ห่วงโซ่คุณค่าของ Michael Porter มันคืออะไรและมีความสำคัญอย่างไร?

ห่วงโซ่คุณค่า เป็นแบบจำลองทางทฤษฎีที่กราฟและอนุญาตให้อธิบายกิจกรรมขององค์กรเพื่อสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าปลายทางและเช่นเดียวกัน ธุรกิจ.

คำถามที่เราถามตัวเองเมื่อเราศึกษาทฤษฎีนี้คือ: เป็นไปได้อย่างไรที่จะสร้างมูลค่าตามปัจจัยนำเข้าของ ห่วงโซ่คุณค่า? เราจะเพิ่มมาร์จิ้นของกิจกรรมเชิงพาณิชย์ของเราได้อย่างไร? ดูเหมือนคำถามธรรมดา แต่เป็นสาระสำคัญของชีวิตธุรกิจในโลก

อุตสาหกรรมการผลิต สร้างคุณค่า เพราะพวกเขาเปลี่ยน วัตถุดิบ ในผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นสำหรับผู้คน บริษัทค้าปลีกรายหนึ่งนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย แนวคิดที่สร้าง ความคุ้มค่า สำหรับเขา ผู้บริโภค เพราะมีครบทุกอย่างในที่เดียว บริษัทเหมืองแร่ใช้ทรัพยากรธรรมชาติและอุตสาหกรรมเพื่อสกัดแร่ธาตุในปริมาณมาก ดังนั้นจำนวนบริษัทและสินค้าที่ไม่มีที่สิ้นสุดทำงานในแต่ละวันเพื่อสร้างความชื่นชมอย่างมาก ระยะขอบ.

ตามคำจำกัดความนี้ ว่ากันว่าบริษัทมี ความได้เปรียบทางการแข่งขัน เทียบกับเมื่อสามารถเพิ่มมาร์จิ้นได้ (ไม่ว่าจะโดยการลดต้นทุนหรือเพิ่มยอดขาย) ระยะขอบนี้แน่นอนวิเคราะห์ผ่าน ห่วงโซ่คุณค่าของMichael porter, แนวคิดที่เขานำเสนอต่อโลกในหนังสือปี 1985 เรื่อง "ความได้เปรียบในการแข่งขัน"

คำอธิบายของห่วงโซ่คุณค่าของ Michael Porter

แต่ละบริษัทเป็นชุดของกิจกรรมที่ดำเนินการเพื่อออกแบบ ผลิต นำออกสู่ตลาด ส่งมอบและสนับสนุนผลิตภัณฑ์ของบริษัท กิจกรรมทั้งหมดเหล่านี้สามารถแสดงโดยใช้ using ห่วงโซ่คุณค่าดังที่คุณเห็นในรูปที่แสดงท้ายบทความ

ห่วงโซ่คุณค่าแสดงมูลค่ารวม และประกอบด้วยมูลค่าและกิจกรรมหลักประกัน คำจำกัดความสำคัญบางประการสำหรับการทำความเข้าใจแนวคิดมีดังต่อไปนี้

มาร์จิ้น: เป็นความแตกต่างระหว่างมูลค่ารวมและต้นทุนรวมของการดำเนินกิจกรรมมูลค่า
กิจกรรมสุดคุ้ม: เป็นกิจกรรมต่าง ๆ ที่ดำเนินการโดยบริษัท พวกเขาแบ่งออกเป็นสองประเภทกว้าง ๆ :

• กิจกรรมหลัก: กิจกรรมหลักใน ห่วงโซ่คุณค่า คือกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสร้างผลิตภัณฑ์ทางกายภาพ การขายและการโอนไปยังผู้ซื้อตลอดจนความช่วยเหลือหลังการขาย พวกเขาจะแบ่งออกเป็นห้าหมวดหมู่ทั่วไปที่สามารถเห็นได้ในภาพ

1. โลจิสติกส์ภายใน: กิจกรรมหลักแรกในห่วงโซ่คุณค่าคือการขนส่งภายใน บริษัทจำเป็นต้องจัดการและบริหารจัดการกิจกรรมการรับและการจัดเก็บในทางใดทางหนึ่ง วัตถุดิบที่จำเป็นในการผลิตสินค้าของคุณตลอดจนวิธีการจัดจำหน่าย วัสดุ ยิ่งการขนส่งภายในมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่าใด มูลค่าที่สร้างขึ้นในกิจกรรมแรกก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น
2. ปฏิบัติการ: ขั้นตอนต่อไปในห่วงโซ่คุณค่าคือการดำเนินการ การดำเนินงานใช้วัตถุดิบจากการขนส่งขาเข้าและสร้างผลิตภัณฑ์ โดยธรรมชาติแล้ว ยิ่งการดำเนินงานของบริษัทมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่าใด บริษัทก็จะยิ่งประหยัดเงินได้มากขึ้นเท่านั้น โดยให้มูลค่าเพิ่มในบรรทัดล่าง
3. โลจิสติกส์ภายนอก: หลังจากที่ผลิตภัณฑ์เสร็จสิ้น กิจกรรมต่อไปในห่วงโซ่คุณค่าคือการขนส่งขาออก นี่คือจุดที่ผลิตภัณฑ์ออกจากศูนย์กลางการผลิตและจัดส่งไปยังผู้ค้าส่ง ผู้จัดจำหน่าย หรือแม้แต่ผู้บริโภคปลายทางขึ้นอยู่กับบริษัท
4. การตลาดและการขาย: การตลาดและการขายเป็นกิจกรรมหลักที่สี่ในห่วงโซ่คุณค่า ที่นี่คุณต้องระมัดระวังกับค่าโฆษณาซึ่งเป็นส่วนสำคัญของการขาย
5. บริการ: กิจกรรมสุดท้ายของห่วงโซ่คุณค่าคือการบริการ บริการครอบคลุมหลายพื้นที่ตั้งแต่การจัดการสิ่งอำนวยความสะดวกไปจนถึงการบริการลูกค้าหลังการขายผลิตภัณฑ์ การมีองค์ประกอบการบริการที่แข็งแกร่งในห่วงโซ่อุปทานช่วยให้ลูกค้าได้รับการสนับสนุนและความไว้วางใจที่จำเป็น ซึ่งจะเป็นการเพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์

• กิจกรรมสนับสนุน: ในห่วงโซ่คุณค่าของ Michael Porter กิจกรรมสนับสนุนคือกิจกรรมที่สนับสนุนกิจกรรมหลักและ สนับสนุนซึ่งกันและกัน โดยจัดหาปัจจัยการผลิต เทคโนโลยี ทรัพยากรบุคคล และหน้าที่ต่างๆ ที่ซื้อมา ธุรกิจ เส้นประสะท้อนให้เห็นถึงความจริงที่ว่าการจัดหา - การจัดซื้อ - เทคโนโลยีและการจัดการของ ทรัพยากรบุคคลสามารถเชื่อมโยงกับกิจกรรมหลักที่เฉพาะเจาะจงได้เช่นเดียวกับการสนับสนุนลูกโซ่ เสร็จสิ้น. โครงสร้างพื้นฐานไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักใดๆ แต่สนับสนุนทั้งห่วงโซ่

ปฏิสัมพันธ์ของห่วงโซ่คุณค่ากับระบบ

ห่วงโซ่คุณค่าของบริษัท ดังที่เราได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ แสดงเป็นภาพกราฟิกด้วยพหุนาม ซึ่งสร้างกราฟกิจกรรมอย่างอิสระ ในความเป็นจริง กิจกรรมเหล่านี้ไม่เป็นอิสระ เนื่องจากมีปฏิสัมพันธ์กับ «ห่วงโซ่คุณค่า» อื่นๆ (ลูกค้าและซัพพลายเออร์)

ความสัมพันธ์กับความได้เปรียบในการแข่งขัน

NS กิจกรรมอันทรงคุณค่า เป็นการแบ่งแยกความได้เปรียบทางการแข่งขัน เนื่องจากแต่ละกิจกรรมดำเนินการควบคู่ไปกับเศรษฐกิจ มันจะเป็นตัวกำหนดว่าบริษัทมีต้นทุนสูงหรือต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่ง กิจกรรมที่มีคุณค่าแต่ละอย่างดำเนินการอย่างไรจะเป็นตัวกำหนดการสนับสนุนความต้องการของผู้ซื้อและทำให้เกิดความแตกต่าง การเปรียบเทียบห่วงโซ่คุณค่าของคู่แข่งเผยให้เห็นความแตกต่างที่กำหนดความได้เปรียบในการแข่งขัน ห่วงโซ่คุณค่า ในแง่กลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังที่นักยุทธศาสตร์ทุกคนควรใช้

ดังที่ Guerras และ Navas กล่าวไว้ในวิดีโอที่แนบมาท้ายบทความ ความได้เปรียบในการแข่งขันสามารถทำได้สองวิธี:

• ผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพลิงก์
• ผ่านการปรับปรุงการประสานงานของลิงค์

การประยุกต์ใช้โมเดล

เพื่อระบุและทำความเข้าใจห่วงโซ่คุณค่าในบริษัท เราขอแนะนำให้คุณทำตามขั้นตอนเหล่านี้

ขั้นตอนที่ 1 – ระบุกิจกรรมย่อยสำหรับแต่ละกิจกรรมหลัก

สำหรับแต่ละกิจกรรมหลัก ให้กำหนดว่ากิจกรรมย่อยใดที่สร้างคุณค่า กิจกรรมย่อยมีสามประเภท:

กิจกรรมโดยตรง: สร้างคุณค่าให้ตัวเอง ตัวอย่างเช่น ในการทำการตลาดและการขายกิจกรรมของผู้จัดพิมพ์ กิจกรรมย่อยโดยตรง ได้แก่ การขายทางโทรศัพท์ไปยังร้านหนังสือ การโฆษณา และการขายออนไลน์

กิจกรรมทางอ้อม- ให้กิจกรรมโดยตรงดำเนินไปอย่างราบรื่น สำหรับตัวอย่างการขายและการตลาดของผู้เผยแพร่ กิจกรรมย่อยทางอ้อมรวมถึงการจัดการทีมขายและการรักษาบันทึกของลูกค้า

กิจกรรมการประกันคุณภาพ: พวกเขารับรองว่ากิจกรรมทางตรงและทางอ้อมเป็นไปตามมาตรฐานที่จำเป็น ต่อด้วยตัวอย่างการขายและการตลาดของผู้จัดพิมพ์หนังสือ ซึ่งอาจรวมถึงการแก้ไขและแก้ไขประกาศ

ขั้นตอนที่ 2 – ระบุกิจกรรมย่อยสำหรับแต่ละกิจกรรมสนับสนุน.

สำหรับแต่ละกิจกรรมสนับสนุน เช่น การจัดการทรัพยากรบุคคล การพัฒนาเทคโนโลยี และ การได้มาซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดกิจกรรมย่อยที่สร้างคุณค่าภายในแต่ละกิจกรรมหลัก ตัวอย่างเช่น พิจารณาว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มมูลค่าให้กับโลจิสติกส์ขาเข้า การดำเนินงาน การขนส่งขาออก และอื่นๆ ได้อย่างไร เช่นเดียวกับในขั้นตอนที่ 1 ให้มองหากิจกรรมย่อยของการประกันโดยตรง โดยอ้อม และการรับประกันคุณภาพ

ขั้นตอนที่ 3 – กำหนดลิงค์.

ค้นหาความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมที่มีคุณค่าทั้งหมดที่คุณระบุ การดำเนินการนี้อาจต้องใช้เวลา แต่ความเชื่อมโยงเป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันในห่วงโซ่คุณค่า ตัวอย่างเช่น มีความเชื่อมโยงระหว่างการพัฒนากำลังขาย (การลงทุนด้านทรัพยากรบุคคล) กับปริมาณการขาย มีการเชื่อมโยงระหว่างเวลาตอบสนองกับบริการโทรศัพท์จากลูกค้าที่ผิดหวังที่รอการส่งมอบ

ขั้นตอนที่ 4 – มองหาโอกาสในการเพิ่มมูลค่า.

ตรวจสอบแต่ละกิจกรรมย่อยและลิงก์ที่ระบุตัวคุณ และคิดว่าจะเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงได้อย่างไร เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า (ลูกค้าของกิจกรรมการสนับสนุนทั้งภายในและภายนอก)

เคล็ดลับบางประการในการใช้ห่วงโซ่คุณค่า

เคล็ดลับ 1:

NS ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรของคุณ ควรสะท้อนถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจ ดังนั้น ในการตัดสินใจว่าจะปรับปรุงห่วงโซ่คุณค่าของคุณอย่างไร คุณต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับ ลักษณะที่แตกต่างจากคู่แข่งหรือเพียงแค่มีโครงสร้างต้นทุน ต่ำมากขึ้น

เคล็ดลับ2:

คุณย่อมต้องลงเอยด้วยรายการข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงจำนวนมากอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จัดลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงและมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ส่งผลกระทบต่อลูกค้ามากที่สุด

เคล็ดลับ 3:

บทความนี้วิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าจากมุมมองกว้างๆ กล่าวคือเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นสิ่งสำคัญคือต้องลงรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับแต่ละขั้นตอนที่กล่าวถึงข้างต้น

เคล็ดลับ 4: ห่วงโซ่คุณค่าเป็นการวิเคราะห์ภายในของบริษัทโดยพื้นฐาน ดังนั้นจึงสะดวกที่จะทำการวิเคราะห์ภายนอกโดยใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น แรง 5 ของ Porter หรือ SWOT.