Jak poprawić środowisko pracy

W organizacjach pracy motywacja jednostek jest ważną częścią wyników podmiotów i osiągnięcia celów, które są proponowane w działalności produkcyjnej. Jednym z aspektów, który przyczynia się do motywacji i produktywności, jest postrzeganie, które mamy osoby z leczenia zapewnianego przez organizację, w ramach której rozwijamy nasze czynność.

W tym obszarze stosuje się konstrukcję sprawiedliwości organizacyjnej (lub organizacyjnej), która odgrywa rolę pośredniczącą między tym, jak dana osoba się czuje. własnego pracownika w odniesieniu do firmy i jej członków oraz (w wielu przypadkach związane z dobrostanem pracowników i ich samooceną pod względem zdrowia, dobrego samopoczucia i prestiżu), wyniki firmy i wykonywanej pracy (pod względem wydajność). Dlatego w tym artykule Psychology-Online zobaczymy jak poprawić środowisko pracy w firmie oraz jak motywować pracowników poprzez sprawiedliwe traktowanie.

Indeks

1. Motywacja do pracy
2. Czynniki wpływające na środowisko pracy i motywujące pracowników
3. Działania promujące środowisko pracy i motywujące pracowników
4. Korzyści z wymiaru sprawiedliwości w pracy
5. Potrzeby pracowników ze względu na wiek

Można przypuszczać, że w miarę upływu czasu ludzie zmieniają nasze postrzeganie wkładu w grupę i nagrody, które otrzymujemy za nasz wkład (Zbyt często myślimy, że nie są w równowadze, ponieważ to pierwsze jest większe niż drugie – wkładamy więcej, niż otrzymujemy, lub że mamy tendencję do postrzegania uprzedzeń –). Ten społeczny wymiar pracy, pod względem wynagrodzenia i jego równowagi, postaramy się przeanalizować poniżej.

Praca ma wymiar społeczny, ponieważ w wykonywaniu naszej pracy musimy uczestniczyć w grupach i czasami dostajemy Utożsamiamy się z pracą i resztą osób, które uczestniczą w wykonywanym zadaniu lub mogą pojawić się różne problemy, zarówno indywidualne, jako kolektywy.

Co więcej, członkowie grupy muszą być zmotywowani i wreszcie, musi istnieć sprawiedliwość organizacyjna lub uznanie, które wykracza poza uzgodnione wynagrodzenie ekonomiczne. Ten ostatni czynnik, sprawiedliwość rozdzielcza, zajmuje nas i niepokoi w chwilach tak delikatnych, jak te, które przeżywamy w procesie zmian, takich jak ta, której doświadczamy dzisiaj. Następnie zobaczymy, jak powinna wyglądać ta sprawiedliwość, aby promować dobre środowisko pracy i motywować pracowników.

Według Nordhalla i in. (2018) psychologiczny konstrukt sprawiedliwości organizacyjnej w całej literaturze kojarzony jest z: wyniki, zarówno indywidualne, jak i organizacyjne, w zakresie, w jakim wpływają one na różne wymiary. Wśród organizacyjnych wpływa na takie aspekty jak: wydajność pracy, satysfakcja z pracy, zaangażowanie organizacyjne, zachowanie przynoszące efekt przeciwny do zamierzonego, zamiar rotacji lub opuszczenia organizacji, zachowanie zgodne z organizacją.

Poszczególne reperkusje obejmowały m.in.: czynniki zdrowotne, takie jak zwolnienia chorobowe, problemy zdrowotne, stres w pracy, problemy sercowo-naczyniowe, wypalenie i wyczerpanie emocjonalne, lęk i depresja. Na poziomie eksperymentalnym czynniki odnoszące się do zaufania do przełożonego lub organizacji, równości i równości postrzeganej w organizacji zostały uznane za predyktory sprawiedliwości organizacyjnej. organizacja, potrzeby, bezpieczeństwo pracy, złożoność i status w grupie, standardy moralne i etyczne, postrzegane wsparcie organizacyjne i oczekiwania wygenerowane.

Przyjrzyjmy się niektórym strategiom i działaniom mającym na celu poprawę środowiska pracy i promowanie motywacji pracowników poprzez sprawiedliwość.

• Sprawiedliwość proceduralna lub wewnętrzne procedury grupy w czasie funkcjonowania (nagradzanie lub korygowanie zachowań). Wymaga szerokiego postrzegania sprawiedliwości. To wymaga, aby było możliwość „wyrażenia” nawzajem swoich opinii i obaw, kiedy trzeba. Nie jest to możliwe w przypadku braku spójności, poprawności, braku stronniczości i precyzji w ocenie danego zachowania.
• Sprawiedliwość dystrybutywna, która zakłada, że postrzeganie sprawiedliwości dotyczące dystrybucji pieniędzy, nagród i czasu. Jest to wspierane, gdy wyniki są zgodne w odniesieniu do sprawiedliwości i równości oraz gdy wyniki są osobiste relacje wysiłek-wynik pokrywają się i są porównywalne z tymi samymi wymiarami innych ludzi ważny.
• Sprawiedliwość interpersonalna, która pociąga za sobą percepcja zachowań przełożonych adekwatne pod względem uprzejmości. Zakłada, że ​​decyzje mogą czasem mieć negatywne konsekwencje dla odbiorcy, co oznacza: co nie może być postrzegane jako sprawiedliwe, jeśli dana osoba przyznaje, że przełożony traktuje ją właściwie; Szanuję.
• Sprawiedliwość informacyjna, która implikuje, że ilość, jakość i terminowość otrzymywanych informacji przez pracownika. Powinna mu towarzyszyć regularna możliwość uzyskania odpowiednich i odpowiednich wyjaśnień i argumentów (np. decyzji odszkodowawczych).

Powszechnie i co zrozumiałe spotykamy się z ciągłymi porównaniami postrzegania sprawiedliwości organizacyjnej wśród jednostek (na przykład patrząc na i porównywać się z osobami tej samej kategorii, stażem pracy w firmie lub różnorodnością w tych okolicznościach, zwłaszcza jeśli zostaniemy przez to pokrzywdzeni porównanie). Szczególnie istotnym aspektem jest nieobecność w pracy, a w szczególności ta związana ze zwolnieniem chorobowym medyczne, podlegające większej kontroli prawnej (przez spółkę, towarzystwo ubezpieczeń wzajemnych, ZUS i usługi) lekarzy). Częścią tego aspektu jest to, co postaramy się zilustrować poniżej, ściśle związane z absencją.

W konsekwencji powyższego wydaje się jasne, że ludzie są wrażliwi na decyzje podejmowane w organizacji a ponadto procedury, które prowadzą do jej przyjęcia oraz sposób, w jaki są traktowane przez tych, którzy je przyjmują (Bies i in., 1986).

Podsumowując, aby poprawić środowisko pracy i motywować pracowników, należy stosować sprawiedliwość organizacyjną: umożliwiać ekspresję, oferować informacje, praktykować uczciwość i uprzejmość.

Ybema i in. (2016) zaobserwowali, że większa sprawiedliwość dystrybucyjna i proceduralna, pod względem większej oceny pracowników, miała wpływ na produktywność, poprawiając ją, a jednocześnie zmniejszona utrata produktywności i zwolnienia lekarskie;; wręcz przeciwnie, niesprawiedliwe traktowanie pracownika zwiększa utratę produktywności i nieobecności ze względu na problemy zdrowotne (m.in. depresja, gorsze samopoczucie), zwłaszcza wśród starszych pracowników. Jeśli pracownicy doceniają, że zainwestowane wysiłki nie są nagradzane, równowaga zostaje przywrócona pod względem produktywność (niższe wyniki w miejscu pracy i co ma swoje odzwierciedlenie w mniejszym docenieniu przez organizację, pozostawiając jedno i drugie uszkodzony).

Nieobecność z powodu choroby jest jeszcze bardziej szkodliwa dla firmy, ponieważ relacje ulegają dalszemu zniszczeniu pracy (czyli mniejsze uznanie, większa częstość w organizacji zadania i większa nieobecność pracownik). Do utraty produktywności dochodzi fakt, że koledzy zauważają, że choroba jest traktowana jako niepotrzebna nieobecność w pracy, co skutkuje najgorszą nieobecnością widział, że kiedy jest obecny i potwierdza słuszność swojej reakcji, ponieważ kieruje nim reperkusje dla jego zdrowia, a fakt ten jeszcze bardziej podważa jego uznanie koledzy z klasy.

Efekt ten jest szczególnie widoczny wśród starszych i starszych pracowników. Chociaż istnieją doświadczenia, które pokazały, jak pomimo postrzegania uczciwości interakcji pracownicy na zwolnieniu chorobowym wracali do pracy po zdarzeniu ważne, pozwalając na upływ dłuższego czasu, jeśli postrzegają, że postrzegana sprawiedliwość interakcyjna jest niska, w porównaniu z tymi, którzy postrzegali sprawiedliwość interakcyjną jako średnią lub wysoki.

Grupa starsi pracownicy, to bardzo istotna grupa, ponieważ mają większą potrzebę pozostania w pracy, ponieważ widzą zbliżającą się emeryturę, co czyni ich bardziej wrażliwymi na sprawiedliwość organizacyjną.

Odwrotnie, najmłodszy, choć są również wyczuleni na ten aspekt, to jednak w porównaniu do najbardziej weteranów, którzy cenią sobie możliwość definitywnego zwolnienia lekarskiego i emerytura, ci pierwsi, mogą zdecydować się na opuszczenie organizacji, rezygnując z większego wysiłku w celu uzyskania uznania, które nie jest is zapewnia.

Ten artykuł ma jedynie charakter informacyjny, w Psychology-Online nie możemy postawić diagnozy ani zalecić leczenia. Zapraszamy do wizyty u psychologa w celu leczenia konkretnego przypadku.

Jeśli chcesz przeczytać więcej artykułów podobnych do Jak poprawić środowisko pracy, zalecamy wpisanie naszej kategorii Zasoby ludzkie.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Sprawiedliwość interakcyjna: kryteria komunikacji uczciwości. W R. JOT. Lewickiego B. H. Shepparda i M. H. Bazerman (red.): Badania w negocjacjach w organizacjach. USA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ i in. Sprawiedliwość w tysiącleciu: metaanalityczny przegląd 25 lat badań nad sprawiedliwością organizacyjną. Journal of Applied Psychology App, 2001; 86: s. 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Oceny sprawiedliwości organizacji, kontrola pracy i napięcie zawodowe. Dziennik Psychologii Stosowanej, 85 czerwca (3), s. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Sprawiedliwość organizacyjna: dowód nowego psychospołecznego predyktora zdrowia. American Journal of Public Health 2002 styczeń; 92(1):105–8.
• Ybema, J.F., van der Meer, L. & Leijten, FRM (2016): Relacje wzdłużne między sprawiedliwością organizacyjną, utratą wydajności i nieobecnością chorobową wśród starszych pracowników. Międzynarodowy Dziennik Medycyny Behawioralnej, 23, 645–654 (2016).
• Tyler TR, Lind EA. (1992): Relacyjny model władzy w grupach. W: Zanna MP, red.: Postępy w eksperymentalnej psychologii społecznej, t. 25. San Diego: prasa akademicka; 1992. P. 115–91.
• Nordhall, O i Knez, I. (2018): Motywacja i sprawiedliwość w pracy: rola składników emocji i poznania w osobistej i zbiorowej tożsamości pracy. Granice w psychologii. 15.01.2018,