Як поліпшити робоче середовище

У трудових організаціях мотивація особистості є важливою частиною результатів діяльності суб'єктів та досягнення цілей, які пропонуються у виробничій діяльності. Одним із аспектів, який сприяє мотивації та продуктивності, є сприйняття, яке ми маємо особи від лікування, яке надає організація, в рамках якої ми розвиваємо наші діяльність.

У цій галузі використовується конструкція організаційної (або організаційної) справедливості, яка відіграє посередницьку роль між почуттями людини власний працівник по відношенню до компанії та її членів і (у багатьох випадках пов'язаний із добробутом та їхнім добробутом з точки зору здоров'я, добробуту та престижу), результатів діяльності компанії та роботи, що виконується (з точки зору продуктивність). Тому в цій статті «Психологія-Інтернет» ми це побачимо як поліпшити робоче середовище в компанії і як мотивувати працівників шляхом справедливого ставлення.

Індекс

1. Мотивація праці
2. Фактори, що впливають на робоче середовище та мотивують працівників
3. Дії для сприяння виробничому середовищу та мотивації працівників
4. Переваги справедливості на роботі
5. Потреби працівників залежно від віку

Правдоподібно думати, що з плином часу люди змінюють наше уявлення про внесок у групу та про неї винагороди, які ми отримуємо за свій внесок (Дуже часто ми думаємо, що вони не врівноважені, причому перші більші за останні - ми вкладаємо більше, ніж отримуємо, або те упередження, яке ми схильні сприймати -). Цей соціальний вимір праці з точки зору винагороди та її балансу - ось що ми спробуємо проаналізувати нижче.

Робота має соціальний вимір, оскільки при виконанні нашої роботи ми маємо брати участь у групах, а іноді і отримуємо Позначте себе з роботою та рештою людей, які беруть участь у виконаному завданні, або можуть виникнути різні проблеми, як окремі, так і як колективи.

Що ще, членів групи потрібно мотивувати і, нарешті, повинна бути організаційна справедливість або визнання, яке виходить за рамки узгодженої економічної винагороди. Цей останній фактор, розподіл справедливості, є тим, що нас займає і турбує, в такі делікатні моменти, як ті, що переживаються в процесі змін, таких як ми переживаємо сьогодні. Далі ми побачимо, яким має бути таке правосуддя для сприяння доброму виробничому середовищу та мотивації працівників.

На думку Нордхалла та ін. (2018) психологічна конструкція організаційної справедливості у всій літературі пов’язана з результати, як індивідуальні, так і організаційні, наскільки це впливає на різні розміри. Серед організаційних це впливає на такі аспекти, як: ефективність роботи, задоволення від роботи, організаційне зобов'язання, контрпродуктивна поведінка, намір повернути організацію або залишити організацію, поведінка відповідно до організації.

Індивідуальні наслідки включали, серед іншого, такі фактори, як здоров'я, такі як лікарняні, проблеми, пов'язані зі здоров'ям, стрес на роботі, серцево-судинні проблеми, вигорання та емоційне виснаження, тривога та депресія. На експериментальному рівні фактори, що стосуються довіри до керівника чи організації, справедливості та рівності, що сприймаються в організації, розглядалися як предиктори організаційної справедливості. організація, потреби, безпека роботи, складність та статус у групі, морально-етичні стандарти, сприйнята організаційна підтримка та очікування генерується.

Давайте розглянемо деякі стратегії та заходи щодо покращення робочого середовища та сприяння мотивації працівників за допомогою справедливості.

• Процесуальне правосуддя або внутрішні процедури групи на момент функціонування (винагорода чи виправлення поведінки). Це вимагає широкого сприйняття справедливості. Для цього потрібно, щоб це було можливість "висловити" думки та занепокоєння один одного, коли вам потрібно. Це неможливо, якщо при оцінці даної поведінки немає послідовності, правильності, відсутності упередженості та точності.
• Розподільча справедливість, яка припускає сприйняття справедливості щодо розподілу грошей, винагород та часу. Цьому сприяють, коли результати узгоджуються щодо справедливості та рівності та коли результати є стосунки особисті зусилля і результат співпадають і порівнянні з однаковими вимірами інших людей важливо.
• Міжособистісна справедливість, яка тягне за собою сприйняття поведінки керівників адекватні з точки зору ввічливості. Він передбачає, що рішення іноді можуть мати негативні наслідки для одержувача, тобто це не може сприйматися як справедливе, якщо особа визнає, що керівник поводиться з ним належним чином Я поважаю.
• Інформативна справедливість, яка передбачає, що кількість, якість та своєчасність отриманої інформації працівником. Він повинен супроводжуватися регулярними можливостями отримання відповідних та відповідних пояснень та аргументів (наприклад, рішення про компенсацію).

Зазвичай і зрозуміло, ми стикаємося з постійним порівнянням сприйняття організаційної справедливості серед людей (наприклад, дивлячись на та порівнювати себе з людьми тієї ж категорії, стажем у компанії чи з різноманітністю в цих обставинах, особливо якщо нам це шкодить порівняння). Особливо важливим аспектом є відсутність на роботі та, зокрема, пов'язана з відпусткою до хвороби медичні, що підлягають посиленому юридичному контролю (з боку компанії, взаємного, соціального забезпечення та послуг лікарі). Частиною цього аспекту є те, що ми спробуємо проілюструвати нижче, тісно пов’язане з прогулами.

Як наслідок вищесказаного, здається очевидним, що люди чутливі до рішень, прийнятих в організації і, крім того, до процедур, що призводять до його прийняття, та способу поводження з ними тими, хто їх приймає (Bies et al., 1986).

На закінчення, для поліпшення робочого середовища та мотивації працівників необхідно застосовувати організаційну справедливість: дозволяти висловлюватися, пропонувати інформацію, практикувати справедливість та ввічливість.

Ybema та ін. (2016) зауважили, що більша розподільча та процедурна справедливість з точки зору вищої оцінки працівників впливає на продуктивність праці, покращуючи її, водночас зменшення втрат продуктивності та лікарняних; тоді як, навпаки, несправедливе ставлення до працівника збільшує втрату продуктивності та відсутність через медичні проблеми (депресія, зниження самопочуття, серед інших), особливо серед літніх працівників. Якщо працівники розуміють, що вкладені зусилля не винагороджуються, баланс, як правило, відновлюється з точки зору продуктивність праці (нижча продуктивність на робочому місці та з її відображенням у нижчій оцінці організації, залишаючи обидва заподіяно шкоду).

Відсутність через хворобу ще більше шкодить компанії, оскільки відносини ще більше руйнуються роботи (тобто менше визнання, більша частота в організації завдання та більша відсутність працівник). До втрати продуктивності додається той факт, що колеги відзначають, що до хвороби вдаються як до непотрібної відсутності на роботі, що призводить до гіршого відсутності побачив, що коли він присутній, і він підтверджує справедливість своєї реакції, оскільки його спонукають наслідки для його здоров'я, і ​​цей факт ще більше руйнує його вдячність серед його однокласники.

Цей ефект особливо виражений серед літніх та старших робітників. Хоча є досвід, який показав, що, незважаючи на сприйняття справедливості взаємодії, працівники, які перебувають на лікарняному, повертаються на роботу після події важливо, дозволяючи пройти більш тривалий період, якщо вони вважали, що сприймається інтерактивна справедливість низька, порівняно з тими, хто сприймав інтерактивну справедливість середньою або високий.

Група старші робітники, складає дуже відповідну групу, оскільки вони мають більшу потребу залишатися на роботі, оскільки вони бачать, що їх пенсія наближається, що робить їх більш чутливими до організаційної справедливості.

І навпаки, молодший, хоча вони також чутливі до цього аспекту, проте порівняно з найбільш ветеранами, які цінують можливість остаточного лікарняного та пенсія, колишня, може вирішити залишити організацію, відмовляючись від більших зусиль, щоб досягти визнання, яке не є забезпечує.

Ця стаття носить лише інформативний характер, у Psychology-Online ми не маємо можливості поставити діагноз або рекомендувати лікування. Ми запрошуємо вас звернутися до психолога для лікування вашого конкретного випадку.

Якщо ви хочете прочитати більше статей, подібних до Як поліпшити робоче середовище, рекомендуємо ввести нашу категорію Людські ресурси.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Інтерактивна справедливість: комунікаційні критерії справедливості. У Р. Дж. Левицький, Б. H. Шеппард та М. H. Базерман (ред.): Дослідження під час переговорів в організаціях. США: Грінвіч, Коннектикут: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, et al. Справедливість у тисячолітті: метааналітичний огляд 25-річного дослідження організаційної справедливості. Журнал прикладної психології, 2001; 86: с.: 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Організаційні оцінки справедливості, контроль за роботою та професійні напруги Журнал прикладної психології, Червень 85 (3), с. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Організаційна справедливість: докази нового психосоціального провісника здоров’я. Американський журнал громадського здоров'я 2002 січня; 92(1):105–8.
• Ybema, J.F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): Поздовжні взаємозв'язки між організаційною справедливістю, втратою продуктивності та відсутністю хвороби серед людей похилого віку. Міжнародний журнал поведінкової медицини, 23, 645–654 (2016).
• Тайлер Т.Р., Лінд Е.А. (1992): Реляційна модель авторитету в групах. У: Занна М.П., ​​редактор: Досягнення експериментальної соціальної психології, вип. 25. Сан-Дієго: Академічна преса; 1992. стор. 115–91.
• Нордхолл, О і Кнез, І. (2018): Мотивація та справедливість на роботі: роль компонентів емоцій та пізнання особистості та колективної роботи. Межі в психології. 15 січня 2018 р.,