Redefinicja przywództwa w firmie

Bez wątpienia przywództwo jest jednym z postulatów zarządzania przedsiębiorstwem, do którego dodaliśmy więcej przymiotników (transformacyjny, transakcyjny, sytuacyjny, relacyjne, emocjonalne, etyczne, odpowiedzialne, służebne, partycypacyjne, inspirujące, wzmacniające, charyzmatyczne, wizjonerskie ...) i których robimy bardziej zróżnicowani odczyty. Być może należy zakwestionować jego znaczenie w nowej gospodarce, biorąc pod uwagę profil nowych naśladowców: pracowników wiedzy. Rzeczywiście, pojawiają się nowe modele przywództwa, chociaż być może nadal myślimy głównie o robotnikach epoki przemysłowej.

Czytelnik będzie miał tu okazję nie zgodzić się tyle, ile zechce, ale ten pisarz od początku chciałby bronić interpretacji przywództwa, które bez wykluczania innych, których również określimy, domagałoby się sankcji tych kierowanych: „Stan przywódcy przyznany przez zwolenników, co zakłada satysfakcjonujące relacje i wspólne zobowiązania, a także mobilizuje wysiłki i zachęca do woli i emocje".

Indeks

1. Aktualizacja koncepcji lidera
2. Moje doświadczenie w podejściu do DpH
3. Co proponuję?

Wprowadzając tę ​​relację w ramy biznesowe, musimy myśleć, że menedżerowie-liderzy musieliby zdobyć poznawczą i emocjonalną przynależność swoich współpracowników, podążając za wspólnymi celami lub zadaniami. Bez tej adhezji moglibyśmy mówić w firmach menedżerów, szefów, menedżerów… ale może nie tyle liderów. A mówiąc o członkostwie, nie miałabym na myśli – i czytelnik nie zrozumie – że pracownicy that Dziś muszą oddawać się na ślepą służbę konkretnych ludzi, ale przede wszystkim celów udostępnione. Być może jednak nie jest pewne, czy relacje między menedżerami a pracownikami w gospodarce opartej na wiedzy są dobrze odzwierciedlone w modelu lider-naśladowca.

Uważam, że rzeczywiście i chociaż są inne sposoby patrzenia na to, że nowi pracownicy wiedzy (uniwersyteccy lub ze szkoleń zawodowych lub innymi drogami) —Mówi się, że kluczowa postać w nowej gospodarce — manifestują się jako w dużej mierze samodzielni profesjonaliści (pojawiają się nowe ramy relacji między firmami i pracowników) i nie wydają się podążać za liderami w firmach (z wyjątkiem zmowy lub współudziału), ani za celami lub zadaniami, które przyciągają ich zainteresowanie, uwagę i energia psychiczna. Ale po tych pierwszych refleksjach chcę o tym pamiętać przywództwo również identyfikuje się z:

• Stanowisko na czele firmy, działu itp.
• Zadanie dyrektora naczelnego, zwykle w trakcie zmian.
• System, sposób lub styl zarządzania ludźmi.
• Rola dyrektorów, komplementarna do zarządzania.
• Rodzina umiejętności interpersonalnych najlepszych menedżerów.
• Specyficzna umiejętność kierowania i pobudzania innych do wspólnych celów.
• Entuzjastyczna, zaraźliwa i integrująca postawa po zbiorowym osiągnięciu.

W rzeczywistości w dzisiejszych czasach, zamiast mówić o liderach, ten pisarz wolałby mówić po prostu o nowych menedżerach i nowych pracownikach. Ale liczę, że nowa gospodarka wciąż trwa lub się rozwija, i że na pewno będziemy kontynuować mówiąc o liderach, chociaż robimy to również z wyłaniającego się profilu — który szczegółowo narysował nam Peter Drucker — z nowi pracownicy wiedzy:

• Widoczny stopień rozwoju osobistego i zawodowego.
• Umiejętności cyfrowe i informacyjne.
• Autonomia w wydajności i uczeniu się przez całe życie.
• Zdolność twórcza i innowacyjne podejście.
• Profesjonalna autotelia i przestrzeganie jakości.
• Podsumowując, cenny atut dla firmy.

Drucker podkreślił również, że pokazani są ci pracownicy, których relacje z firmą ewoluują bardziej lojalni wobec swojego zawodu niż wobec swojej organizacji… Ale nie pamiętam, żebym czytał coś o jego lojalności wobec wielkich przywódców, których częstą chciwość, notabene, opisał w jednej ze swoich ostatnich książek.

Oczywiście, mówiąc o chciwości – lub korupcji, narcyzmie, kulcie ego itp. – nie możemy uogólniać, a ponadto powinniśmy rozróżnić między potężnymi menedżerami najwyższego szczebla z jednej strony, a menedżerami lub menedżerami średniego szczebla, z odnowioną rolą i ograniczoną władzą, z drugiej on inny. Ale pomijając ujawnione nadużycia niektórych wzorowych liderów biznesu (niesprawiedliwie byłoby przytoczyć tylko Welcha) i skupiając się na menedżerach średniego szczebla, należy to podkreślić przejście od tradycyjnej hierarchicznej władzy w firmach do innej opartej na wiedzy oraz od dyrektywnej funkcji dowodzenia i nadzoru do innej, polegającej na wspieraniu i usługa.

Jak dotąd mój skromny punkt widzenia na potrzeba aktualizacji koncepcji przywództwa, w intencji wywołania refleksji, a nawet waśni, bo wszystko jest na pewno bardziej złożone; ale teraz podzielę się moim doświadczeniem wyszukiwania informacji elektronicznych na temat niedawnej próby przedefiniowania przywództwa w firmie: zarządzania przez nawyki. Chciałem przedstawić to jako pouczające: myślę, że możemy wyciągać różnego rodzaju lekcje.

Peter Drucker zmarł niedawno w listopadzie 2005 r. i chciał zobaczyć, co zostało powiedziane teraz o zarządzaniu przez cele (50 lat po słynnym ojciec nowoczesnego zarządzania nakreślił ten profesjonalny system zarządzania), zacząłem szukać w Internecie, gdzie również zwykle robię nieoczekiwane odkrycia. Wkrótce znalazłem zastrzeżenia do systemu i natknąłem się na ten o nazwie „Zarządzanie przez nawyki” (DpH), który okazał się być niezbędna ewolucja zarządzania przez cele management (DpO) i kierunek według wartości (DpV). Potem zobaczyłem również, że znany hiszpański dostawca e-learningu, José Ignacio Díez (dyrektor generalny byłej Fycsa, teraz zintegrowany z „élogos”), oferował DpH jako nowy model przywództwa, a także oferował go jako swój flagowy produkt dla 2006.

Interesowało mnie to, ponieważ nigdy nie kojarzyłem DpO z przywództwem, więc DpH musiało być czymś zauważalnie innym: mniej związanym z zarządzaniem, a bardziej z przywództwem. Czy DpH doszłoby do prawidłowego ukierunkowania zarządzania ludźmi w firmach, a być może do głoszenia wartości takich jak uczciwość lub podporządkowanie się społeczności?

Kiedy pojawiło się zarządzanie przez wartości, byłam zaskoczona, że ​​chciało się, aby było to związane z Kierunek przez cele i to, że niektórzy widzieli w nim substytut: mówię o lata 90. Dla mnie DpV nie było złym pomysłem i też wydawało się niezbędne do kultywowania pewnych wartości w firmach (poza ogłoszeniem ich na plakatach), ale nie wydawało mi się realistyczne porównywanie jej z doktryną DpO (która, jeśli w ogóle i moim zdaniem, została zafałszowana we wniosku). Moim zdaniem musiałem dalej pracować zawodowo, aby osiągnąć ważne, dobrze wyselekcjonowane i sformułowane cele, a trzeba było tego dokonać kompetentne (a było też mowa o zarządzaniu przez kompetencje) i działające oczywiście w ramach kulturowych organizacji (przekonania, wartości, style…).

Szukając informacji o adresie według nawyków (DpH), natknąłem się na badanie Deloitte & Touche przygotowany przez Miguela Ángela Alcalá, dyrektora generalnego International Association for Studies on Zarządzanie:

„Wyzwania DpH są dwojakie: zdefiniować, jakie nawyki są wygodne dla ludzi i wskazać drogi do ich osiągnięcia. W tym ścisłym sensie praca polega na tym, że człowiek w swoich działaniach pokonuje prawdę o sobie, a równolegle pełne dobro dla samą siebie, swoim postępowaniem: przeżywaniem prawdy o dobru czynionym w każdym czynie i urzeczywistnianiem dobra podporządkowanego prawdzie o jej własnym być". W tej chwili myślałem, że Drucker był znacznie jaśniejszy podczas pisania i chociaż w drugim czytaniu myślałem, że rozumiem coś innego, kontynuowałem poszukiwania.

Od Javiera Fernándeza Aguado, jednego z naszych uznanych ekspertów i ojca tej nowej doktryny, mogłem przeczytać: „Cele firmy można osiągnąć poprzez zagrożenie lub nawyki. Nadmierne żądanie jest niebezpieczne: na krótką metę jest to zwykle bardzo przydatne, ponieważ pracownicy przez jakiś czas pracują dłużej, ale kiedy szef odchodzi, pracownicy rozłączają się. Musisz umieć łączyć kierunek przez zagrożenie z kierunkiem przez nawyki, co polega na przywoływaniu najlepszych życzeń i zainteresowań każdej osoby w pracy, którą wykonuje". Zostało mi, że nowy przywódca powinien przywołać najlepsze życzenia i interesy każdego zwolennika, ale Przyznam się, że nie podobało mi się to, że pracownicy odłączyli się, gdy szef odszedł: czy naprawdę to mamy obrazek?

Również Miguela Ángela Alcalá przeczytałem: „Dzięki zarządzaniu przez nawyki (DpH) ustala się systemowe (globalne) uwzględnianie pracy i osoby, która ją wykonuje. DpH wraz z owocami pracy, które różni autorzy środkowoeuropejscy nazywają pracą obiektywną (zewnętrzne owoce pracy), zajmuje się wspólnego doskonalenia subiektywnej pracy: co pozostaje w człowieku po spełnieniu obowiązku, co się z nim dzieje w jego identyczność. Identyczna praca obiektywna może sugerować prace subiektywne, nawet rozbieżne ”. Wydawało mi się, że rozumiem słowa, chociaż zwroty trochę mnie zmyliły.

Od Isidro Fainé, dyrektora generalnego La Caixa: „Z zimnego Kierunku według instrukcji przeszło się do aseptycznego Kierunku według celów. Teraz Management by Values ​​(wprowadzony w naszym kraju przez profesorów Dolana i Garcíę), wywodzący się z myśli indyjskiej; a Kierunek przyzwyczajeń (owoc myśli profesora Fernándeza Aguado), oparty na kulturze greckiej, jest manifestują się jako instrumenty jakości do dalszej pracy na rzecz każdego członka organizacji, w których pracujemy. Nie chodzi o zastąpienie Dyrekcji ds. Celów, ale o podniesienie ich w formie Wyzwań i uzupełnienie rządu poprzez wskazanie sposobów odpowiednie dla każdego pracownika, aby przejął te nowe kompetencje, które pozwalają mu wypełnić propozycję Pindara: Bądź tym, czym powinieneś być". Wydaje się, że w rzeczywistości nie jest to dokładnie kwestia zastąpienia DpO ...

Myślałem już o zakupie książki Fernándeza Aguado, kiedy uzyskałem prezentację firmy, która dostarczyła e-learning, o którym wspomniałem wcześniej, Fycsa (obecnie „élogos”), przygotowany przez Sandrę Díaz na konferencję w Madryt (2005). Nie orientowałam się dobrze, co oznacza kierunek przez nawyki, ale moje ciekawość i wreszcie uzyskał dostęp do najnowszych informacji związanych z wykonywaniem przywództwo. Mogłem od razu przeczytać: „Nawyki, skłonności do powtarzania czynu mogą stać się cnotami lub wadami. Wady to nawyki, które nie mają pozytywnego celu dla człowieka, przeciwnie, cnoty mają na celu doskonalenie człowieka i dlatego implikują pozytywne działania (Arystoteles, 2001). Analizując pojęcie z punktu widzenia cnoty, można powiedzieć, że są to nabyte nawyki, które ułatwiają wykonywanie dobrych uczynków”. (Rozumiem, że cytat odnosi się do współczesnej wersji Ética a Nicómaco, napisanej przez Fernándeza Aguado, a nie do reinkarnacji ucznia Platona).

Wydaje się, że wśród nawyków-cnót, które proponuje się menedżerowi, jest spójność, a także pewność, że każdy współpracownik wniesie z siebie to, co najlepsze… Ale idą też do cnót podstawowych lub kardynalnych, aby zmienić nazwy trzech z nich i postulować perspektywę (na roztropność), słuszność (na sprawiedliwość), równowagę (na wstrzemięźliwość) i siła. Wydaje się, że jest oddana menedżerowi-liderowi, który uwidacznia swoje cnoty-przyzwyczajenia, aby służyć za przykład dla swoich współpracowników.

Podobnie w prezentacji Sandry Díaz czytam: „DpH to osiągnięcie przełożenia wartości firmy na akcje dążenie do przezwyciężenia instytucjonalizacji, która może być spowodowana w procesie dojrzewania firmy i utrzymania motywacja na odpowiednim poziomie, która będzie wynikać ze zdolności ludzi i organizacji do wymyślania siebie na nowo, a nie naśladowania zachowania ”. A także: „Kierownik musi dbać o wszystkie aspekty osoby uczciwie. Prawdziwy przywódca podbija wolę i emocje współpracowników, nie manipuluje nimi. Zrozum ich życzenia i ich decyzje. Działa na inteligencję, wolę i emocje ”. (Ten ostatni daje mi zastrzeżenia, kiedy stawiam się w sytuacji naśladowcy).

Widziałem również figurę, na której DpO zostało przedstawione jako wyprzedzenie w stosunku do kierunku przez instrukcje (DpI), które zastąpił, że DpV było przedstawiony jako zaliczka w stosunku do DpO i że DpH został przedstawiony jako zaliczka w stosunku do DpV: niezbędny postęp, który ma służyć jako doktryna „przywódcom kopie ”. Niechętnie kwestionuję słuszność DpO (chociaż trzeba bardziej uważać przy formułowaniu celów) i dostrzegam graficznie przewyższone lub zastąpione przez spójność z głoszonymi wartościami lub przez zwykłe głoszenie cnoty-nawyki. Ale, jak sugerowałem, DpO wydaje mi się solidną metodą zarządzania ludźmi po ambitnych, ale osiągalnych celach, podczas gdy DpV lub DpH wydają się bardziej ze mną spokrewnione. z osobistymi działaniami ukierunkowanymi na efektywność, ze stylami działania lub kulturą każdej organizacji (która logicznie formułuje własne wartości lub jej cnoty).

Czytam więcej rzeczy, ale wydaje mi się, że powtórzyłem już wystarczająco dużo zdań, które mówią nam o DpH - może nie zawsze z wystarczającą jasnością - i chcę tylko nalegać w tym przypadku, jeśli ograniczę się do zebranych informacji elektronicznych, chodzi o posiadanie cnotliwych, wzorowych liderów (przypuszczam, że każda organizacja określi cnoty, jak to zrobiono z wartościami), które działają na inteligencję, wolę i emocje pracowników i których zachowanie będzie służyło przykład. To musi być moja zbyt prosta synteza, ponieważ Sandra Díaz zwróciła uwagę na złożony proces implantacji, który obejmował:

• Zespół zarządzający.
• Zespół projektantów.
• Korepetytorzy wewnętrzni.
• Zewnętrzny zespół doradczy.
• Trenerzy.
• Bohaterowie programu.
• Grupy dyskusyjne.
• Trenerzy i referenci.

Doktryna Javiera Fernándeza Aguado musi być więc szersza, co sam potwierdził, między innymi dlatego, że odnosi się zarówno do nawyków technicznych (twardych), jak i behawioralnych (miękkich). Nie było to jednak do końca rozwiązanie, którego szukałem do redefinicji przywództwa, choć być może dla czytelnika. Oczywiście wydaje się to wskazywać na poprawę zachowań, choć wydaje się to zależeć od nawyków i cnoty, które są głoszone w każdym przypadku i wierność im, bez popadania w fałszerstwo. Widać, że nasze nawyki zachowania nie były wystarczająco dobre, pomimo wielu seminariów na temat przywództwa, które odbyły się w firmach w ostatnich latach; Nic dziwnego, że niektóre duże firmy rozważają jego zwiększenie, ale należy zapewnić ich wkład w zbiorową wydajność i jakość życia w firmach.

W końcu musiałem trochę krytycznie podejść do badanego przeze mnie modelu, chociaż zdawałem sobie sprawę, że na jego temat brakuje mi wielu informacji. Dlatego czuję się w obowiązku zaproponować – wracając do tego – abyśmy skupili naszą uwagę na nowych pracownikach wiedzy. Nie powinniśmy nalegać na błędną lub przesadną elitaryzację przywódców w stosunku do zwolenników. W imię talentu menedżerskiego wiele rzeczy zepsuliśmy wielu młodym ludziom „z potencjałem”, a dziś dobrze o tym wiemy. W gospodarce opartej na wiedzy, która się konsoliduje, co warto wiedzieć; zarządzanie jest nadal ważne, ale wiedza, pielęgnowana przez uczenie się i rozwój przez całe życie, jest niezbędna. Przestańmy zbytnio rozpieszczać menedżerów i nazywać ich liderami, którzy mają służyć, od profesjonalizm i etyka, ciągłe uczenie się, wiedza, innowacyjność, produktywność i konkurencyjność.

Mówię, że liczy się wiedza, ponieważ dziś każdy dość złożony produkt ma niezbędny surowiec: wiedzę. Wiele produktów, bez odwoływania się do samych komputerów, jest pełnych „inteligencji”, elektroniki lub mechatroniki: samochody, urządzenia elektryczne, telefony, karty... Pracownicy są atutem firmy, o ile wiedzą, i mogą przyczynić się do niewybaczalnego innowacja. Wiedzą więcej niż ich szefowie i są świadomi znaczenia swojej wiedzy. Pracownicy potrzebują firm, ale firmy potrzebują także pracowników wiedzy. Pracownicy nie proszą o rozpieszczanie, ale proszą o szacunek. (Wszystko to powiedział Drucker, jak sądzę, i to całkiem wyraźnie.)

Osobiście z życia w dużej firmie pamiętam, że najbardziej przeszkadzało mi to, że prosili mnie o robienie partaczy, że nie robiłem pozwól mi robić rzeczy dobrze (no cóż, przeszkadzało mi też, że wzięli mnie za głupca, nawet jeśli zrobili to może z pewnym powód); Nie jest tak, że byłem wtedy przykładem pracownika wiedzy (do którego bez wątpienia brakowało mi wiedzy), ale myślę, że tak się dzieje z pracownikami, o których mówię: lubią robić rzeczy dobrze, nie mając działu jakości, który wieszają swoje medale, a oni lubią, że szanują ich wiedzę i kreatywność, nie przesądzając, że najlepsze pomysły to te szef. Nie lubią, by jakikolwiek lider przypisywał sobie zasługi za ich naukę i rozwój. Nie lubią, gdy władza dominuje nad rozsądkiem. Przestraszony nie lubią czuć się prowadzeni przez kogoś, kogo nie wybrali, choć chcą otworzyć przestrzeń dla swoich emocji i intuicji towarzyszących ich wiedzy.

Powiedział, że liczy się wiedza, ponieważ jest ona umiejętnością działania; ale poza zdolnościami, musimy to robić dobrze, z dobrymi wynikami: musimy być kompetentni w całym profilu kompetencji (wiedza, umiejętności techniki, postawy, mocne strony intrapersonalne, umiejętności społeczne, zachowania ...), które są od nas wymagane, i musimy wyposażyć się w meta-kompetencje, które zapewniają skuteczność: wśród nich swoisty protagonizm nad naszą aktywnością zawodową, nazwijmy to —poza inicjatywą — samoprzywództwo, czyli panowanie nad sobą sami. Czytelnik pomyśli, i nie bez powodu, że już przechodzę (około 3000 słów): wtedy to zostawię. Dziękuję za uwagę, niezależnie od tego, czy towarzyszy temu zgoda czy sprzeciw. Naprawdę.

Ten artykuł ma jedynie charakter informacyjny, w Psychology-Online nie możemy postawić diagnozy ani zalecić leczenia. Zapraszamy do wizyty u psychologa w celu leczenia konkretnego przypadku.

Jeśli chcesz przeczytać więcej artykułów podobnych do Redefinicja przywództwa w firmie, zalecamy wpisanie naszej kategorii Zarządzanie i organizacja biznesu.