebrek aan informatie, en de specifieke informatie over de houding van de werknemer met betrekking tot de reden om niet te zijn op de hoogte. Centraal staat de suggestie dat de boodschap vooral informatief moet zijn. Petty en Cacciopo hebben onderscheid gemaakt tussen een centrale en een perifere persuasieve weg. Het is in het centrale kanaal waar de informatie een meer overheersende rol speelt, aangezien de overtuiging die via deze route wordt geleid, het meest effectief is in termen van persistentie in de tijd. In het geval van nieuwe medewerkers die informatie nodig hebben over hun nieuwe baan en bedrijf, zal het een langduriger effect hebben als we deze informatie op een overtuigende manier kunnen overbrengen. Hiervoor moeten we in gedachten houden dat het overtuigingsvermogen van deze berichten twee barrières heeft: fundamenteel: die van de motivatie van de werknemer om aandacht te besteden aan de informatie en die van hun vermogen om Begrijp het. Wat betreft de barrière van de motivatie van werknemers, moeten we onderscheiden of er sprake is van een desinteresse of een zekere neutraliteit.

Het vermogen om informatie te begrijpen het kan worden uitgebreid met een eenvoudig, pedagogisch ontwerp dat is aangepast aan het begripsniveau van de werknemer. Het is gebruikelijk om de nieuw aangekomen werknemer op de hoogte te stellen van zijn nieuwe taken in de veronderstelling dat hij weet wat voor de informant duidelijk is. Soms wordt ook de fout gemaakt om de werknemer te overspoelen met informatie, waarvan veel complexe en onnodige informatie in de eerste maanden of weken. In die zin moeten handleidingen, bulletins of gidsen de nodige informatie gefaseerd kunnen synthetiseren of aanbieden. Als de informatie wordt verstrekt via collega-veteranen of begeleiders, moeten zij bereid zijn duidelijke informatie te geven over: relevante aspecten van hun werk, naar de essentie gaan en niet stilstaan ​​bij details die de aandacht afleiden van wat essentieel.

In elk geval, begeleiding tijdens de eerste dagen, Het is niet alleen dankbaar voor de werknemer (de waardering ervoor neemt af met ervaring), maar heeft ook de macht om de herhaling van het bericht, het toevoegen van nieuwe details die geleidelijk het begrip vergemakkelijken van wat er werkelijk van wordt verwacht. Als de manier waarop de boodschap wordt gebracht niet duidelijk maakt wat er van de werknemer wordt verwacht, omdat de achterliggende gedachte onbegrijpelijk is, zal de werknemer zijn aandacht voor het zoeken naar aanwijzingen die u zullen helpen om gedrag uit te voeren dat door de organisatie kan worden geaccepteerd, waardoor uw aandacht wordt afgeleid van de uitvoering van uw huiswerk. Dit betekent niet dat hij zijn werk niet doet, het impliceert dat de optimalisatie van zijn gedrag, goed in de taken specifiek voor de functie, goed in de gedragsregels, kunnen ze worden vertraagd door te moeten leren door raken / missen. De handleidingen waarin de normen en procedures zijn gespecificeerd, moeten voldoende synthetiseren om: Elimineer onnodige informatieve elementen voor een nieuwe werknemer, die moet worden vermeden dat deze wordt overspoeld met informatie. In werkelijkheid is een overdaad aan informatie net zo slecht voor nieuwkomers als voor veteranen.

De motivatie, aan de andere kant hangt het af van ons vermogen om te identificeren aan welke van de twee soorten werknemers we onze boodschap moeten richten. Hoewel het verkeerd begrijpen van de boodschap de aandacht afleidt naar perifere elementen, een dichte, zware boodschap, hoewel kan worden begrepen, kan er geen aandacht aan worden besteed omdat het motivatie vereist om voldoende te luisteren of te lezen aandacht. Terwijl in het geval van begrip, de verschillen tussen werknemers voortkomen uit hun ervaring en opleiding over het onderwerp, in het geval van: In het geval van motivatie kunnen we deze verschillen vereenvoudigen naargelang de werknemer onwetend of neutraal is met betrekking tot het idee in kwestie. te zenden. Het bezwaar van de eerste is fundamenteel van toegang tot het idee, tot zijn argumenten, dus van begrip. We kunnen deze ongeïnformeerde werknemer gemakkelijk motiveren met prettige, eenvoudige, duidelijke, aantrekkelijke boodschappen.

De neutrale werker met betrekking tot het centrale object van de boodschap is echter niet geïnformeerd over het onderwerp dat hij zou moeten weten, omdat hij geen redenen heeft gevonden om zich geïnteresseerd te voelen. De barrière van begrip is misschien overwonnen, maar misschien heb je in het uitgebreide begrip van het idee geen verband met je behoeften gevonden. Het bedrijf moet ernaar streven om u de informatie aan te bieden op een manier die voor u interessant is, dat wil zeggen dat het duidelijk is dat het onderwerp dat u moet weten gerelateerd is aan uw behoeften.

In het geval van hoe het werk te doen, is deze link duidelijk, dit is niet het soort ideeën dat geschikt is voor dit werknemersprofiel en deze overtuigingsdoelstelling. Het kan voor deze werknemer moeilijker zijn om te begrijpen waarom hij moet deelnemen aan vergaderingen die het bedrijf essentieel acht voor de verbetering van kwaliteit of teamgevoel, of waarom werkgewoonten veranderen als de gewoonten die hij heeft hetzelfde bieden prestatie. Het gebrek aan motivatie kan dus komen van elementen die verband houden met het werkbeleid of de bedrijfscultuur. De neutrale arbeider moet ervan overtuigd zijn dat hij zich moet inspannen om deze normen over te nemen, waarvan hij de betekenis moet internaliseren.

Berichten gericht aan de neutrale werknemer moeten: combineer de informatie met niet-informatieve persuasieve elementen. Deze elementen moeten suggereren en de werknemer doen inzien hoe belangrijk het is om aandacht te besteden aan deze informatie en natuurlijk om de inhoud ervan te accepteren. De best gemaakte boodschap voor dit doel moet logisch-rationele of informatieve argumenten combineren met emotionele argumenten. Deze combinatie moet erop gericht zijn de werknemer te laten zien dat ons voorstel aansluit bij hun gevoelens en behoeften. Een manier om deze verbondenheid over te brengen kan zijn om deze persoonlijke behoeften te associëren met betrokkenheid bij het bedrijf. Deze associatie is relatief eenvoudig op een logische manier tot stand te brengen, maar is moeilijker te internaliseren. De neutrale werknemer houdt op neutraal te zijn als hij duidelijk ziet dat wat er van hem wordt gevraagd te maken heeft met integratie in het bedrijf, met een geaccepteerd en erkend lid van de werkgroep. In die zin zijn de meer individualistische werknemers meer bestand tegen het accepteren en adopteren van ideeën op deze manier overgedragen, en in deze gevallen zou de argumentatie enige toespeling moeten bevatten op arbeidsambities van een meer individu. Een of ander argument moet worden geassocieerd met de aanvaarding van het idee, op een zodanige manier dat ze de interesse wekken om het te accepteren, maar ze mogen niet het doel van de boodschap worden.

Het gebruik van afbeeldingen in staat zijn om de uiteindelijke conclusie van het voorstel te visualiseren, in de vorm van een voorbeeld, is effectiever dan uitgebreide berichten met nette informatie, wiens aandachtsinspanning bij het lezen dit type werknemer waarschijnlijk niet zal motiveren neutrale. Deze medewerker zal eerder twijfelen aan wat we tegen hem zeggen, en kan bezwaar maken tegen de inhoud van de boodschap door hem te vergelijken met anderen soorten voorstellen, en dus twijfelen aan de geldigheid of noodzaak om aandacht te schenken aan wat we voorstellen, aangezien er mogelijk andere zijn voorstellen. In deze gevallen kan het effectief zijn om argumenten te ontwikkelen die waardevolle kritiek bevatten, bekend en begrijpelijk voor de werknemer, over eventuele concurrerende voorstellen. Ten slotte moet de conclusie die we met betrekking tot het voorgestelde onderwerp stellen duidelijk expliciet zijn. De reden hiervoor is het gebrek aan motivatie van de werknemer met betrekking tot de kwestie, waardoor hij niet geïnteresseerd is om te luisteren en aanwezig te zijn. De expliciete conclusie maakt het onderliggende verzoek duidelijk in de boodschap, en de werknemer hoeft niet zelf naar de conclusie toe te werken. Aan de andere kant, als het informatieve element overheerst, zijn we in staat om deze informatie te vereenvoudigen en te koppelen aan hun gevoelens, de expliciete conclusie zal ons in staat stellen het duidelijker te zien.

De niet-geïnformeerde maar potentieel geïnteresseerde werknemer kan zijn: gemotiveerd door te luisteren. Het ontwerp dat op dit type werknemer is gericht, vereist geen combinatie van emotionele elementen met de informatie. Dit is een voordeel en is dat we de informatie direct, met minder voorzorgsmaatregelen, kunnen aanbieden en meer informatie in dezelfde ondersteuning of hetzelfde kanaal kunnen opnemen. Bovendien volstaat het om eenzijdig te zijn en alleen te informeren over ons voorstel en de voordelen ervan. De barrière voor de aanvaarding van het idee, het meest zichtbaar bij dit type werknemer, is hun vermogen om te begrijpen, waarmee aan de andere kant ook rekening moet worden gehouden in het geval van de vorige werknemer. Daarom moeten we in beide gevallen erg pedagogisch zijn, des te technischer en complexer de informatie die we te bieden hebben om de vorming van de nieuwe houding te bereiken. In die zin zullen we positief zijn over de aangeboden argumenten, waarbij we proberen de meest relevante aspecten te vereenvoudigen en te benadrukken, en verwarring met niet-essentiële argumenten te vermijden.

De slecht geïnformeerde maar potentieel gemotiveerde werknemer zal de argumenten van een impliciete conclusie beter accepteren. De conclusie in het bericht moet worden afgeleid uit het 'lezen' van de argumenten. Hiermee laten we de werker zelf, van wie we ons herinneren dat hij gemotiveerd is door aandacht te besteden aan de boodschap, uitweiden een eigen conclusie afgeleid uit de uitwerking van de boodschap, strevend om te begrijpen wat u moet weten en maken. Dit werk en eigen conclusie, genereert een gevoel van vrijheid bij het kiezen van je nieuwe houding die het effect van volharding en toewijding eraan vergroot. Je moet er alleen voor zorgen dat de gewenste conclusie gemakkelijk te verkrijgen is en dat de boodschap niet zo dubbelzinnig is dat deze kan leiden tot foutieve, tegenstrijdige of ongewenste conclusies.

De aanwezigheid van een afzender van het bericht het kan ook de acceptatie ervan beïnvloeden. Er zijn verschillende mogelijkheden bij het uitzenden van berichten naar werknemers. We kunnen berichten opstellen die zijn ondertekend door het bedrijf, door de vakbonden, anoniem zijn of waarbij het beeld van mensen met wie we ons kunnen identificeren de overhand hebben omdat ze zich op hen lijken of vriendelijk zijn.

Welke van hen of anderen we voor onze doeleinden moeten kiezen, hangt weer af van het overtuigende doel en op wie dit doel is gericht. In het geval van de werknemer met weinig informatie maar geïnteresseerd in het onderwerp, is het niet nodig om aan te dringen op een uitgever die bijzonder aantrekkelijk is voor de werknemer (het schaadt niet, behalve wanneer het afleidt van de boodschap). Dit type werknemer is geïnteresseerd in het luisteren naar de boodschap, niet in wie het zegt. Hoewel het waar is dat een negatieve afzender de aandacht op het bericht zal afleiden en niet nuttig zal zijn. Een neutrale uitgever in hun geloofwaardigheid of gezien als een specialist in het voorgestelde onderwerp is ideaal voor dit type werknemer. De neutrale werker moet echter in zichzelf geloven en zich gedwongen voelen om aandacht te schenken aan de boodschap, dus dat in het ontwerp ervan moet worden geprobeerd een geloofwaardige uitgever te kiezen om de informatie te ondersteunen aangeboden. Door deze uitgever zal de werknemer zich meer gemotiveerd voelen om te accepteren wat we te zeggen hebben. In die zin moet de emittent worden gekozen vanwege zijn speciale kenmerken van aantrekkelijkheid en geloofwaardigheid voor de werknemer, met betrekking tot het voorgestelde onderwerp. Empathie is hierbij een zeer relevante factor. Dit komt omdat empathie om emotionele redenen geloofwaardigheid biedt aan de uitgever. We hebben juist nodig dat de werknemer emotioneel betrokken is bij het onderwerp, zodat hij kan worden gedreven om de boodschap te analyseren en de aangeboden informatie te verwerken. De emotioneel geloofwaardige uitgever kan veel helpen bij deze taak.

Laten we dat ten slotte nooit uit het oog verliezen het doel is om een ​​nieuwe houding te creëren, en dat die standhoudt. Daarom, ongeacht de emotionele en pedagogische nuances die we kunnen opnemen in het ontwerp van de boodschap met de ondersteuning dat we kiezen, het uiteindelijke doel is om redenen, feiten en ideeën te bieden om een ​​gunstige positie te ondersteunen in de richting van een nieuw onderwerp voor de werknemer.

Nieuwkomers bij een bedrijf of organisatie hebben eerdere werkervaring waarvan zij zeker bijdragen verworven overtuigingen en gevestigde gewoonten. In bepaalde beroepen en in bepaalde soorten werknemers is er de mogelijkheid geweest om werkmethoden te leren en routines en meningen te verwerven over hoe de dingen zouden moeten zijn. Het oplossen van deze ideeën speelt een belangrijke rol in hoe de werknemer begrijpt wat er met hem op het werk gebeurt. Deze werknemers komen naar de nieuwe organisatie met reeds gevestigde ideeën, en in veel gevallen is het noodzakelijk dat de houding die door deze ideeën wordt ondersteund, verandert. Nogmaals, de complexiteit van de ervaring in bedrijven doet ons geloven dat het nodig is om onderscheid te maken tussen: twee verschillende soorten werknemers, binnen het bereik van degenen die met hun eigen ideeën komen en verworven. Ten eerste zijn er werknemers die een houding hebben die gebaseerd is op verkeerde informatie, en ten tweede, die werknemers die, met een op correcte informatie gebaseerde houding, een houding aan de dag leggen die in strijd is met de door de bedrijf.

De werknemer die komt met een getrainde houding naar het bedrijf Wat betreft een idee, dat wordt ondersteund door verkeerde argumenten, is het meestal iemand die eerdere werkervaring heeft gehad uitgebreid of vergelijkbaar met de huidige, en is van mening dat het mogelijk is om zijn ervaring te generaliseren naar een bepaalde situatie zonder de verschillen. Ze zijn een type werknemer dat slecht reageert als ze denken dat iemand hen ervan probeert te overtuigen dat ze ongelijk hebben. Maar hij heeft echt geen gelijk. Bij het ontwerpen van de boodschap moeten we rekening houden met deze tegenstrijdigheid. Aan de andere kant plaatst het feit dat hij zich niet bezighoudt met het bevestigen van de waarheid van zijn overtuigingen hem in de type gesprekspartner weinig betrokken bij het onderwerp, dus hij is van mening dat hij niet meer inspanningen verdient vanwege zijn een deel. Hij is dus een arbeider aan wie het idee dat moet worden overgedragen irrelevant lijkt en meent redenen te hebben om te blijven denken dat er niet meer over hoeft te worden nagedacht, hij heeft het al duidelijk. U kunt akkoord gaan met wat het management u vertelt, maar als ze u niet zien, blijft u gedrag aannemen dat in overeenstemming is met uw eerdere houding en niet met het gedrag dat door het bedrijf is aangegeven.

De werknemer die komt met goed onderbouwde eigen ideeën, integendeel, hij weet wat hij denkt en weet waarom. Hij is een werker die de moeite heeft genomen om zijn overtuigingen te beoordelen en er een standpunt over inneemt dat hij kan verdedigen door de ideeën aan te vechten die zijn houding tegenwerken. Hij is dan ook een ervaren werker en gemotiveerd door het centrale thema attitudeverandering. In die zin is het gemakkelijker om in te spelen op de noodzaak om het standpunt van het bedrijf in te nemen, aangezien u zich niet hoeft te verdedigen tegen de perceptie dat u het bij het verkeerde eind hebt. Het is niet zo dat het bedrijf ongelijk heeft en u wil overtuigen om de verkeerde houding aan te nemen. De reden kan vanuit verschillende gezichtspunten worden verdedigd, het bedrijf verdedigt een van hen, en de werknemer verdedigt een andere, en weet waarom hij het doet. Hij is een type werker die openstaat voor goede redenen om te veranderen. Maar juist om deze reden is het moeilijk om het te veranderen, tenzij er echt goede redenen voor zijn.

De manier om de uitwerking van de boodschap te benaderen het is zeer vergelijkbaar in beide gesprekspartners. Over het algemeen moeten we in beide gevallen overtuigende informatie bieden. Bij de werker met verkeerde ideeën moeten we er echter eerst voor zorgen de fouten van zijn te ontdekken informatie, verborgen bezwaren die ertoe kunnen leiden dat u de argumenten van het bedrijf zonder goede reden afwijst klaarblijkelijk. Beiden geloven dat ze een oprechte en ware mening hebben, de realiteit met betrekking tot het fundament van hun houding verschilt. Daarom zal de fundamentele overtuigingsstrategie gebaseerd zijn op het aanbieden van gegevens, feiten. De rechtvaardigingen van onze positie ondersteund door morele waarden of in de associatie met emoties hebben op zichzelf geen resultaten, of als spil van de argumentatie, omdat deze gesprekspartners weten wat ze willen in hun werk, verdedigen ze emotioneel de congruentie van de argumenten die ze hen geven de reden. We moeten de berichten zo ontwerpen dat de kern ervan de logica van de argumenten is, met behulp van nauwkeurige gegevens. De ambiguïteit van de aangeboden informatie maakt ze niet overtuigend en activeert de wens om interne of expliciete tegenargumenten (hangt af van waargenomen vrijheid of het vermogen om te zeggen wat) Wat denk je).

Dit zijn werknemers die veel invloed kunnen uitoefenen op hun collega's. Ze voelen zich veteranen, met heldere ideeën en wetende wat ze doen, zeker van zichzelf. Deze nieuwe collega's in een omgeving waar de te vormen houding niet goed ingeburgerd is, kunnen een omgeving genereren die daar tegenin gaat.

De berichten die we ontwerpen, moeten zorgvuldig zijn om klinkende beweringen te doen als ze niet duidelijk worden ondersteund door onweerlegbaar bewijs. Bij deze gesprekspartners is het handig om te zien waar de aangeboden informatie vandaan komt. Het is erg nuttig, vanwege zijn kracht bij dit type werker, om demonstraties te geven zodat ze kunnen zien waarom ze gevraagd worden om die houding aan te nemen. Leren van de eigen ervaring, of in het geval van het gebruik van posters, de visualisatie van demonstratieve voorbeelden van de voordelen van de gevraagde houding, zijn zeer nuttig, omdat het dit soort argumenten is waarop deze arbeiders. We moeten er echter voor zorgen dat ze weten dat we de tegenovergestelde effecten kennen. Ze kennen het onderwerp goed, vooral degenen met een gegronde tegendraadse houding.

Dat moeten we je laten weten we kennen hem ook goed. Op deze manier tonen we competentie in het onderwerp, dat we weten wat we verdedigen en waarom. Maar daarnaast kunnen we anticiperen op hun bezwaren en vermijden we de aandacht af te leiden van de fundamentele argumenten die we willen verdedigen. Laten we, aannemende dat we uw positie kennen en begrijpen, de voordelen van ons standpunt aanbieden, die deze voordelen compenseert en anderen nuttiger biedt voor het werk in dit bedrijf. Er moet aan worden herinnerd dat berichten die heel anders zijn dan de houding van deze werknemers, hun houding versterken. In die zin, als we eerst de ware en redelijke argumenten accepteren die hun houding ondersteunen, dan is het meer gemakkelijk om hen te vragen de voordelen van ons te accepteren, te beginnen met degenen die hun voordelen niet ontkennen overtuigingen. Zo zullen ze beetje bij beetje, geholpen door persoonlijke ervaringen en gegevens die kunnen aantonen, zonder hun eigen standpunten te ontkennen of te verwerpen, de gewenste houding accepteren en steeds dichter bij de gewenste houding komen. Vooral bij werknemers met hun eigen gefundeerde ideeën, is beetje bij beetje gaan effectiever dan doen alsof een onmiddellijke verandering veroorzaken, die in ieder geval alleen voor de ogen van de supervisor zou blijven en altijd met een gevoel van onderdrukking.

De verkeerde werknemer is gemakkelijk te overtuigen als hij de voordelen van de houding kan 'zien' integendeel, en gelooft dat hij zijn fout heeft ontdekt zonder noodzakelijkerwijs toe te geven dat hij dat was mis. Als het ontwerp van het bericht suggereert dat het onjuist is, wordt uw aandacht niet gericht op de juistheid of geloofwaardigheid van de argumenten, maar op de geloofwaardigheid van de uitgever, in het besef dat hij hem slechts een idee wil opleggen, dat hij niet oprecht is wanneer hij hem informeert over de gevolgen van het idee. Hun reactie zal gericht zijn op het verdedigen van hun autonomie en impliciet protesteren tegen het gevoel van verlies van vrijheid.

De reactie tegen de poging om overtuigd te worden kan verschijnen bij de goed geïnformeerde werknemer, maar het is moeilijker. Als onze boodschap als competent wordt ervaren, zal hij accepteren om te luisteren zonder een defensieve positie in te nemen, aangezien hij geïnteresseerd is in het goed kennen van het idee en het innemen van de juiste positie. Bij hem is de argumentatieve strijd niet om hem van zijn fout te overtuigen, maar om hem te overtuigen om de prioriteit van de waarde die aan de feiten en hem bekend is, met betrekking tot het centrale idee van houdingsverandering, of meer rekening houdend met andere gegevens die hij naar een tweede heeft gedegradeerd vlak.

Een zeer geschikte strategie met de verkeerde werker is om berichten te ontwikkelen waarmee je interne vragen kunt stellen over de juistheid van je ideeën. Hiervoor zullen we een eenvoudige, didactische boodschap ontwerpen, waarin we hem gegevens, feiten, redenen aanbieden, altijd geloofwaardig voor hem, maar waarvan de kwaliteit kan zijn dat hij kan worden gecontrasteerd met andere ideeën die hij ten onrechte heeft, zodat hij voor zichzelf kan ontdekken dat hij ongelijk heeft. Laten we het zelfonderzoek uitlokken met een gerichte vraag maar met de impliciete conclusie. Een andere manier om het bewustzijn van de fout te vergroten, is door berichten te ontwikkelen waarin de werknemer wordt aangemoedigd om vragen te stellen en hem direct aan te zetten tot nadenken over de kwestie.

Met de werknemer in strijd met de gewenste houding, maar met redenen waarom het niet verkeerd is, is de beste strategie die van wederkerigheid. Dit bestaat uit: aanvaard de levensvatbaarheid van uw redenen, en u vervolgens vragen om wederzijds enkele argumenten te accepteren die ons standpunt verdedigen. Het meest plausibele formaat is het face-to-face kanaal, maar het kan ook worden toegepast bij het uitwerken van berichten op posters. Bijvoorbeeld bij twee scènes, in de ene zijn we het met hem eens en in de andere, met een subtiele tegenstrijdigheid die niet zo wordt, wordt gevraagd dat een ander standpunt ook redelijk is.

Een vergelijkbare strategie bestaat uit het geven van de reden en het dan zacht kwalificeren, het vermijden van weerstand van de werknemer en het bereiken van acceptatie van de nuance. Deze acceptatie betekent een stap voorwaarts in de aanpak van de gewenste houding. De arbeider ziet zichzelf, beetje bij beetje, posities aanvaarden die steeds dichter bij de door de verandering in houding gewenste positie komen. Een afleiding van deze argumentatieve strategie is door de eigen samenhang in twijfel te trekken attitudes, proberen attitudes buiten het werk en onderhouden door de werknemer te vergelijken met zijn attitude in de baan. Als het onderwerp overdraagbaar is van de ene sfeer naar de andere, en de houding is niet consistent, kan dit een goede strategie zijn omdat het verwijst naar de consistentie van je eigen gedrag.

Ten slotte, vanwege de kenmerken van beide gesprekspartners, de geloofwaardigheid van de emittent is zeer relatief. In het algemeen mag de uitgevende instelling voor elke overtuigingssituatie nooit negatieve effecten hebben. Op basis hiervan is het overwicht van de afzender op de boodschap niet nodig in dit overtuigende doel. Hier moeten de feiten de kern zijn, en niet hun uitgever. Maar om een ​​of andere emittent te zeggen, de meest effectieve zijn degenen die kunnen worden waargenomen, in het geval van werknemer met niet verkeerde ideeën, als competent, en in het geval van de verkeerde werknemer, als oprecht.

We hebben een typologie aangeboden van vijf soorten werknemers op basis van hun positie vóór het idee dat we willen overbrengen. Vanuit deze typologie is het mogelijk stel het berichtontwerp voor vanuit drie overtuigingsdoelen verschillend. Deze doelstellingen houden rekening met de eigenaardigheden van de werknemer aan wie de communicatie is gericht. De mogelijkheid om het ontwerp van overtuigende berichten voor te stellen op basis van hun doel, benadrukt het systemische en interactieve karakter van de organisatorische ervaring. Deze nadruk is op zichzelf een rechtvaardiging voor de noodzaak om berichten te plannen op basis van het type werknemer tot wie ze zijn gericht. Vooral als we kunnen identificeren vergelijkbare kenmerken in een grote groep werknemers, kan het ontwerp van de boodschap die op deze kenmerken is gericht, de overtuigende effectiviteit ervan maximaliseren.

De gebruikte ondersteuningen en communicatiekanalen zijn middelen die in dienst moeten staan ​​van het overtuigingsdoel en op basis daarvan moeten worden gekozen. De persoon die verantwoordelijk is voor de interne communicatie moet de berichten en de manieren om ze uit te geven aansturen en controleren, en niet andersom. Het medium en de vormgeving van de boodschap mogen de inhoud niet bepalen, het is een vorm van gebrek aan controle over de communicatie. Het ontwerpen van persuasieve boodschappen in de organisatie, gebaseerd op de doelstellingen zoals hier voorgesteld, is een manier om de systemische aard van de werkervaring in overweging te nemen.

Dit artikel is louter informatief, in Psychology-Online hebben we niet de macht om een ​​diagnose te stellen of een behandeling aan te bevelen. Wij nodigen u uit om naar een psycholoog te gaan om uw specifieke geval te behandelen.

Als u meer artikelen wilt lezen die vergelijkbaar zijn met Overtuiging van nieuwe medewerkers, raden we u aan om onze categorie van Personeelszaken.