Redefinindo a liderança na empresa

Sem dúvida, liderança é um dos postulados de gestão de negócios ao qual adicionamos mais adjetivos (transformacional, transacional, situacional, relacional, emocional, ético, responsável, serviço, participativo, inspirador, capacitador, carismático, visionário ...), e dos quais fazemos de forma mais diversa leituras. Talvez o seu significado na nova economia deva ser questionado, levando-se em consideração o perfil dos novos seguidores: os trabalhadores do conhecimento. Na verdade, novos modelos de liderança estão surgindo, embora talvez continuemos a pensar principalmente nos trabalhadores da era industrial.

O leitor terá aqui a oportunidade de discordar quanto desejar, mas este escritor gostaria de defender, desde o início, uma interpretação do lideranças que, sem descartar outras que também iremos identificar, exigiriam a sanção dos liderados: “Condição de líder concedida por seguidores, que pressupõe relacionamento satisfatório e compromissos compartilhados, e que mobiliza esforços e estimula vontades e emoções ". O

Índice

1. Atualizando o conceito de líder
2. Minha experiência de abordagem para DpH
3. O que eu proponho?

Ao levar esse relacionamento para a estrutura de negócios, temos que pensar que os gerentes-líderes teriam que obter a aderência cognitiva e emocional de seus colaboradores, seguindo metas ou objetivos compartilhados. Sem essa adesão, poderíamos falar em empresas de gestores, patrões, gestores..., mas talvez nem tanto de líderes. E quando falo em conseguir adesão, não quero dizer - nem o leitor vai entender - que os trabalhadores Hoje eles têm que se colocar a serviço cego de pessoas específicas, mas, acima de tudo, de metas. compartilhado. No entanto, talvez não seja certo que a relação entre gerentes e trabalhadores na economia do conhecimento se reflita bem no modelo líder-seguidor.

Acredito, sim, e embora existam outras formas de olhar para isso, que os novos trabalhadores do conhecimento (universidade, ou da formação profissional ou outras formas) —É dito que uma figura-chave na nova economia— eles se manifestam em grande parte como profissionais autônomos (uma nova estrutura relacional emerge entre as empresas e trabalhadores), e eles não parecem seguir líderes nas empresas (exceto conluio ou cumplicidade), bem como metas ou objetivos que atraem seu interesse, atenção e energia psíquica. Mas, depois dessas primeiras reflexões, quero lembrar que liderança também tem se identificado com:

• Cargo na chefia da empresa, um departamento, etc.
• Tarefa do executivo-chefe, normalmente em processo de mudança.
• Sistema, método ou estilo de gestão de pessoas.
• Papel dos conselheiros, complementar ao da gestão.
• Família de habilidades interpessoais dos melhores gestores.
• Habilidade específica para guiar e energizar outras pessoas em direção a objetivos comuns.
• Atitude entusiasmada, contagiante e inclusiva após uma conquista coletiva.

Na realidade, hoje em dia, em vez de falar sobre líderes, este escritor prefere falar simplesmente sobre novos gerentes e novos trabalhadores. Mas conto que a nova economia ainda está em andamento ou em processo, e que com certeza continuaremos falando de líderes, embora também façamos isso a partir do perfil emergente - que Peter Drucker nos desenhou em detalhes - dos novos trabalhadores do conhecimento:

• Grau visível de desenvolvimento pessoal e profissional.
• Competências digitais e informativas.
• Autonomia no desempenho e aprendizagem ao longo da vida.
• Capacidade criativa e atitude inovadora.
• Autotelia profissional e aderência à qualidade.
• Em suma, um ativo valioso para a empresa.

Drucker também frisou que esses trabalhadores, cuja relação com a empresa está evoluindo, são mostrados mais leal à sua profissão do que à sua organização… Mas não me lembro de ter lido nada sobre sua lealdade aos grandes líderes, cuja ganância frequente, aliás, o aclamado mestre denunciou em um de seus últimos livros.

Naturalmente, quando falamos de ganância - ou corrupção, narcisismo, adoração do ego, etc. - não podemos generalizar e, além disso, devemos distinguir entre gerentes de topo poderosos, por um lado, e gerentes ou gerentes de nível médio, com uma função renovada e poder reduzido, por outro outro. Mas, deixando de lado os abusos revelados de alguns líderes empresariais exemplares (seria injusto citar apenas Welch) e enfocando os gerentes de nível médio, deve-se enfatizar a transição de uma autoridade hierárquica tradicional nas empresas para uma mais baseada no conhecimento, e de uma função diretiva de comando e supervisão para outra de apoio e serviço.

Até agora, meu modesto ponto de vista sobre o precisa atualizar o conceito de liderança, no intuito de provocar reflexões e até dissensões, porque certamente tudo é mais complexo; mas agora compartilharei minha experiência de busca de informações eletrônicas em uma tentativa recente de redefinir a liderança na empresa: a gestão por hábitos. Eu queria refleti-lo como instrutivo: acho que podemos tirar lições de vários tipos.

Peter Drucker faleceu recentemente em novembro de 2005, e querendo ver o que se dizia agora sobre gestão por objetivos (50 anos após o renomado pai da gestão moderna delineou este sistema de gestão profissional), comecei a procurar na Internet, onde também costumo fazer descobertas. Logo encontrei objeções ao sistema e me deparei com o chamado "Gestão por hábitos" (DpH), que parecia ser um evolução necessária da gestão por objetivos (DpO) e direção por valores (DpV). Então eu também vi que um conhecido provedor de e-learning espanhol, José Ignacio Díez (CEO da ex-Fycsa, agora integrado aos “élogos”), ofereceu a DpH como um novo modelo de liderança, e também a ofereceu como seu carro-chefe para 2006.

Isso me interessou porque eu nunca tinha associado DpO com liderança, então DpH tinha que ser algo visivelmente diferente: menos relacionado à gestão e mais relacionado à liderança. O DpH viria canalizar corretamente a gestão de pessoas nas empresas, e talvez pregar valores como integridade ou subordinação à comunidade?

Quando surgiu a gestão por valores, fiquei surpreso que se quisesse estar relacionado com o Direção por objetivos, e que algumas pessoas viram como um substituto para anos 90. Para mim, DpV não era uma má ideia, e também parecia necessário cultivar certos valores nas empresas (além de proclamá-los em cartazes), mas não me pareceu realista compará-lo com a doutrina do DpO (que, se alguma coisa e em minha opinião, havia sido adulterada no pedido). Tinha, a meu ver, que continuar trabalhando profissionalmente para alcançar objetivos importantes, bem selecionados e formulados, e isso tinha que ser feito sendo competente (e também se falava de gestão por competências) e atuando, é claro, dentro do quadro cultural da organização (crenças, valores, estilos…).

Na minha busca por informações sobre endereço por hábitos (DpH), me deparei com um estudo da Deloitte & Touche elaborado por Miguel Ángel Alcalá, diretor-geral da International Association for Studies on Gestão:

“Os desafios do DpH são duplos: definir quais são os hábitos que convêm às pessoas e mostrar os caminhos para os alcançar. Nesse sentido estrito, o trabalho consiste em a pessoa conquistar a verdade de si mesma em suas ações e, paralelamente, o pleno bem para ela mesma, com sua conduta: viver a verdade sobre o bem feito em cada ato, e a realização do bem subordinado à verdade sobre o seu ser". No momento, fiquei pensando que Drucker era muito mais claro ao escrever e, embora na segunda leitura achasse ter entendido outra coisa, continuei a busca.

De Javier Fernández Aguado, um de nossos reconhecidos especialistas e pai desta nova doutrina, pude ler: “Os objetivos da empresa podem ser alcançados por ameaças ou por hábitos. É perigoso exigir demais: no curto prazo costuma ser muito útil porque os funcionários trabalham mais por um tempo, mas quando o patrão sai, os trabalhadores se desligam. É preciso saber combinar direção por ameaça com direção por hábitos, que consiste em convocar os melhores desejos e interesses de cada um no trabalho que realiza". Fiquei com que o novo líder deveria convocar os melhores desejos e interesses de cada seguidor, mas Confesso que não gostei do facto dos trabalhadores se desligarem quando o patrão saiu: temos mesmo isso foto?

Também de Miguel Ángel Alcalá, pude ler: “Com a gestão por hábitos (DpH) estabelece-se uma consideração sistêmica (global) do trabalho e de quem o executa. O DpH, juntamente com os frutos do trabalho, que vários autores centro-europeus chamam de trabalho objetivo (os frutos externos do trabalho), trata de aperfeiçoar em conjunto o trabalho subjetivo: o que resta no homem depois de ter cumprido seu dever, o que lhe acontece em seu semelhança. Um trabalho objetivo idêntico pode implicar trabalhos subjetivos mesmo divergentes ”. Achei que tinha entendido as palavras, embora as frases me enganassem um pouco.

De Isidro Fainé, CEO da La Caixa: “De uma Direção fria por Instruções, passou-se a uma Direção asséptica por Objetivos. Já a Gestão por Valores (introduzida em nosso país pelos professores Dolan e García), oriunda do pensamento indiano; e a Direção por Hábitos (fruto do pensamento do professor Fernández Aguado), com base na cultura grega, é manifestar-se como instrumentos de qualidade para continuar trabalhando em benefício de cada membro das organizações nas quais nós trabalhamos. Não se trata de substituir a Diretoria de Objetivos, mas de levantá-los na forma de Desafios, e de completar o governo apontando os caminhos adequado para que cada trabalhador assuma essas novas competências, que lhes permitem cumprir a proposta de Píndaro: Chegar a ser o que deve ser". Parece que, na realidade, não se trata exatamente de substituir o DpO ...

Já estava pensando em comprar o livro de Fernández Aguado, quando aceitei uma apresentação da empresa que fornecia e-learning a que me referi anteriormente, Fycsa (agora “élogos”), preparado por Sandra Díaz para uma conferência realizada em Madrid (2005). Eu não estava tendo uma boa ideia do que significava a direção por hábitos, mas meu curiosidade e finalmente acessou informações recentes relacionadas ao exercício do Liderança. Pude ler na hora: “Hábitos, tendências para repetir um ato, podem se tornar virtudes ou vícios. Os vícios são hábitos que não têm um fim positivo para o homem, pelo contrário, as virtudes têm como objetivo aperfeiçoar o homem e, portanto, implicam atos positivos (Aristóteles, 2001). Analisando o conceito do ponto de vista da virtude, pode-se dizer que são hábitos adquiridos que facilitam a realização de boas ações ”. (Entendo que a citação se refere a uma versão moderna da Ética a Nicómaco, escrita por Fernández Aguado, e não a uma reencarnação do discípulo de Platão).

Parece que, entre os hábitos-virtudes que se propõem ao gestor, há coerência, e também a confiança de que cada colaborador dará o melhor de si... Mas também há às virtudes fundamentais ou cardeais, para renomear três delas e postular perspectiva (para prudência), equidade (para justiça), equilíbrio (para temperança) e força. Parece que está comprometido com o gestor-líder que torna visíveis suas virtudes-hábitos, para servir de exemplo aos seus colaboradores.

Da mesma forma, na apresentação de Sandra Díaz li: “O DpH é a conquista da tradução dos valores da empresa em ações buscando superar a institucionalização que pode ser ocasionada durante o processo de maturação de uma empresa e manter o motivação em níveis adequados, que resultará da capacidade das pessoas e organizações de se reinventarem, não de imitar comportamentos ”. E também: “O gerente deve atender a todos os aspectos da pessoa com integridade. O verdadeiro líder conquista a vontade e as emoções dos colaboradores, não os manipula. Compreenda seus desejos e suas decisões. Trabalha a inteligência, a vontade e as emoções ”. (Este último me dá reservas quando me coloco no lugar do seguidor).

Também vi uma figura em que o DpO era apresentado como um avanço sobre a direção por instruções (DpI) que ele substituiu, que o DpV era apresentado como um avanço sobre o DpO, e que o DpH foi apresentado como um avanço sobre o DpV: o avanço necessário para servir de doutrina aos "líderes cópias ". Tenho relutância em questionar a validade do DpO (embora seja necessário ter mais cuidado na formulação de objetivos), e vê-lo superado graficamente ou substituído pela coerência com os valores proclamados, ou por uma mera pregação de virtudes-hábitos. Mas, como sugeri, o DpO me parece um método sólido de gerenciamento de pessoas após metas ambiciosas, mas alcançáveis, enquanto o DpV ou o DpH parecem mais relacionados a mim. com ações pessoais voltadas para a eficiência, com os estilos de ação ou a cultura de cada organização (que formula logicamente seus próprios valores ou seus virtudes).

Eu li mais coisas, mas acho que já reproduzi frases suficientes que nos falam sobre DpH - talvez nem sempre com clareza suficiente - e gostaria apenas de insistir nisso, se eu me limitar às informações eletrônicas coletadas, é sobre ter líderes virtuosos-exemplares (suponho que cada organização determinará o virtudes, como foi feito com os valores), que trabalham a inteligência, vontade e emoções dos trabalhadores, e cujo comportamento servirá como exemplo. Deve ser uma síntese muito simples minha, pois Sandra Díaz apontou um complexo processo de implantação que envolvia:

• Time de gerenciamento.
• Equipe de designers.
• Tutores internos.
• Equipe de assessoria externa.
• Treinadores.
• Protagonistas do programa.
• Grupos de discussão.
• Formadores e referentes.

Portanto, a doutrina de Javier Fernández Aguado deve ser mais ampla, como ele mesmo confirmou, entre outras coisas porque se refere a hábitos técnicos (duros) e comportamentais (leves). No entanto, essa não era exatamente a solução que eu procurava para a redefinição da liderança, embora talvez seja para o leitor. Claro, parece apontar para a melhoria dos comportamentos, embora isso pareça depender dos hábitos e virtudes que se proclamam em cada caso, e fidelidade a elas, sem cair em adulteração. Vê-se que nossos hábitos de comportamento não eram bons o suficiente, apesar dos inúmeros seminários sobre liderança que vêm sendo realizados nas empresas nos últimos anos; Não é estranho que algumas grandes empresas considerem um incentivo a isso, mas a sua contribuição para a eficiência coletiva e a qualidade de vida nas empresas deve ser assegurada.

No final, tive que ser um pouco crítico em relação ao modelo que vinha estudando, mesmo sabendo que devia estar faltando muitas informações sobre ele. É por isso que me sinto obrigado a propor - voltando a isto - que focalizemos nossa atenção nos novos trabalhadores do conhecimento. Não devemos insistir em uma elitização errada ou exagerada de líderes versus seguidores. Em nome do talento gerencial, estragamos muitas coisas a muitos jovens “com potencial” e hoje sabemos bem disso. Na economia do conhecimento, à medida que se consolida, vale a pena saber o que é; a gestão ainda é importante, mas o conhecimento, nutrido pela aprendizagem e desenvolvimento ao longo da vida, é vital. Vamos parar de mimar demais os gerentes e rotulá-los de líderes, para servir, do profissionalismo e ética, aprendizagem contínua, conhecimento, inovação, produtividade e competitividade.

Digo que o que conta é o conhecimento, porque hoje qualquer produto bastante complexo tem uma matéria-prima essencial: o conhecimento. Muitos produtos, sem se referir aos próprios PCs, são carregados de "inteligência", de engenharia eletrônica ou mecatrônica: automóveis, eletrodomésticos, telefones, cartões... Os trabalhadores são uma mais-valia da empresa na medida em que sabem e podem contribuir para o imperdoável inovação. Eles sabem mais do que seus chefes e eles estão cientes da importância de seus conhecimentos. Os trabalhadores precisam de empresas, mas as empresas também precisam de trabalhadores do conhecimento. Os trabalhadores não pedem para ser mimados, mas pedem que sejam respeitados. (Tudo isso foi dito por Drucker, eu acho, e com bastante clareza.)

Pessoalmente, da minha vida em uma grande empresa, lembro que o que mais me incomodou foi que me pediram para fazer bagunça, que eu não deixe-me fazer as coisas direito (bem, também me incomodou que eles me considerassem um tolo, mesmo que eles o fizessem talvez com um certo razão); Não é que eu fosse então um exemplo de trabalhador do conhecimento (o que sem dúvida me faltava conhecimento para isso), mas acho que que acontece com os trabalhadores a que me refiro: eles gostam de fazer as coisas bem sem que haja um departamento de qualidade que penduram suas medalhas, e gostam que respeitem seu conhecimento e criatividade, sem prevalecer que as melhores ideias sejam as dos chefe. Eles não gostam que nenhum líder receba crédito por seu aprendizado e desenvolvimento. Eles não gostam que a autoridade prevaleça sobre a razão. Temo que eles não gostam de se sentir liderados por alguém que não escolheram, embora queiram abrir espaço para suas emoções e suas intuições que acompanham seu conhecimento.

Ele disse que o que conta é o conhecimento, porque constitui a capacidade de agir; mas, além de sermos capazes, temos que fazer bem, com bons resultados: temos que ser competentes em todo o perfil de competência (conhecimentos, habilidades técnicas, atitudes, forças intrapessoais, habilidades sociais, comportamentos ...) que nos são exigidos, e temos que nos equipar com as meta-competências que garantem o eficácia: entre eles, uma espécie de protagonismo sobre a nossa atividade profissional, chamemo-lo —além da iniciativa— autoliderança, ou domínio de nós próprios eles mesmos. O leitor pensará, e com razão, que já estou passando (cerca de 3.000 palavras): Vou deixá-lo então. Obrigado pela sua atenção, seja acompanhada de consentimento ou dissidência. De verdade.

Este artigo é meramente informativo, em Psychology-Online não temos competência para fazer um diagnóstico ou recomendar um tratamento. Convidamos você a ir a um psicólogo para tratar de seu caso particular.

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