Poderes na empresa: tipos e formas de avaliação

O termo "poder" é considerado pelo dicionário da Real Academia Espanhola como el domínio, império, corpo docente e jurisdição que alguém tem que comandar ou executar algo. Assim, esse poder incluiria a habilidade ou habilidade de forçar alguém a se comportar de determinada maneira. forma (Mulder, DeJong, Koppelaar & Verhage, 1986), ou, como é comumente dito, para obter o seu caminho em uma situação Social. Neste artigo de Psicologia Online, falaremos sobre Os poderes na empresa: tipos e formas de avaliação.

French e Bell (1996), após uma revisão das diferentes definições de poder que podem ser encontradas na literatura sobre Psicologia do Trabalho, identificar uma série de elementos comuns a todos eles. Assim, poder implica:

1. obter um efeito (saia impune)
2. ocorre durante uma interação social (duas ou mais pessoas)
3. supõe a capacidade de influenciar os outros
4. os resultados favorecem qualquer uma das partes.

Índice

1. Poder positivo e poder negativo
2. Poder formal e informal
3. Poder pessoal e posicional
4. Como obter energia
5. Avaliação de potência

Uma primeira classificação de poder dentro das empresas seria aquela que distingue entre poder positivo e poder negativo.

Por um lado, na organização, o termo poder pode ser associado a atividades como orientar, influenciar, persuadir ou vender, e até mesmo o poder pode se tornar construtivo (Emans, Munduate, Klaver e Van de Vliert, 2003).

Mas o poder também pode ser associado a termos como forçar, oprimir ou coagir. Assim, neste cenário, o poder é ambivalente, embora a face positiva ou poder coletivo, como Roberts (1986) o chamou, seja o que prevalece nas empresas, como vários estudos têm mostrado face à face mais negativa ou poder competitivo (Roberts, 1986; Patchen, 1984). Por exemplo, as táticas de solução de problemas e construção de consenso são muito mais populares nas empresas do que as táticas coercitivas.

Outra classificação dos diferentes tipos de poder deriva da teoria Bifatorial do Poder Social proposta por Meliá (Meliá e Peiró, 1984; Peiró e Melia, 2003). Aqui, dois tipos fundamentais de poder são distinguidos: poder formal e poder informal.

O poder formal se refere ao controle que uma determinada pessoa tem sobre a troca de recursos dentro da organização e está vinculado a posição hierárquica que ocupa dentro da referida organização. Este tipo de poder é baseado na capacidade de trocar recursos escassos e é um tipo de poder vertical, descendente e também assimétrica, de modo que quanto mais poder uma determinada pessoa X tiver sobre Y, menos poder Y terá sobre X.

Contra isso, o poder informal não está necessariamente ligado à estrutura formal da empresa e deriva mais das próprias fontes da pessoa; Pode se espalhar tanto vertical quanto horizontalmente e é de grande interesse, pois se baseia no aspecto positivo das relações dentro da empresa com efeitos benéficos para a empresa. Assim, por exemplo, antecipam-se relações positivas entre poder informal e comunicação e contato entre trabalhadores e relações negativas com conflitos, uma vez que que, quanto maior a comunicação, que é facilitada por este tipo de poder informal, menos conflitos e mais fácil será a resolução de conflitos existir. Precisamente, uma área fundamental de estudo dentro da Psicologia Industrial está relacionada à gestão de conflitos dentro da organização.

Uma vez que os conflitos, em maior ou menor grau, sempre estarão lá, o principal interesse é impedi-los tornar-se prejudicial para a organização e aprender a resolvê-los de forma produtiva (Robbins, 1974).

Whetten e Cameron (1991) identificam duas fontes de poder dentro das organizações que são: a) o poder pessoal eb) o poder de posição.

O primeiro estaria relacionado à experiência da pessoa, sua atratividade pessoal, esforço e legitimidade.

Por outro lado, o poder da posição teria cinco origens diferentes que são:

• a posição que a pessoa possui dentro de uma rede de informação e comunicação;
• a importância quem tem o trabalho que essa pessoa faz;
• seu grau de critério no trabalho;
• a visibilidade que o trabalho realizado por essa pessoa tem em face de pessoas influentes e
• o grau de importância do dever de casa no que diz respeito aos objetivos da empresa.

Por outro lado, Mintzberg (1985) distingue cinco possíveis fontes de poder dentro das organizações, quais sejam: a possibilidade de controlar um determinado recurso, controle de uma certa habilidade técnica, conhecimento de uma área específica, prerrogativas legais e, finalmente, a capacidade do trabalhador de acessar as pessoas que têm poder em qualquer um dos primeiros quatro bases.

Assim, é interessante não apenas ter poder, mas também ter a capacidade de acessar pessoas que ter poder, ou seja, capacidade de se relacionar com quem exerce poder em qualquer uma das bases citado.

Porém, quando se trata de identificar as bases de poder, é a proposta de French e Raven (1959) que tem alcançado a maior popularidade. Apesar do passar do tempo, esses tipos de poder social continuam a ser protagonistas em qualquer manual de psicologia. Industriais e, também hoje, continuam a ser elementos a partir dos quais se desenvolvem estratégias de Desenvolvimento Organizacional. Especificamente, esses autores distinguem cinco tipos de poder:

1. Poder de recompensa. Com base na capacidade que uma pessoa possui dentro da organização de administrar incentivos positivos para alcançar determinados resultados ou comportamentos entre os funcionários.
2. Poder coercivo. Com base na capacidade de uma pessoa de administrar sanções e punições. Ou seja, a capacidade de uma pessoa de dar algo que uma segunda pessoa valoriza negativamente.
3. Poder legítimo. Com base na crença de que quem possui o poder tem o direito legítimo de exercê-lo e quem recebe as consequências desse poder tem a obrigação legítima de aceitá-lo. Esse tipo de poder é respaldado pelas regras da organização, às quais os trabalhadores obedecem.
4. Poder de referência. Baseia-se na posse de certas características que são valiosas para outras pessoas. Assim, quem recebe as consequências do poder sente atração ou sentimento de unidade em relação àquele que exerce o poder.
5. Poder de especialista. Com base no conhecimento, experiência ou habilidades que a pessoa com poder possui e que os outros membros da organização desejam.
6. Outra forma de poder proposta por esses autores situa-se dentro do poder do especialista e é denominada poder informativo. Esse tipo de poder se baseia na posse de informações, na capacidade de obtê-las e gerenciá-las. Esse tipo de poder é muito importante nas organizações, pois a informação é a matéria-prima que é usado em processos de tomada de decisão e tem um grande peso nos processos de influência.

Como foi apontado, esta última proposta gozou de grande popularidade, e o resultado disso foi o desenvolvimento de diferentes instrumentos para avaliar cada um desses tipos de poder dentro das organizações. Especificamente, três foram as escalas mais populares usadas para avaliar os diferentes tipos de poder: a escala de Student (1968), a escala de Thamhain e Gemmill (1974) e a escala de Batchman, Smith e Slesinger (1966), sendo esta última a mais proeminente.

No entanto, anos depois, vários autores apontaram deficiências psicométricas nessas primeiras escalas (Rahim, 1988; Melia, Oliver e Tomas, 1993). Diante dessa situação, em 1988 Rahim publicou seu Inventário Rahim sobre o Poder do Líder (RLPI) que demonstrou ser válido e com propriedades psicométricas adequadas em diferentes estudos (Hess e Wagner, 1999; Rahim e Magner, 1996). Esse inventário avalia a percepção do funcionário sobre o poder que um supervisor ou líder possui e é composto por um total de 29 itens. Especificamente, cinco itens são usados ​​para avaliar o poder coercitivo e seis para cada um dos restantes tipos de poder propostos por French e Raven: recompensa, especialista, referente e legítimo. A escala de resposta deste inventário é do tipo Likert com 5 opções de resposta onde os valores mais altos representam uma maior percepção de poder.

A tabela a seguir propõe um versão reduzida desta escala e adaptada para espanhol para avaliar as cinco bases de poder de French e Raven. Este é composto por um total de 15 itens (3 itens para cada dimensão de poder). Para sua aplicação, com o intuito de evitar vieses nas respostas, é aconselhável apresentar os itens de forma aleatória

Este artigo é meramente informativo, em Psychology-Online não temos competência para fazer um diagnóstico ou recomendar um tratamento. Convidamos você a ir a um psicólogo para tratar de seu caso particular.

Se você quiser ler mais artigos semelhantes a Poderes na empresa: tipos e formas de avaliação, recomendamos que você insira nossa categoria de Gestão e organização empresarial.

• Bachman, J. G., Smith, C. B., & Slesinger, J. PARA. (1966). Controle, desempenho e satisfação: uma análise dos efeitos estruturais e individuais. Journal of Personalit and Social Psychology, 4, 127-136.
• Emans, B., Munduate, L., Klever, E. e Van de Vliert, E. (2003). Consequências construtivas de estilos de influência forçados por líderes. Psicologia Aplicada: Uma Revisão Internacional, 52 (1), 36-54
• Francês, W. EU. e Bell, C.H. (1996) Desenvolvimento organizacional. Contribuições das ciências do comportamento da organização. México. Prentice-Hall
• Francês, J. R. e Raven, B. (1959) The Bases of Social Power. In: Cartwright, D. (Ed.), Studies in Social Power. Instituto de Pesquisa Social, Ann Arbor, MI, pp. 150–67.
• Hess, C. W e Wagner, BT (1999). Estrutura fatorial do Rahim Leader Power Inventory (RLPI) com supervisão de aluna clínica. Medição educacional e psicológica, 59, 1004–1016.
• Meliá, J. EU. e Peiro, J. M. (1984). Percepção das relações de poder em ambientes organizacionais: estudo empírico e implicações para um desenho da estrutura de poder. 1º Congresso Nacional de Psicólogos. Madrid.
• Mintzberg, H. (1985). Poder dentro e entre organizações jovens. NJ: Pretinece Hall
• Mulder, M., De Jong, R.D., Koppelaar, L., & Verhage, J. (1986). Poder, situação e eficácia dos líderes: um estudo de campo organizacional. Journal of Applied Psychology, 71, 566-570.
• Patchen, M. (1984). O local e a base de influência nas decisões organizacionais. Comportamento Organizacional e Desempenho Humano, 11, 195-221.
• Peiró, J.M. e Meliá, J.L. (2003). Poder interpessoal formal e informal em organizações: testando um modelo bifatorial de poder em conjuntos de papéis. Psicologia Aplicada: uma revisão internacional, 52 (1), 14-35.
• Rahim, M.A., (1988). O desenvolvimento de um inventário de poder do líder. Multivariate Behavioral Research, 23, 491-502.
• Rahim, M. A e Magner, M. R. (1996). Análise fatorial confirmatória das bases do poder do líder: modelo fatorial de primeira ordem e sua invariância entre grupos. Multivariate Behavioral Research, 31, 495-516.
• Aluno, K. R. (1968). Influência do supervisor e desempenho do grupo de trabalho. Journal of Applied Psychology, 52, 188-194.
• Thamhain, H. J. e Gemmill, G. R. (1974). Estilos de influência dos gerentes de projeto: Alguns correlatos de desempenho do projeto. Academy of Management Journal, 17, 216 224.
• Whetten, D. A. e Cameron, K.S. (1991). Desenvolvimento de habilidades de gestão. Nova York: HarperCollins