Ponovna opredelitev vodstva v podjetju

Brez dvoma je vodenje eden izmed postulatov vodenja podjetja, ki smo mu dodali več pridevnikov (transformacijski, transakcijski, situacijski, relacijski, čustveni, etični, odgovorni, servisni, participativni, inspirativni, opolnomočni, karizmatični, vizionarski ...), in med katerimi smo bolj raznoliki branja. Morda bi bilo treba podvomiti o njegovem pomenu v novem gospodarstvu ob upoštevanju profila novih privržencev: delavcev v znanju. Dejansko se pojavljajo novi modeli vodenja, čeprav morda še naprej v veliki meri razmišljamo o delavcih iz industrijske dobe.

Bralec se bo imel tukaj možnost strinjati, kolikor želi, toda ta pisatelj bi rad že na začetku zagovarjal razlago vodstvo, ki bi brez izključitve drugih, ki jih bomo tudi identificirali, zahtevalo sankcijo tistih, ki jih vodi: "Stanje vodje, ki ga sledilcev, kar predpostavlja zadovoljiv odnos in skupne zaveze ter ki mobilizira prizadevanja in spodbuja volje in čustva ". The vodja bi bil tako vodilo volj in prizadevanj, katalizator čustev znotraj skupine, ki jo prepozna kot tako.

Kazalo

1. Posodabljanje koncepta vodje
2. Moje izkušnje s pristopom k DpH
3. Kaj predlagam?

Ko to razmerje vzamemo v poslovni okvir, moramo to pomisliti vodje-vodje bi morali pridobiti kognitivno in čustveno pripadnost svojih sodelavcev, po skupnih ciljih. Brez tega oprijema bi lahko govorili v podjetjih menedžerjev, šefov, menedžerjev..., morda pa ne toliko voditeljev. In ko govorimo o pridobitvi članstva, ne bi mislil - niti bralec ne bo razumel - tega delavcev Danes se morajo postaviti v slepo službo določenim ljudem, predvsem pa ciljem v skupni rabi. Morda pa ni gotovo, da se odnos med menedžerji in delavci v ekonomiji znanja dobro odraža v modelu vodja-sledilca.

Resnično verjamem, in čeprav obstajajo drugi načini, da bi to videli, da bi novi delavci, ki delajo na znanju (univerzitetni ali iz poklicnega usposabljanja ali drugače) —Reče se, da se ključna figura v novem gospodarstvu - kažejo kot v veliki meri samozadostni strokovnjaki (med podjetji in delavcev) in zdi se, da ne sledijo vodjem v podjetjih (razen tajnega dogovarjanja ali sostorilstva), pa tudi ciljem ali ciljem, ki pritegnejo njihov interes, pozornost in psihična energija. Toda po teh prvih razmišljanjih se tega želim spomniti tudi vodstvo se je identificiralo z:

• Položaj na čelu podjetja, oddelka itd.
• Naloga izvršnega direktorja, običajno v procesu sprememb.
• Sistem, metoda ali slog vodenja ljudi.
• Vloga direktorjev, ki dopolnjuje vlogo vodstva.
• Družina medosebnih veščin najboljših menedžerjev.
• Posebna sposobnost vodenja in spodbujanja drugih k skupnim ciljem.
• Navdušen, nalezljiv in vključujoč odnos po skupnem dosežku.

V resnici bi v teh časih raje kot o voditeljih govoril zgolj o novih menedžerjih in novih delavcih. Ampak računam, da novo gospodarstvo še vedno poteka ali je v postopku in da bomo zagotovo nadaljevali če govorimo o voditeljih, čeprav to počnemo tudi iz novega profila - ki nas je Peter Drucker podrobno narisal - od delavci novega znanja:

• Vidna stopnja osebnega in poklicnega razvoja.
• Digitalne in informacijske spretnosti.
• Samostojnost pri uspešnosti in vseživljenjskem učenju.
• Ustvarjalne sposobnosti in inovativni odnos.
• Profesionalna avtotelija in spoštovanje kakovosti.
• Vse skupaj dragoceno premoženje za podjetje.

Drucker je tudi poudaril, da so prikazani ti delavci, katerih odnosi s podjetjem se razvijajo bolj zvesti svojemu poklicu kot svoji organizaciji... Ampak ne spomnim se, da sem kaj prebral o njegovi zvestobi velikim voditeljem, katerih pogosti pohlep je, mimogrede, priznani učitelj obtožil v eni svojih zadnjih knjig.

Seveda, ko govorimo o pohlepu - ali korupciji, narcizmu, čaščenju ega itd. - ne moremo posploševati, poleg tega pa bi morali ločiti med mogočnimi najvišjimi menedžerji na eni strani in menedžerji ali srednjimi menedžerji s prenovljeno vlogo in zmanjšano močjo na drugi strani drugo. Če pa pustimo ob strani razkrite zlorabe nekaterih zglednih poslovnih voditeljev (nepravično bi bilo navajati le Welcha) in se osredotočimo na menedžerje srednjega razreda, je treba poudariti prehod s tradicionalne hierarhične oblasti v podjetjih na eno, ki temelji na znanju, in z direktivne funkcije poveljevanja in nadzora na drugo podporo in storitev.

Do zdaj je moje skromno stališče do treba posodobiti koncept vodenja, z namenom, da bi sprožili razmišljanja in celo razhajanja, ker je vse zagotovo bolj zapleteno; zdaj pa bom delil svojo izkušnjo iskanja elektronskih informacij o nedavnem poskusu redefiniranja vodenja v podjetju: upravljanje po navadah. Želel sem ga razumeti kot poučen: mislim, da se lahko učimo različnih vrst.

Peter Drucker je nedavno umrl novembra 2005 in je želel videti, kaj se zdaj govori o upravljanju po ciljih (50 let po oče sodobnega menedžmenta je opisal ta profesionalni sistem vodenja), začel sem iskati po internetu, kjer tudi običajno delam naključno odkritja. Kmalu sem našel ugovore proti sistemu in naletel na tistega, ki je bil poklican "Obvladovanje po navadah" (DpH), ki se je zdelo a potreben razvoj upravljanja po ciljih (DpO) in smer po vrednostih (DpV). Potem sem tudi videl, da je znani španski ponudnik e-učenja José Ignacio Díez (izvršni direktor nekdanje Fycse, zdaj integriran v "élogos"), je DpH ponudil kot nov model vodenja in ga ponudil tudi kot svoj vodilni izdelek za 2006.

Zanimalo me je, ker DpO nikoli nisem posebej povezoval z vodenjem, zato je moral biti DpH nekaj opazno drugačnega: manj povezan z menedžmentom in bolj povezan z vodenjem. Bi DpH pravilno usmeril vodenje ljudi v podjetjih in morda oznanjeval vrednote, kot sta integriteta ali podrejenost skupnosti?

Ko se je pojavilo upravljanje po vrednotah, sem bil presenečen, da se želi povezati z Smer glede na cilje in da so ga nekateri videli kot nadomestek 90-ih. Zame DpV ni bila slaba ideja in se je tudi zdela potrebno gojiti določene vrednote v podjetjih (razen njihovega razglasitve na plakatih), vendar se mi ni zdelo realno primerjati z doktrino DpO (ki je bila, če sploh kaj in po mojem mnenju ponarejena v prijavi). Po mojem mnenju sem moral še naprej profesionalno delati za doseganje pomembnih, dobro izbranih in oblikovanih ciljev, kar je bilo treba storiti tako, da sem kompetentno (in govorilo se je tudi o upravljanju po kompetencah) in delovati seveda v kulturnem okviru organizacije (prepričanja, vrednote, slogi…).

Pri iskanju informacij o naslovu po navadah (DpH) sem naletel na raziskavo podjetja Deloitte & Touche pripravil Miguel Ángel Alcalá, generalni direktor Mednarodnega združenja za študije o Vodstvo:

»Izzivi DpH so dvojni: določite, katere navade so primerne za ljudi, in pokažite poti, kako jih doseči. V tem strogem smislu je delo sestavljeno iz tistega, ki v svojih dejanjih osvaja resnico samega sebe in vzporedno s tem v polno dobro za sama, s svojim vedenjem: živeti resnico o dobrem v vsakem dejanju in spoznati dobro, podrejeno resnici o svojem biti". Trenutno sem mislil, da je bil Drucker pri pisanju veliko bolj jasen, in čeprav sem v drugem branju mislil, da razumem nekaj drugega, sem nadaljeval z iskanjem.

Javier Fernández Aguado, eden od naših priznanih strokovnjakov in oče te nove doktrine, sem lahko prebral: "Cilje podjetja lahko dosežemo z grožnjo ali navadami. Nevarno je pretirano zahtevati: kratkoročno je običajno zelo koristno, ker zaposleni nekaj časa delajo več, ko pa šef odide, se delavci odklopijo. Vedeti morate, kako kombinirati usmeritev po grožnji s smerjo po navadah, kar vključuje priklic najboljših želja in interesov vsake osebe pri delu, ki ga opravlja". Prepuščeno mi je bilo, da naj novi vodja prikliče najboljše želje in interese vsakega sledilca, vendar Priznam, da mi ni bilo všeč, da so se delavci ob odhodu šefa odklopili: ali to res imamo slika?

Tudi Miguel Ángel Alcalá sem lahko prebral: »Z obvladovanjem navad (DpH) se vzpostavi sistemsko (globalno) upoštevanje dela in osebe, ki ga izvaja. DpH se skupaj s sadovi dela, ki ga različni srednjeevropski avtorji imenujejo objektivno delo (zunanji sadovi dela), ukvarja z skupnega izpopolnjevanja subjektivnega dela: kaj ostane v človeku, potem ko je izpolnil svojo dolžnost, kaj se mu zgodi v njegovem istost. Enako objektivno delo lahko pomeni subjektivna dela, ki so celo različna. ". Mislil sem, da razumem besede, čeprav so me fraze nekoliko zavajale.

Isidro Fainé, izvršni direktor La Caixa: »Iz hladne smeri po navodilih je eden prešel v aseptično smer iz ciljev. Zdaj pa upravljanje z vrednotami (pri nas sta ga uvedla profesorja Dolan in García) izhaja iz indijske misli; in Navodila po navadah (plod misli profesorja Fernándeza Aguada), ki temelji na grški kulturi, je se kažejo kot instrumenti kakovosti za nadaljnje delo v korist vsakega člana organizacije, v kateri delamo. Ne gre za nadomestitev Direktorata za cilje, temveč za njihovo postavljanje v obliki izzivov in dokončanje vlade z opozarjanjem na načine primeren za vsakega delavca, da prevzame te nove kompetence, ki jim omogočajo, da izpolnijo Pindarjev predlog: Bodi takšen, kot bi moral biti". Zdi se, da v resnici ni ravno vprašanje nadomestitve DpO ...

Že razmišljal sem o nakupu knjige Fernándeza Aguada, ko sem se udeležil predstavitve podjetja, ki je zagotovilo e-učenje, na katero sem se prej skliceval, Fycsa (zdaj élogos), ki ga je Sandra Díaz pripravila za konferenco v Madrid (2005). Nisem dobil dobre ideje o tem, kaj pomeni usmeritev z navadami, ampak moje radovednost in je končno dostopal do nedavnih informacij, povezanih z izvajanjem vodstvo. Takoj sem lahko prebral: »Navade, težnje k ponavljanju dejanj lahko postanejo vrline ali razvade. Razvade so navade, ki za človeka nimajo pozitivnega konca, nasprotno pa imajo vrline namen izpopolniti človeka in zato pomenijo pozitivna dejanja (Aristotel, 2001). Če analiziramo koncept z vidika vrline, lahko rečemo, da gre za pridobljene navade, ki olajšajo izvajanje dobrih dejanj «. (Razumem, da se citat nanaša na sodobno različico Ética a Nicómaco, ki jo je napisal Fernández Aguado, in ne na reinkarnacijo Platonovega učenca).

Zdi se, da med navadami-vrlinami, ki se predlagajo za vodjo, obstaja skladnost in tudi zaupanje, da bo vsak sodelavec prispeval najboljše od sebe... temeljnim ali glavnim vrlinam, da jih preimenujemo v tri in postavimo perspektivo (za previdnost), pravičnost (za pravičnost), ravnotežje (za zmernost) in moč. Zdi se, da je predan vodji-vodji, ki naredi svoje vrline-navade vidne, da služi kot zgled svojim sodelavcem.

Prav tako sem v predstavitvi Sandre Díaz prebral: »DpH je dosežek prenosa vrednot podjetja v delnice prizadevanje za premagovanje institucionalizacije, ki lahko nastane med postopkom zorenja podjetja, in vzdrževanje motivacija na ustreznih ravneh, ki bo izhajala iz sposobnosti ljudi in organizacij, da se na novo izmislijo in ne posnemajo vedenja «. In tudi: »Vodja se mora z integriteto ukvarjati z vsemi vidiki osebe. Pravi vodja premaga voljo in čustva sodelavcev, ne manipulira z njimi. Razumeti njihove želje in njihove odločitve. Deluje na inteligenco, voljo in čustva «. (Slednje mi daje zadržke, ko se postavim na čelo sledilca).

Videl sem tudi sliko, na kateri je bil DpO predstavljen kot napredek nad smerjo z navodili (DpI), ki jih je zamenjal, da je bil DpV predstavljen kot napredek na DpO in da je bil DpH predstavljen kot napredek na DpV: potreben napredek, ki bo služil kot doktrina "voditeljem kopije ". Nerad dvomim o veljavnosti DpO (čeprav je treba pri oblikovanju ciljev biti bolj previden) in ga videti grafično presežena ali nadomeščena s skladnostjo z razglašenimi vrednotami ali zgolj z oznanjevanjem vrline-navade. A kot sem predlagal, se mi zdi DpO trdna metoda upravljanja ljudi po ambicioznih, a dosegljivih ciljih, medtem ko se mi zdi, da sta mi DpV ali DpH bolj povezana. z osebnimi dejanji, namenjenimi učinkovitosti, s stili delovanja ali kulturo vsake organizacije (ki logično oblikuje lastne vrednote ali vrline).

Prebral sem več stvari, vendar mislim, da sem že reproduciral dovolj stavkov, ki nam govorijo o DpH - morda ne vedno dovolj jasno - in bi rad le vztrajal pri tem, če se omejim na zbrane elektronske informacije, gre za to, da imamo vrle in zgledne voditelje (predvidevam, da bo vsaka organizacija določila vrline, kot je bilo to storjeno z vrednotami), ki delujejo na inteligenco, voljo in čustva delavcev in katerih vedenje bo služilo kot primer. To mora biti moja preprosta sinteza, ker je Sandra Díaz opozorila na zapleten postopek implantacije, ki je vključeval:

• Vodstvena ekipa.
• Oblikovalska ekipa.
• Interni mentorji.
• Zunanja svetovalna skupina.
• Trenerji.
• Protagonisti programa.
• Diskusijske skupine.
• Trenerji in referenti.

Torej mora biti doktrina Javierja Fernándeza Aguada širša, kot je sam potrdil, med drugim tudi zato, ker se nanaša tako na tehnične (trde) kot na vedenjske (mehke) navade. Vendar to ni bila ravno rešitev, ki sem jo iskal za redefiniranje vodenja, čeprav je morda za bralca. Zdi se, da kaže na izboljšanje vedenja, čeprav je to odvisno od navad in vrline, ki so oznanjene v vsakem primeru, in zvestoba do njih, ne da bi pri tem padli ponarejanje. Videti je, da naše vedenjske navade niso bile dovolj dobre, kljub številnim seminarjem o vodenju, ki so bili v podjetjih v zadnjih letih; Ni presenetljivo, da nekatera velika podjetja menijo, da jo spodbujajo, vendar je treba zagotoviti njihov prispevek k kolektivni učinkovitosti in kakovosti življenja v podjetjih.

Na koncu sem moral biti nekoliko kritičen do modela, ki sem ga preučeval, čeprav sem se zavedal, da moram pogrešati veliko informacij o njem. Zato se počutim dolžnega predlagati, da se vrnem k temu, da svojo pozornost usmerimo na nove delavce, ki delajo na znanju. Ne smemo vztrajati pri napačni ali pretirani elitaciji voditeljev v primerjavi s sledilci. V imenu vodstvenega talenta smo marsikomu "s potencialom" pokvarili marsikaj in danes to dobro vemo. V gospodarstvu znanja, ko se utrjuje, kaj je vredno, je vedeti; upravljanje je še vedno pomembno, vendar je znanje, ki ga gojijo vseživljenjsko učenje in razvoj, ključnega pomena. Nehajmo preveč razvajati menedžerje in jih označevati za voditelje, ki naj služijo strokovnost in etika, nenehno učenje, znanje, inovacije, produktivnost in konkurenčnost.

Pravim, da šteje znanje, saj ima danes vsak dokaj zapleten izdelek bistveno surovino: znanje. Mnogi izdelki, ne da bi se sklicevali na osebne računalnike, so polni "inteligence", elektronskega inženirstva ali mehatronike: avtomobili, električni aparati, telefoni, kartice... Delavci so za podjetje prednost, kolikor vedo in s tem lahko prispevajo k neopravičljivemu inovacije. Vedo več kot njihovi šefi in zavedajo se pomena svojega znanja. Delavci potrebujejo podjetja, toda podjetja potrebujejo tudi delavce, ki delajo z znanjem. Delavci ne prosijo, da bi jih razvajali, prosijo pa, da jih spoštujejo. (Vse to je povedal Drucker, mislim, in to povsem jasno.)

Osebno se iz svojega življenja v velikem podjetju spominjam, da me je najbolj motilo to, da so me prosili za roko, da nisem naj delam stvari pravilno (no, tudi motilo me je, da so me imeli za norca, četudi so to morda storili z določenim razlog); Ni res, da sem bil tedaj primer delavca v znanju (ki mi je nedvomno za to primanjkovalo znanja), vendar mislim, da to se zgodi delavcem, na katere mislim: radi delajo dobro, ne da bi obstajal oddelek za kakovost obesijo svoje medalje in jim je všeč, da spoštujejo njihovo znanje in ustvarjalnost, ne da bi prevladali po mnenju najboljših idej šef. Ne marajo, da si kateri koli vodja pripisuje zasluge za njihovo učenje in razvoj. Ne marajo, da avtoriteta prevlada nad razumom. Bojim se ne marajo, da se počutijo pod vodstvom nekoga, ki si ga niso izbrali, čeprav si resnično želijo odpreti prostor za svoja čustva in svoje intuicije, ki spremljajo njihovo znanje.

Rekel je, da šteje znanje, saj predstavlja sposobnost delovanja; toda poleg tega, da smo sposobni, moramo to storiti dobro, z dobrimi rezultati: moramo biti kompetentni v celotnem profilu kompetenc (znanje, spretnosti tehnike, stališča, znotrajosebne moči, socialne veščine, vedenja ...), ki se zahtevajo od nas, in se moramo opremiti z metakompetencami, ki zagotavljajo učinkovitost: med njimi je nekakšen protagonizem nad našo poklicno dejavnostjo, ki ga imenujemo - poleg pobude - samoupravljanje ali obvladovanje samega sebe sami. Bralec bo z dobrim razlogom mislil, da že grem mimo (približno 3000 besed): tedaj ga bom pustil. Hvala za pozornost, ne glede na to, ali jo spremlja privolitev ali nestrinjanje. Res.

Ta članek je zgolj informativnega značaja, v Psychology-Online pa nimamo moči postaviti diagnoze ali priporočiti zdravljenja. Vabimo vas, da obiščete psihologa, ki bo obravnaval vaš primer.

Če želite prebrati več podobnih člankov Ponovna opredelitev vodstva v podjetju, priporočamo, da vnesete našo kategorijo Vodenje in organizacija poslovanja.