שכנוע עובדים חדשים

ההשתלבות בעבודה חדשה מרמזת עבור העובד על הצורך לטפל במסרים חדשים שמשמעותם מעורפלת, מה שמייצר מתח ואי וודאות. ישנם מספר מקורות מתח האופייניים לתחילתה של חוויית עבודה חדשה. ביניהם בולט הרצון להתנהג בצורה מקובלת עבור עמיתים ומפקחים, או בורות מהסיכונים התעסוקתיים של התפקיד החדש.

אנו מזמינים אותך להמשיך לקרוא מאמר זה מ- PsicologíaOnline, העוסק ב- שכנוע עובדים חדשים.

אינדקס

1. שכנוע עובדים חדשים
2. יעדי שכנוע
3. אסטרטגיות שכנוע לאיחוד עמדות עבודה קודמות
4. אסטרטגיות שכנוע ליצירת גישה חדשה
5. אסטרטגיות שכנוע לשינוי גישה
6. קונקלוזציה

על העובד לגלות, להבין ולהניח את העמדות כשלהם (הערכת מערך אמונות וערכים המנחים את הפעולה) הנדרשים לשילובם ולביצועיהם הטובים בחברה. עליכם להבין את המפתחות לעמדות אלו, עליכם לקבל אותם ולהתחייב אליהם כטובים ביותר דרך להימנע מדחייה בסביבה החברתית או מלהיות קורבן טוב לסיכונים תעסוקתיים מתנה. מסיבה זו רצוי להימצא בחברת תרבות תקשורת שמקבלת בברכה בצורה מסודרת את המסרים המנחים את העולה החדשה בתפקידם החדש.

העובד החדש מגיע לחברה מוכן ל

מצד שני, העובד מתחיל את מערכת היחסים שלו עם מערכת ציפיות רחבה שתתנה את זה אינטראקציות עם חברי הארגון ועם התפקיד, וזה יכול להשפיע על בטיחותם אישי. לדוגמא, עובד חדש יכול להגיב לשוד בצורה מסוכנת יותר, מונע על ידי הרעיון כי הוכחת 'הימור' לחברה יכולה לעזור להם לשפר את חוֹזֶה. העובד החדש שפועל כך חייב לדעת כי לחברה ביטוח גניבה, וכי פעולתו אינה מיטיבה עם החברה. תוכנית תקשורת הכוללת היבטים כאלה, רצוי בתוכנית קבלת פנים.

כאשר העובד מגיע לארגון, ובימיו וחודשיו הראשונים, הוא רגיש במיוחד למידע ולאירועים המתרחשים סביב עבודתו. זהו שלב בו העובד מתחיל לפתח תפקידים חדשים מהאינטראקציות השונות המתרחשות בסביבת העבודה. במהלך תקופה זו תצטרך לפעול, להראות את כישוריך, לקבל החלטות. אם בסביבתך אין מידע בנוגע לאופן שבו עליך לעשות את מה שאתה מבקש, או שהמידע אינו אמין, יפעלו על פי רעיונותיהם או ציפיותיהם לגבי אופן הפעולה, הנרכשים מניסיונם קודם.

תוכניות קבלת פנים הם מעצבים את המסרים ואת הטון בו הם נפלטים, להנחות את הכנסת העובד לסביבה החברתית החדשה. ואן מעין ושיין תיארו את הדרכים השונות בהן חברות נוטות לקבל את פני עובדיהן החדשים בתרבות החברה באמצעות טקטיקות סוציאליזציה. תכנות טקטיקות הסוציאליזציה המתאימות ביותר לסוג העובד ולעמדות שהחברה רוצה לקדם, אפשר לעצב את ההתנהגות של החדש עובדים. מאוחר יותר Wanous וקוללה הציגו במפורש שכנוע כחלק ממערכת האינטראקציה בין חברה / עובדים. מטרת השכנוע היא להשפיע ולשלוט בעמדותיהם ובהתנהגותם של עובדים, שמצידם מנסים לשנות את תנאי הסביבה כדי להתאים אותם לצרכיהם ולאישיותם. תוכניות קבלת פנים ואסטרטגיות קבלה הן אלמנטים דינמיים של מערכת התקשורת.

באמצעות המסרים הנשלחים באמצעים אלה העובד מתחיל לעבד את הרושמים הראשונים שלו ואת הרעיונות לגבי סביבתו החדשה. המטרה היא לשלב במהירות את המצטרפים החדשים במבנה ההתייחסותי של הארגון השולט בהנחיות הפעולה המקובלות והבטוחות במקום העבודה החדש. לשם כך, האחראים על התקשורת הפנימית חייבים לקחת בחשבון הן את טכניקות התקשורת, את תרבות הארגון והן את מאפייני האדם המצטרף אליהם.

מאמר זה מציג דרך אחת לגשת ל שילוב עובדים חדשים, המבוסס על תכנון מסרים משכנעים. לשם כך מוצעים הגורמים השונים המשפיעים על מאפייני השכנוע של ההודעות, תוך התחשבות בסוג הנמען אליו הם פונים. הודעות שאינן מביאות בחשבון את יחסי הגומלין בין גורמי המערכת השונים הם עשויים להיות בעלי עיצוב טכני מושלם, אך מנקודת מבט משכנעת יעילותם תהיה מִינִימָלִי.

אסטרטגיית התקשורת הפנימית במהלך קבלת הפנים ועד לשילוב העובד החדש כ- חבר בחברה, יתאים לדפוס של אמונות וערכים התואמים את התרבות הקיימת במדינה עֵסֶק. המטרה הסופית של שכנוע תהיה כרוכה בלימוד ושינוי אמונות וערכים. למידה זו היא ההתייחסות שבאמצעותה העובד נותן משמעות לאירועים, ומפרש אותם באופן התואם את ייעודו של הארגון אליו הוא משתייך.

זהו תהליך של הסתגלות, שהוא הדדי. תהליך זה נראה לעין בשינויים בהתנהגות או ברכישת התנהגויות חדשות, אם כי אלה לא יהיו המטרה הסופית של שכנוע, אלא רק ביטוי להשפעתו. האחראים על התקשורת הפנימית יצטרכו להחליט, לכל תוכן, שזו המטרה המיידית או הסופית בנוגע לשילוב ושילוב מלא של העובד החדש.

העובדה שעובד שזה עתה נשכר לא הולך לעבודה ישירות עם חומרים מסוכנים אינה מרמזת על כך שלא רצוי שיכירו את אותם חומרים וכיצד להימנע מסיכוןם. מסרים אלה מרמזים על שינויים בידע שלא בהכרח מרמזים על שינויים בהתנהגות, מכיוון שהוא אינו צריך לתקשר עם אותם נושאים.

מצד שני, אנו יכולים לקדם גישה חיובית כלפי התנהגות זהירה בנוגע למגע עם נושאים אלה, מבלי לשקול צורך לדרוש את ההתנהגות, אם כי אם יש צורך לעורר לפחות שינוי אחד באמונות נשמר. בשני המקרים המידע מרמז על שינויים וכדי שאלה יתקיימו יש צורך שהמידע יהיה משכנע. אם אנו מציעים מידע לא משכנע, בדרך כלל הוא יישכח והשינוי ההסברתי לא יתרחש.

לפיכך, העובד אינו יכול להחליף רעיון המוחזק על היבט עבודה כלשהו על ידי רעיון עולה אחר, שכן הרעיון החדש (התגבש ב מידע חדש) לא השפיע על האדם שלו, והוא בקושי יכול להיות הגורם לשינוי יציב או טרנספורמציה שלו יַחַס. כדי לפשט, נתייחס לשינוי העמדות כאשר אנו מדברים על השפעות השכנוע ובכך נציין, אלא אם כן צוין, הן שינויים במידע, שינויים באמונות שהוחזקו ושינויים ב התנהגות.

ניתן לציין את המטרות הסופיות הקובעות אסטרטגיית שכנוע בשלושה תנאים או במרכיבים רלוונטיים בתהליך השכנוע.

הראשון היה מתייחס ל התמדה של השינויים שנוצרו על ידי תקשורת, כתנאי הכרחי להערכת השפעת השכנוע. קשה להחשיב כמשכנע שינוי שנעלם במקביל לשידור המסר. מסיבה זו, חילופי תקשורת רבים חוזרים על עצמם, המבקשים לשמור ולגבש עמדות שנוצרו בעבר. המטרה השנייה שדורשת אסטרטגיית שכנוע היא יצירת עמדות חדשות רצוי להתאמה לעבודה בארגון. לבסוף, המטרה השלישית שיש לקחת בחשבון היא להיות מסוגלים לשנות עמדות ישנות על ידי עמדות חדשות שתואמות יותר את התרבות והמשימה של הארגון.

העובד יכול להתחיל את עבודתו בארגון עם עמדות בנוגע לנושאי עבודה שנרכשו בעבר. החברה עשויה להיות מעוניינת לעודד התנהגויות הקשורות לעמדות אלה. סוג אחד של התנהלות שעשוי להיות מעניין לקדם הם הקשורים לחדשנות ושיפור בהליכי העבודה. החברה עשויה להיות מעוניינת להודיע ​​לעובד שכל רעיון שמזהה פגמים בתהליך העבודה או מציע דרכים לשיפורו יתקבל בברכה. ייתכן שהעובד חווה חוויות קודמות בעניין זה, והיה נוח לתרומת רעיונות חדשים והצעות לשיפור. אם החברה מעוניינת לאחד ולהודיע ​​לה כי עמדות אלה מתקבלות בברכה, העיצוב של המסר לא צריך להתאמץ כדי לשכנע את הצורך להאמין בטיעונים המגנים של רַעְיוֹן. עובדים אלה כבר מאמינים (למדו, קיבלו, הניחו) ברעיון אותו אנו רוצים לקדם.

אנו יכולים לשאול את עצמנו איזו אסטרטגיה משכנעת מתאימה לעובדים שכבר שכנעו, וגישתם כבר תואמת את יעדי המסר. אסטרטגיה מסוג זה מבדילה בין שני סוגי עובדים. מצד אחד עובדים המאמינים ברעיון ופועלים על פיו בעבודה, אם כי אולי אינם יודעים כיצד לעשות זאת. עובדים אלה צריכים רק לזכור, לזכור את הצורך להמשיך ולבצע את ההתנהגות הקשורה לגישה שכבר אומצה. ההודעות שאנחנו מוציאים רק צריכות להיות כוח זיכרון, זיכרון, התעקשות שגרתית. מצד שני, אנו יכולים למצוא עובדים המסכימים עם הרעיון שאנו מתכוונים לקדם, אך יחד עם זאת אינם סבורים כי יש צורך לפעול לפיו. הסיבה להתנהגות זו היא בדרך כלל שכחה, ​​או האמונה השגויה לנהוג בהתאם לרעיון המוגן. תכנון המסר מוכן לעורר התנהגויות אצל עובדים המסכימים או תומכים בגישה הקשורה ל התנהגות רצויה, חייבת להיות מאופיינת בטיעונים בעלי אופי רגשי, או בדרישה להתנהגויות ספציפיות מאוד בֵּטוֹן.

ניתן לפרט את המסרים בסוגים מסוג זה פשוט על ידי דרישה מהעובד לסוג פעולה מסוים העומד בבסיס הגישה הרצויה. לדוגמא, אם אנו יוצרים כרזה להגנה על איכות בעבודה, והיא מכוונת לקבוצת עובדים שכבר מחויבת לרעיון זה, המשחק של תמונות וטקסט לא צריכות להדגיש את חשיבות האיכות, אלא אופן פעולה קונקרטי שבאמצעותו העובד יתרום משהו לאיכות במצבו / ה. עבודה. אם זה העיצוב שנבחר, עלינו לשקול כי המסר יהיה יותר רגשני אם נבקש ממנו לפעול בהקדם האפשרי, לא בעוד כמה ימים, אלא עכשיו. אם ההתנהגות הרצויה אינה תקופתית, עדיף לזכור אותה כאשר הרגע מתקרב. מול התנהגויות תקופתיות, החזרה הרציפה על המסר יכולה לייצר אפקט מעייף.

האפשרות לרצף את המסר או להציג חלופות דומות עם גירויים שונים יכולה לשמש כנוגד לרוויה אפשרית זו בתקשורת. השגרה היומיומית יכולה לגרום לתחושה שההתנהגות כבר השפיעה על עצמה, ולכן ניתן להפסיק לתרגל אותה. אנו מתייחסים להתנהגויות התלויות ברצון העובד. לפעמים העובד ממשיך לחשוב על הרעיון הבסיסי בהתנהגות הרצויה ונותן דעה חיובית לגביו. עם זאת, אתה עלול לפתח את ההרגשה שתמיכה קוגניטיבית זו מספיקה.

יש לבחור את חזרת המסר ברגעים בהם אנו מגלים תמיכה זו שאינה תלויה בהתנהגות הכרוכה בכך. שעמום וחיזוי מרדים רעיונות, ומסווים עמדות חיוביות בבלבול של רעיונות אחרים. מיידי או מפתיע, שלמרות שהם נשמרים רק בזמן נוכחות הגירוי, הם נתמכים על ידי כוח ה טְרִיוּת. לכן המסרים שלנו, למרות שהם רגשיים, חייבים להיראות תמיד רומן בחיי היומיום שלהם, ופשוט. הפשטות בהסבר הפעולות שאנו מבקשים מהעובדים היא גורם נוסף לשיפור ההבנה והנכונות לפעול.

ככלל, שכנוע רגשי צריך לגבור על מידע או סיבות. איננו צריכים לשכנע עובדים אלו בקבלת הגישה, אלא במודעות שהם אינם עושים את מה שהם עצמם חושבים שהם צריכים לעשות. לדוגמא, אם הם יודעים מתי ואיך ללבוש כפפות מגן וחושבים שצריך לעשות זאת, אתה רק צריך להזכיר להם שבחברה הזו צריך לעשות את זה ולבקש מהם לעשות את זה, בִּתְקִיפוּת. עובד מסוג זה אינו זקוק למידע נוסף, אלא רק יותר מעורבות, כלומר מחויבות רבה יותר לרעיון. ננסה לגרום לך להבין שהתנהגותך אינה תואמת את יחסך לרעיון. האסטרטגיה היעילה ביותר היא בדרך כלל להציע ויכוחים המסוגלים להעיר את רגשותיו של העובד.

מתן מידע נוסף אינו מיותר, מכיוון שהוא כבר משוכנע. בהקשר זה, התעוררות רגשות העובד ביחס לתוצאות של אי-פעולה יעילה יותר מאשר למשל להראות שלאי לפעולה יש השלכות שליליות. המסרים שמכוונים לזיכרון צריכים רק לעורר את הרעיון בלי צורך לשכנע. המידע שאנו מציעים חייב להיות מכוון לזכור כיצד ומתי לציין את ההתנהגות הרצויה, אין צורך להתווכח על הצורך שלה או להעריך אותה. מצד שני, עדיף להשתמש במסקנות מרומזות.

לדוגמא, ניתן להשתמש בשלטים הנראים לעין (של צבעים, ציורים) על פוסטר הזוכר תאריך. אות זה הוא מסר מפורש (התאריך לעשות משהו) אך עם מסקנה מרומזת (מה צריך לעשות). עובדים אלו מונעים על ידי הרעיון המוצע והם מודעים להיבטיו השונים, למען מה עליהם לגלות בעצמם מתי ואיך לנהוג בהתאם לשלהם התחייבויות. חופש בבחירת מחויבות לגישה, גילוי בעצמם את רעיון המפתח של המסר, גורם לתהליך הפנמה שיעדיף את המשכיות המחויבות האישית להתנהגות עורר.

אסטרטגיות שכנוע שמטרתם ליצור עמדות חדשות מתאימות להרחבת מסרים שתוכן ההתייחסות שלהם אינו ידוע על ידי העובד. למרות שעלינו לקחת בחשבון את הגישה הקודמת של העובד לגבי מטרת המסר, במקרים אלה אנו עוברים לעובד שלא הודיעו לו על הרעיון שאנו רוצים לְטַפֵּחַ. לכן, הוא עובד בעל ידע מושכל. ייתכן שלא יידע את העובד, לא משום שלא הייתה לו הזדמנות לקבל מידע נכון, או משום שעדיין לאחר שהיה לו גישה למידע הולם, הגישה הכללית שלו אינה מתעניינת או במקרה הטוב אֲדִישׁוּת.

פירוט המסר, בין אם ערוץ השידור כתוב, חזותי או בעל פה, עליכם לקחת בחשבון את הפרספקטיבה הכללית לגבי המחסור במידע והמידע הספציפי על עמדת העובד ביחס לסיבה שלא היה מעודכן. כמרכזית ההצעה היא שהמסר חייב להיות אינפורמטיבי בעיקר. פטי וקציופי הבחינו בין דרך משכנעת מרכזית לפריפריה. זה נמצא בערוץ המרכזי שבו למידע יש תפקיד יותר בולט, בהיותו השכנוע שמופנה בדרך זו היעיל ביותר מבחינת ההתמדה שלו לאורך זמן. במקרה של עובדים חדשים הזקוקים למידע אודות תפקידם והחברה החדשה שלהם, אם נוכל להעביר מידע זה בצורה משכנעת, יהיה לזה השפעה מתמשכת יותר. לשם כך עלינו לזכור כי יכולת ההרשעה של המסרים הללו כוללת שני חסמים יסוד: המוטיבציה של העובד לטפל במידע וביכולתו להבין את זה. לגבי מחסום המוטיבציה של העובד, עלינו להבחין אם יש גישה של חוסר עניין או אם קיימת ניטרליות מסוימת.

היכולת להבין מידע ניתן לשפר אותו בעזרת תכנון פדגוגי פשוט המותאם לרמת ההבנה של העובד. נהוג ליידע את העובד שזה עתה הגיע על משימותיו החדשות מתוך הנחה שהם יודעים מה ברור למודיע. לפעמים נעשית הטעות בהצפת העובד במידע, שחלק גדול ממנו הוא מידע מורכב ומיותר בחודשים או בשבועות הראשונים. במובן זה, מדריכים, עלונים או מדריכים חייבים להיות מסוגלים לסנתז או להציע את המידע הדרוש באופן מדורג. אם המידע נמסר באמצעות עמיתים ותיקים או מפקחים, עליהם להיות מוכנים לתת מידע ברור אודותיו היבטים רלוונטיים בעבודתם, ללכת למהותה ולא להתעכב על פרטים שמסיטים את תשומת הלב ממה חִיוּנִי.

בכל מקרה, פיקוח בימים הראשונים, זה לא רק אסיר תודה לעובד (ההערכה אליו פוחתת עם הניסיון) אלא גם בכוחו לאפשר חזרה על המסר, הוספת פרטים חדשים שמקלים בהדרגה על ההבנה של מה באמת מצפים ממנו. אם אופן העברת המסר לא מבהיר את המצופה מהעובד, מכיוון שהרעיון הבסיסי אינו מובן, העובד יכוון את שלו תשומת לב לחיפוש רמזים שיעזרו לך לבצע התנהגות שניתן לקבל על ידי הארגון, ולהפנות את תשומת ליבך מהביצוע שלך מטלות. זה לא מרמז שהוא לא עושה את עבודתו, זה מרמז כי מיטוב ההתנהגות שלו, גם במשימות ספציפית לתפקיד, היטב בכללי ההתנהגות, הם יכולים להתעכב על ידי צורך ללמוד על ידי מכה / פספוס. המדריכים שבהם מוגדרים התקנים והנהלים צריכים להיות מסונתזים מספיק כדי הסר אלמנטים מידע מיותרים עבור עובד חדש, שיש להימנע מלהציף בו מֵידָע. במציאות, עומס מידע רע לא פחות עבור מתחילים כמו אצל ותיקים.

המוטיבציה, מצד שני, זה תלוי ביכולת שלנו לזהות לאיזה משני סוגי העובדים יש לנו להפנות את המסר שלנו. אם כי, אי ההבנה של המסר מפנה את תשומת הלב לגורמים היקפיים, מסר צפוף וכבד, אם כי ניתן להבין, יתכן שלא ישתתפו בו מכיוון שהוא דורש מוטיבציה להקשיב או לקרוא אותו מספיק תשומת הלב. בעוד שבמקרה של הבנה, ההבדלים בין עובדים נובעים מניסיונם ומהכשרתם בנושא, במקרה של במקרה של מוטיבציה, אנו יכולים לפשט הבדלים אלה בהתאם לשאלה אם העובד אינו מיודע או ניטרלי ביחס לרעיון העומד על הפרק. לשדר. התנגדותו של הראשון היא ביסודה של גישה לרעיון, לטיעוניו, ולכן להבנה. אנו יכולים להניע את העובד הלא מיודע הזה בקלות באמצעות מסרים נעימים, פשוטים, ברורים ומושכים.

העובד הנייטרלי ביחס לאובייקט המרכזי של ההודעה, לעומת זאת, לא נמסר לנושא שעליו לדעת מכיוון שלא מצא סיבות להרגיש עניין. מחסום ההבנה אולי התגבר, אבל אולי לא מצאת, בהבנה המשוכללת של הרעיון, קישור לצרכים שלך. על החברה לשאוף להציע לך את המידע בצורה מעניינת אותך, כלומר ברור שהנושא שאתה צריך לדעת קשור לצרכים שלך.

במקרה של אופן ביצוע העבודה, קישור זה ניכר, זה לא סוג הרעיונות המתאימים לפרופיל עובד זה ולמטרת השכנוע. זה יכול להיות קשה יותר לעובד זה להבין מדוע עליו להשתתף בפגישות שהחברה רואה בחיוניות עבורם שיפור האיכות או תחושת הצוות, או מדוע לשנות הרגלי עבודה אם אלה שיש לו מציעים אותו דבר ביצועים. לכן חוסר המוטיבציה יכול להגיע ממרכיבים הקשורים למדיניות העבודה או לתרבות החברה. העובד הנייטרלי צריך להיות משוכנע שעליו להתאמץ לאמץ את הנורמות הללו, שמשמעותן עליו להפנים.

הודעות המופנות לעובד הנייטרלי צריכות לשלב את המידע עם אלמנטים משכנעים לא אינפורמטיביים. על גורמים אלה להציע ולגרום לעובד לראות את החשיבות של טיפול במידע זה, וכמובן לקבל את תוכנו. המסר המעוצב ביותר למטרה זו צריך לשלב טיעונים לוגיים-רציונליים או אינפורמטיביים עם טיעונים רגשיים. שילוב זה צריך לשאוף להראות לעובד שההצעה שלנו קשורה לרגשותיהם ולצרכים שלהם. אחת הדרכים להעביר קשר זה עשויה להיות לקשר בין צרכים אישיים אלו למעורבות בחברה. קל יחסית להשיג קשר זה בצורה הגיונית, אולם קשה יותר להפנים אותו. העובד הנייטרלי יחדל להיות ניטרלי אם יראה בבירור שמה שמתבקש ממנו קשור לשילוב בחברה, להיות חבר מקובל ומוכר בקבוצת העבודה. במובן זה, העובדים האינדיבידואליסטים יותר עמידים יותר לקבל ואימוץ רעיונות בדרך זו הועבר, ובמקרים אלה הוויכוח צריך לשלב רמז כלשהו לשאיפות העבודה של יותר אִישִׁי. יש לשייך סוג כזה של טיעון כזה או אחר לקבלת הרעיון, באופן שיעורר את האינטרס לקבלו, אך אסור להם להפוך למטרת המסר.

השימוש בתמונות מסוגל לדמיין את המסקנה הסופית של ההצעה, בצורה של דוגמה, תהיה יעילה יותר מהודעות משוכללות עם מידע מסודר, שמאמץ תשומת הלב בקריאתו לא סביר להניע עובדים מסוג זה ניטראלי. סביר יותר כי עובד זה יפקפק במה שאנו אומרים לו, ועשוי להציע התנגדויות לתוכן ההודעה המשווה אותם לאחרים. סוגים של הצעות, ובכך מפקפקים בתוקף או בצורך לשים לב למה שאנו מציעים, בהתחשב בכך שישנם אחרים הצעות. במקרים אלה, זה יכול להיות יעיל לפתח טיעונים המכילים ביקורות בעלות ערך, ידועות ומובנות לעובד, על הצעות מתחרות, אם בכלל. לבסוף, המסקנה שאנו מציעים לגבי הנושא המוצע חייבת להיות מפורשת באופן ברור. הסיבה לכך היא חוסר המוטיבציה של העובד בנושא, מה שגורם לחוסר העניין שלהם להתאמץ להקשיב ולהשתתף. המסקנה המפורשת מבהירה את הבקשה הבסיסית בהודעה, והעובד אינו צריך לעבוד לקראת המסקנה בעצמו. מצד שני, אם אלמנט המידע שולט, אנו מסוגלים לפשט ולקשר מידע זה לתחושותיהם, המסקנה המפורשת תאפשר לנו לראות אותו בצורה ברורה יותר.

העובד הלא מיודע אך בעל עניין פוטנציאלי עשוי להיות מונע על ידי הקשבה. התכנון המכוון לעובד מסוג זה אינו מצריך שילוב של אלמנטים רגשיים עם המידע. זה יתרון והוא שנוכל להציע את המידע ישירות, עם פחות אמצעי זהירות, ולכלול יותר מידע באותו תמיכה או ערוץ. בנוסף, מספיק להיות חד צדדי וליידע רק על הצעתנו ויתרונותיה. המכשול לקבלת הרעיון, הגלוי ביותר אצל עובדים מסוג זה, הוא יכולתם להבין, שמצד שני יש להתחשב גם במקרה של העובד הקודם. לכן, בשני המקרים עלינו להיות פדגוגיים מאוד, על אחת כמה וכמה המידע שיש לנו להציע כדי להשיג את היווצרות הגישה החדשה. במובן זה, נהיה חיוביים בנוגע לטיעונים המוצעים, ננסה לפשט ולהדגיש את ההיבטים הרלוונטיים ביותר, ונמנע מבלבול עם טיעונים שאינם חיוניים.

העובד בעל הידע הלא טוב אך בעל יכולת המוטיבציה יקבל יותר טיעונים המוצעים על ידי מסקנה מרומזת. את המסקנה בהודעה יש להסיק מ"קריאת "הטיעונים. בכך אנו גורמים לעובד עצמו, שזכור לנו, שהוא מונע על ידי טיפול במסר, לפרט מסקנה עצמית הנגזרת מעיבוד המסר, בשאיפה להבין מה עליכם לדעת עשה. עבודה זו ומסקנה משלה, יוצרים תחושת חופש בבחירת הגישה החדשה שלך המגבירה את השפעת ההתמדה והמחויבות אליה. אתה פשוט צריך לוודא שהמסקנה הרצויה תהיה קלה להשגה ושהמסר לא יהיה כה דו-משמעי שהוא יכול להוביל למסקנות שגויות, סותרות או לא רצויות.

נוכחות של שולח ההודעה זה יכול גם להשפיע על קבלתו. ישנן מספר אפשרויות בשידור הודעות לעובדים. אנו יכולים להכין הודעות חתומות על ידי החברה, על ידי האיגודים המקובלים, אנונימיים, או כאשר הדימוי של אנשים איתם להזדהות הוא השולט מכיוון שהם מרגישים דומים להם או ידידותיים.

למי מהם או לאחרים לבחור למטרות שלנו תלוי שוב במטרת השכנוע ולמי מטרה זו מכוונת. במקרה של העובד שאינו מושכל במיוחד אך מעוניין בנושא, אין צורך להתעקש על פולט שמושך במיוחד את העובד (הוא אינו פוגע אלא כאשר הוא מסיח את הדעת מההודעה). עובד מסוג זה מעוניין להקשיב להודעה, ולא מעוניין במי שאומר זאת. אמנם נכון ששולח שלילי יסיט את תשומת הלב למסר ולא יועיל. מנפיק ניטרלי באמינותו או נתפס כמומחה בנושא המוצע הוא אידיאלי עבור סוג זה של עובדים. עם זאת, העובד הנייטרלי צריך להאמין ולהרגיש נאלץ להקשיב למסר, ולכן כי בתכנונו, יש לנסות לבחור מנפיק אמין שיתמוך במידע מוּצָע. באמצעות מנפיק זה העובד ירגיש מוטיבציה לקבל יותר את מה שיש לנו לומר. במובן זה, יש לבחור את המנפיק על מאפייניו המיוחדים של אטרקטיביות ואמינות עבור העובד, ביחס לנושא המוצע. אמפתיה היא גורם מאוד רלוונטי כאן. הסיבה לכך היא כי אמפתיה מציעה אמינות למנפיק מסיבות רגשיות. אנו זקוקים במדויק שהעובד יהיה מעורב רגשית בנושא, כך שהוא יכול להיות מונע לנתח את המסר ולהטמיע את המידע המוצע. המנפיק האמין רגשית יכול לסייע רבות במשימה זו.

לבסוף, בואו לעולם לא נעלם מעין זה המטרה היא ליצור גישה חדשה, והיא תימשך. לכן, ללא קשר לניואנסים הרגשיים והפדגוגיים שנוכל לכלול בעיצוב המסר עם התמיכה שאנו בוחרים, המטרה הסופית היא להציע סיבות, עובדות, רעיונות לתמיכה בעמדה חיובית כלפי נושא חדש עוֹבֵד.

לעובדים חדשים בחברה או בארגון יש ניסיון בעבודה קודמת שהם תורמים מסוימים אמונות נרכשות והרגלים מבוססים. במקצועות מסוימים ובסוגים מסוימים של עובדים, הייתה הזדמנות ללמוד שיטות עבודה ולרכוש שגרות ודעות על איך הדברים צריכים להיות. תיקון רעיונות אלו ממלא תפקיד חשוב באופן בו העובד מבין מה קורה איתו בעבודה. עובדים אלה מגיעים לארגון החדש עם רעיונות שכבר הוקמו, ובמקרים רבים יש צורך שהעמדות הנתמכות ברעיונות אלה ישתנו. שוב מורכבות הניסיון בחברות מובילה אותנו להאמין שיש צורך להבחין בין שני סוגים שונים של עובדים, במסגרת מי שמגיע עם רעיונות משלהם נרכש. ראשית, ישנם עובדים בעלי עמדות המבוססות על מידע מוטעה, ושנית, אותם עובדים, בעלי עמדות המבוססות על מידע נכון, מגלים גישה מנוגדת לזו שרוצה עֵסֶק.

העובד ש מגיע לחברה בגישה מאומנת לגבי רעיון, הנתמך בטיעונים שגויים, בדרך כלל מדובר במישהו שהיה לו ניסיון קודם בעבודה נרחב או דומה לזה הנוכחי, ומאמין כי ניתן להכליל את ניסיונו לכל סיטואציה מסוימת ללא צורך להעריך את הבדלים. הם סוג של עובד שמגיב רע כאשר הם חושבים שמישהו מנסה לשכנע אותם שהם טועים. עם זאת הוא באמת לא צודק. כאשר אנו מעצבים את המסר עלינו לקחת בחשבון את הסתירה הזו. מצד שני, העובדה שהוא לא עוסק באישור אמיתות אמונותיו מציבה אותו ב סוג בן שיחו המעורב מעט בנושא, ולכן הוא סבור כי לא מגיע לו מאמצים רבים יותר בשל שלו חֵלֶק. לכן הוא עובד שהרעיון שיועבר אליו נראה לא רלוונטי ומאמין שיש לו סיבות להמשיך לחשוב שאין צורך לחשוב על זה יותר, הוא כבר ברור. אתה יכול להסכים למה שההנהלה אומרת לך, אך כאשר הם לא יראו אותך, תמשיך לאמץ התנהגויות העולות בקנה אחד עם הגישה הקודמת שלך ולא עם זו שהצביעה החברה.

העובד ש מגיע עם רעיונות מבוססים משל עצמו, להפך, הוא יודע מה הוא חושב ויודע למה. הוא עובד אשר טרח להעריך את אמונותיו ויש לו עמדה עליהן הוא יכול להגן על ידי קריאת תיגר על הרעיונות המתנגדים לגישתו. לכן הוא עובד מנוסה ומונע מהנושא המרכזי של שינוי הגישה. במובן זה, קל יותר לתת מענה לצורך שתאמץ את נקודת המבט של החברה, מכיוון שאינך צריך להגן על עצמך מפני התפיסה שאתה עלול לטעות. זה לא שהחברה טועה ורוצה לשכנע אותך לאמץ גישה שגויה. ניתן להגן על הסיבה מנקודות מבט שונות, החברה מגנה על אחת מהן, והעובד מגן על אחת אחרת, ויודע מדוע הוא עושה זאת. הוא סוג של עובד שפתוח שמציעים לו סיבות טובות לשנות. אך מסיבה זו בדיוק קשה לו להשתנות, אלא אם כן יש לכך סיבות טובות באמת.

דרך הגישה להרחבת המסר זה דומה מאוד בשני בני שיחו. באופן כללי עלינו להציע מידע משכנע בשני המקרים. עם זאת, אצל העובד עם רעיונות שגויים עלינו לדאוג תחילה לגלות את הטעויות שלו מידע, התנגדויות נסתרות העלולות לגרום לך לדחות את טענות החברה ללא סיבה טובה נִרְאֶה. שניהם מאמינים שיש להם דעה כנה ואמיתית, המציאות ביסוד הגישה שלהם שונה. לכן אסטרטגיית השכנוע הבסיסית תתבסס על הצעת נתונים, עובדות. הצדקות עמדתנו הנתמכת על ידי ערכים מוסריים או בקשר עם רגשות אינן מביאות תוצאות בפני עצמן, או כציר מרכזי ויכוח, מכיוון שבן-שיח אלה יודעים מה הם רוצים בעבודתם, מבחינה רגשית הם מגנים על התאמת הוויכוחים שהם נותנים להם הסיבה. עלינו לעצב את המסרים כך שליבתם היא ההיגיון של הטיעונים, תוך שימוש בנתונים מדויקים. העמימות של המידע המוצע תהפוך אותם ללא משכנעים ותפעיל את הרצון טיעון נגד פנימי או מפורש (תלוי בחופש הנתפס או ביכולת לומר מה מה אתה חושב).

הם אלה, עובדים שיכולים להשפיע רבות על עמיתיהם. הם מרגישים כמו ותיקים, עם רעיונות ברורים ויודעים מה הם עושים, בטוחים בעצמם. עמיתים חדשים אלה בסביבה בה הגישה להיווצר אינה מבוססת היטב, יכולים ליצור סביבה המנוגדת לה.

על ההודעות שאנו מעצבים להקפיד על טענות מהדהדות אם אינן נתמכות בבירור בראיות בלתי הפיכות. נוח, עם בני שיח אלה, לראות מאיפה מגיע המידע. מועיל מאוד, בשל כוחו בעובדים מסוג זה, לערוך הפגנות כדי שיוכלו לראות מדוע הם מתבקשים לאמץ גישה זו. למידה מניסיונו האישי, או במקרה של שימוש בכרזות, הדמיה של דוגמאות הדגמה של היתרונות של הגישה הנדרשת מועילים מאוד מכיוון שמדובר בטיעונים מסוג זה שהרגישים ביותר להם. עובדים. אמנם, עלינו לדאוג שיידעו כי אנו יודעים את ההשפעות ההפוכות. הם מכירים את הנושא היטב, במיוחד אלה שיש להם גישה מנוגדת מבוססת.

עלינו להודיע ​​לך זאת אנחנו מכירים אותו היטב. באופן זה אנו מפגינים יכולת בנושא, שנדע מה אנו מגנים ומדוע. אך בנוסף, אנו יכולים לצפות להתנגדויותיהם, ולהימנע מהסטת תשומת הלב מהטיעונים הבסיסיים עליהם אנו רוצים להגן. אם נקבל שאנחנו יודעים את עמדתך ומבינים אותה, הבה נציע את היתרונות של נקודת המבט שלנו, מה שמפצה על היתרונות הללו ומציע לאחרים שימושיים יותר לעבודה בחברה זו. צריך לזכור שמסרים שונים מאוד מהגישה שמקיימים עובדים אלה מחזקים את הגישה שלהם. במובן זה, אם נקבל תחילה את הטיעונים האמיתיים וההגיוניים התומכים בגישתם, הרי זה יותר קל לבקש מהם לקבל את היתרונות שלנו, החל מאלה שלא מכחישים את זה אמונות. כך, לאט לאט, בעזרת חוויות אישיות ונתונים המסוגלים להפגין, מבלי להכחיש או לדחות עמדות משלהם, הם יקבלו ויתקרבו ויתקרבו לגישה הרצויה. במיוחד עם עובדים עם רעיונות מבוססים משלהם, ללכת לאט לאט יעיל יותר מאשר להעמיד פנים לגרום לשינוי מיידי, שבכל מקרה רק יישאר מול המפקח ותמיד עם תחושה של עוֹשֶׁק.

קל לשכנע את העובד הלא נכון אם הוא יכול 'לראות' את היתרונות של הגישה להיפך, ומאמין שהוא גילה את טעותו מבלי שנדרש בהכרח להודות בכך לא בסדר. אם תכנון המסר מעיד על כך שהוא שגוי, תשומת לבכם לא תופנה לאמיתות או אמינות הטיעונים, אלא כלפי אמינותו של מנפיקו, כשהוא תופס שהוא רק רוצה לכפות עליו רעיון, שהוא לא כן כאשר הוא מודיע לו על השלכות הרעיון. תגובתם מכוונת להגן על האוטונומיה שלהם ותמחות באופן מרומז נגד תחושת אובדן החופש.

התגובה כנגד הניסיון להשתכנע עשויה להופיע אצל העובד בעל ההכרה, אך קשה יותר. אם המסר שלנו נתפס כשיר, הוא יקבל להקשיב מבלי להיות הגנתי, מכיוון שהוא מעוניין להכיר את הרעיון היטב ולנקוט בעמדה הנכונה. איתו המאבק הוויכוחני אינו לשכנע אותו בטעותו, אלא לשכנע אותו לשנות את עדיפות הערך שניתן לעובדות ידוע לו, קשור לרעיון המרכזי של שינוי גישה, או שהוא לוקח יותר בחשבון נתונים אחרים שהוא העביר לשנייה שָׁטוּחַ.

אסטרטגיה הולמת מאוד עם העובד הלא נכון היא לפתח מסרים המאפשרים לך לשאול שאלות פנימיות לגבי אמיתות הרעיונות שלך. לשם כך, נעצב מסר דידקטי פשוט, שבו אנו מציעים לו נתונים, עובדות, סיבות, תמיד אמינים עבורו, אך איכותם להיות יכולת להיות מנוגדת לרעיונות אחרים המוחזקים על ידיו בטעות, כדי שיוכל לגלות בעצמו שהוא טועה. בואו לעורר חקירה עצמית בשאלה מכוונת אך עם המסקנה הגלומה. דרך נוספת להעלות את המודעות לטעות היא לפתח מסרים בהם העובד מעודד לשאול שאלות, מה שמניע אותו ישירות לחשוב על הנושא.

כאשר העובד מנוגד לגישה הרצויה אך ללא סיבות שגויות לכך, האסטרטגיה הטובה ביותר היא הדדיות. זה מורכב מ לקבל את כדאיות הסיבות שלך, ואז בקש ממך לקבל באופן הדדי חלק מהטיעונים המגנים על עמדתנו. הפורמט הסביר ביותר הוא הערוץ פנים אל פנים, אולם ניתן ליישם אותו גם לעיבוד המסרים בכרזות. לדוגמא, עם שתי סצנות, באחת מהן אנו מסכימים איתו ובשנייה, עם סתירה עדינה שאינה הופכת לכזו, מתבקש כי נקודת מבט אחרת תיחשב גם סבירה.

אסטרטגיה דומה היא לתת את הסיבה ואז לסייג אותה בצורה חלקה, להימנע מהתנגדות עובדים ולהשיג קבלת הניואנסים. קבלה זו מרמזת על צעד קדימה בגישה ליחס הרצוי. העובד רואה את עצמו, לאט לאט, מקבל עמדות קרובות יותר ויותר לאלה שרוצים שינוי הגישה. נגזרת של אסטרטגיה טיעונית זו היא להטיל ספק בקוהרנטיות שלהם עמדות, המבקשות להשוות עמדות מחוץ לעבודה ומתוחזקות על ידי העובד עם יחסו בתוך העבודה. אם הנושא ניתן להעברה מתחום אחד לאחר, והגישה אינה עקבית, זו עשויה להיות אסטרטגיה טובה מכיוון שהיא מתייחסת לעקביות ההתנהגות שלך.

לבסוף, בשל המאפיינים של שני בני שיחו, האמינות של המנפיק יחסית. באופן כללי, לכל מצב שכנוע למנפיק לעולם לא יהיו השפעות שליליות. על בסיס זה, אי-השלטון של השולח על המסר אינו הכרחי במטרה משכנעת זו. כאן הליבה חייבת להיות העובדות, ולא המנפיק שלהן. אבל לשים לשים כמה מנפיקים היעילים ביותר הם אלה שניתן לתפוס, במקרה של עובד עם רעיונות לא נכונים, כשיר, ובמקרה של עובד לא נכון, כמו כן.

הצענו טיפולוגיה של חמישה סוגי עובדים על פי עמדתם לגבי הרעיון שאנו רוצים להעביר להם. מטיפולוגיה זו אפשר להציע את עיצוב המסר משלושה יעדי שכנוע שונה. יעדים אלה לוקחים בחשבון את מוזרויות עובדים למי התקשורת מופנית. האפשרות להציע תכנון מסרים משכנעים על בסיס מטרתם מדגישה את האופי המערכתי והאינטראקטיבי של החוויה הארגונית. דגש זה הוא כשלעצמו הצדקה לצורך בתכנון מסרים על פי סוג העובד אליו הם מופנים. במיוחד אם נוכל להזדהות מאפיינים דומים בקבוצה גדולה של עובדים, עיצוב המסר המופנה למאפיינים אלה יכול למקסם את האפקטיביות המשכנעת של אותו.

התומכים וערוצי התקשורת המשמשים הם אמצעים שחייבים לעמוד לשירות מטרת השכנוע ולהיבחר על פיה. האחראי על התקשורת הפנימית חייב לכוון ולשלוט במסרים ובדרכי הנפקתם, ולא להפך. המדיום ועיצוב המסר אינם צריכים להתנות את תוכנו, זהו סוג של חוסר שליטה בתקשורת. תכנון המסרים המשכנעים בארגון, על בסיס יעדיו כפי שהוצעו כאן, הוא דרך לבחון את האופי המערכתי של חוויית העבודה.

מאמר זה אינפורמטיבי בלבד, בפסיכולוגיה און ליין אין בכוחנו לבצע אבחנה או להמליץ ​​על טיפול. אנו מזמינים אותך ללכת לפסיכולוג כדי לטפל במקרה הספציפי שלך.

אם אתה רוצה לקרוא מאמרים נוספים הדומים ל- שכנוע עובדים חדשיםאנו ממליצים לך להיכנס לקטגוריה שלנו משאבי אנוש.