Hur man förbättrar arbetsmiljön

I arbetsorganisationer är motivation för individer en viktig del av ämnens prestationer och för att uppnå de mål som föreslås i den produktiva aktiviteten. En aspekt som bidrar till motivation och produktivitet är den uppfattning vi har individer från den behandling som tillhandahålls av den organisation inom vilken vi utvecklar vår aktivitet.

På detta område används konstruktionen av organisatorisk (eller organisatorisk) rättvisa, som spelar en förmedlande roll mellan hur personen mår. egen arbetstagare med avseende på företaget och dess medlemmar och (i många fall kopplat till arbetarnas välbefinnande och deras självuppfattning när det gäller hälsa, välbefinnande och prestige), företagets resultat och det jobb som utförs (i termer av produktivitet). Därför kommer vi att se i denna artikel om psykologi online hur man kan förbättra arbetsmiljön i ett företag och hur man motiverar arbetstagare genom rättvis behandling.

Index

1. Arbetsmotivation
2. Faktorer som påverkar arbetsmiljön och motiverar anställda
3. Åtgärder för att främja arbetsmiljön och motivera anställda
4. Fördelar med rättvisa på jobbet
5. Arbetarnas behov baserat på ålder

Det är troligt att tänka att när tiden går förändrar människor vår uppfattning om bidraget till gruppen och de belöningar vi får för vårt bidrag (Alltför ofta tror vi att de är i obalans, de förstnämnda är större än de senare - vi lägger in mer än vi får, eller den partiskhet vi tenderar att uppleva -). Denna sociala dimension av arbetet, i termer av belöning och dess balans, är vad vi kommer att försöka analysera nedan.

Arbete har en social dimension, eftersom vi i vårt arbete måste delta i grupper och ibland får vi det Identifiera oss med arbetet och resten av de människor som deltar i den uppgift som utförs eller olika problem kan uppstå, både individuella, som kollektiv.

Vad mer, gruppmedlemmar måste motiveras och slutligen måste det finnas en organisatorisk rättvisa eller erkännande som går utöver den överenskomna ekonomiska ersättningen. Den sista faktorn, den av distributiv rättvisa, är det som upptar oss och oroar oss, i ögonblick så känsliga som de som lever i en förändringsprocess som den vi upplever idag. Därefter kommer vi att se hur denna rättvisa ska vara för att främja en bra arbetsmiljö och motivera arbetare.

Enligt Nordhall et als. (2018) den psykologiska konstruktionen av organisatorisk rättvisa, genom hela litteraturen, är förknippad med resultat, både individuella och organisatoriska, i den mån det påverkar olika mått. Bland organisationen påverkar det aspekter som: arbetsprestanda, arbetsnöjdhet, organisatoriskt engagemang, kontraproduktivt beteende, avsikt att rotera eller lämna organisationen, beteende i enlighet med organisationen.

De enskilda följderna har bland annat inkluderat: hälsorelaterade faktorer som sjukfrånvaro, hälsorelaterade problem, arbetsstress, kardiovaskulära problem, utbrändhet och emotionell utmattning, ångest och depression. På experimentell nivå har faktorer som hänvisar till förtroende för handledaren eller organisationen, jämlikhet och jämlikhet som upplevts inom organisationen betraktats som förutsägare för organisatorisk rättvisa. organisation, behov, arbetssäkerhet, komplexitet och status inom gruppen, moraliska och etiska standarder, upplevt organisatoriskt stöd och förväntningar genererad.

Låt oss titta på några strategier och aktiviteter för att förbättra arbetsmiljön och främja arbetstagarnas motivation genom rättvisa.

• En processuell rättvisa eller gruppens interna förfaranden vid funktionstidpunkten (belöning eller korrigering av beteenden). Det kräver en bred uppfattning om rättvisa. Detta kräver att det finns möjlighet att "uttrycka" varandras åsikter och oro, när du behöver. Detta är inte möjligt om det inte finns någon konsistens, korrekthet, avsaknad av fördomar och precision vid bedömningen av ett visst beteende.
• En fördelande rättvisa som antar att uppfattning om rättvisa när det gäller fördelning av pengar, belöningar och tid. Detta främjas när resultaten överensstämmer med jämställdhet och när resultaten är personliga ansträngning-resultat-relationer sammanfaller och är jämförbara med samma dimensioner för andra människor Viktig.
• En mänsklig rättvisa som innebär uppfattning om handledarnas beteenden tillfredsställande när det gäller artighet. Det förutsätter att beslut ibland kan få negativa konsekvenser för mottagaren, vilket inte är som inte kan uppfattas som rättvist om individen erkänner att handledaren behandlar honom eller henne ordentligt Jag respekterar.
• En informativ rättvisa som innebär att kvantitet, kvalitet och aktualitet hos mottagen information av arbetstagaren. Det bör åtföljas av regelbundna möjligheter att få relevanta och lämpliga förklaringar och argument (t.ex. ersättningsbeslut).

Vanligtvis och förståeligt möter vi ständiga jämförelser av uppfattningar om organisatorisk rättvisa mellan individer (till exempel genom att titta på och jämföra oss med människor i samma kategori, anciennitet i företaget eller med mångfald under dessa omständigheter, särskilt om vi skadas i nämnda jämförelse). En särskilt relevant aspekt är frånvaro från arbetet och specifikt relaterad till sjukfrånvaro medicinsk, underkastad större juridisk kontroll (av företaget, ömsesidig, social trygghet och tjänster läkare). En del av denna aspekt är vad vi kommer att försöka illustrera nedan, nära kopplade till frånvaro.

Som en följd av ovanstående verkar det tydligt att människor är känsliga för de beslut som fattas i en organisation och dessutom till de förfaranden som leder till dess antagande och hur de behandlas av dem som adopterar dem (Bies et als., 1986).

Sammanfattningsvis, för att förbättra arbetsmiljön och motivera arbetstagare är det nödvändigt att tillämpa organisatorisk rättvisa: tillåta uttryck, erbjuda information, öva rättvisa och artighet.

Ybema et al. (2016) konstaterade att större fördelning och processuell rättvisa, i termer av större uppskattning av arbetstagare, påverkade produktiviteten och förbättrade den samtidigt minskad produktivitetsförlust och sjukfrånvaro; tvärtom ökar en orättvis behandling av den anställde förlusten av produktivitet och frånvaro på grund av medicinska problem (bland annat depression, lägre välbefinnande), särskilt bland äldre arbetstagare. Om anställda uppskattar att de ansträngningar som investerats inte belönas tenderar balansen att återställas i termer av produktivitet (lägre prestanda i jobbet och med dess reflektion i en lägre uppskattning av organisationen, lämnar båda skadad).

Frånvaro på grund av sjukdom är ännu mer skadlig för företaget, eftersom relationerna försämras ytterligare arbete (det vill säga mindre erkännande, större incidens i organisationen av uppgiften och större frånvaro av anställd). Ytterligare till produktivitetsförlusten är det faktum att kollegor observerar att sjukdomen tillgrips som en onödig frånvaro från jobbet, vilket resulterar i den värsta frånvaron sett att när han är närvarande, och han bekräftar rättvisan i sin reaktion eftersom han drivs av återverkningarna på hans hälsa och detta faktum förstör ytterligare hans uppskattning bland hans klasskamrater.

Denna effekt är särskilt uttalad bland äldre och äldre arbetstagare. Även om det finns upplevelser som visade hur anställda med sjukledighet återvände till jobbet efter en händelse trots uppfattningen om rättvis interaktion viktigt, så att en längre period förflutit om de upplevde att den upplevda interaktionella rättvisan var låg jämfört med dem som upplevde den interaktionella rättvisan var medium eller hög.

Gruppen av äldre arbetare, utgör en mycket relevant grupp, eftersom de har ett större behov av att stanna kvar på jobbet, eftersom de ser att deras pension närmar sig, vilket gör dem mer känsliga för organisatorisk rättvisa.

Omvänt, den yngsta, även om de också är känsliga för denna aspekt, men jämfört med de mest veteraner som värdesätter möjligheten till en definitiv sjukfrånvaro och pensionering, den förra, kan välja att lämna organisationen och avstå från en större ansträngning för att uppnå erkännande som inte är det tillhandahåller.

Den här artikeln är bara informativ, i Psychology-Online har vi inte makten att ställa en diagnos eller rekommendera en behandling. Vi inbjuder dig att gå till en psykolog för att behandla just ditt fall.

Om du vill läsa fler artiklar som liknar Hur man förbättrar arbetsmiljönrekommenderar vi att du anger vår kategori av Personalavdelning.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Interaktionell rättvisa: kommunikationskriterier för rättvisa. I R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (red.): Forskning i förhandlingar i organisationer. USA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, et al. Rättvisa vid årtusendet: en meta-analytisk granskning av 25 års organisatorisk rättviseforskning. Journal of Applied Psychology, 2001; 86: s: 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Organisationens rättvisa utvärderingar, jobbkontroll och yrkesbelastning. Journal of Applied Psychology, 85 juni (3), sid. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Organisatorisk rättvisa: bevis för en ny psykosocial förutsägelse för hälsa. American Journal of Public Health 2002 jan; 92(1):105–8.
• Ybema, J.F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): Longitudinella relationer mellan organisatorisk rättvisa, produktivitetsförlust och sjukfrånvaro bland äldre anställda. International Journal of Behavioral Medicine, 23, 645–654 (2016).
• Tyler TR, Lind EA. (1992): En relationsmodell för auktoritet i grupper. I: Zanna MP, redaktör: Advances in experimental social psychology, vol. 25. San Diego: Academic Press; 1992. sid. 115–91.
• Nordhall, O och Knez, I. (2018): Motivation and Justice at Work: The role of Emotion and Cognition Components of Personal and Collective Work Identity. Gränser i psykologi. 15 jan 2018,