Zināšanu pārvaldības paņēmieni un rīki

Šajā PsychologyOnline rakstā mēs vēlamies identificēt visus uzņēmuma un pašu cilvēku centienus uzlabot pašreizējo vai turpmāko sniegumu, nododot zināšanas, apmācot attieksmi un uzlabojot prasmes. Tāpēc mēs aprakstīsim un aprakstīsim virkni Zināšanu pārvaldības paņēmieni un rīki.

Indekss

1. Priekšvārds
2. Konsultācijas:
3. Koučings
4. Mentorings
5. Divkāršība
6. Personāla mainība
7. Sadarbība un komandas darbs
8. Aizņemieties zināšanas
9. Līderu attīstība
10. Atvienošanās intervija
11. Uguns

2001. Gadā es tuvojos ļoti plaukstošajam tematam Zināšanu pārvaldība, bija laiki, kad jaunā ekonomika vai uz zināšanām balstītie uzņēmumi pilnībā mīlēja investorus un cilvēkkapitāla pārvaldība tas kļuva būtiski visu šo projektu attīstībai, daži teica, ka tā būs cita mode pasažieris un citi aizstāvēja, ka viņš beidzot ir nostādījis sevi pelnītajā vietā tiem, kas to radījuši bagātība.

Šodien es saprotu, ka pozīcijas nav tik pretējas un ka visi uzņēmumi ir gan

Izstrādājot šo rakstu, es atklāšu dažus paņēmienus, kurus atsevišķi nevar identificēt kā noderīgus rīkus zināšanu pārvaldīšanai un paplašināšanai, bet tos, kas redzami kopā un kā biznesa stratēģijas daļu tie sniedz lielu vērtību šī resursa pārvaldībā, kas vienmēr ir bijis, lai gan mēs to saucām kaut kā citādi vai samazinājām tā daudzumu nozīme.

Pirmkārt, es paļāvos uz Džeimsa Jenka idejām, kurš šim nolūkam identificē šādus rīkus:

• Novērtējums: regulāri jāpārskata apmācības vajadzības, novērtējot stiprās un vājās puses.
• Attīstība uzdevumi, darba rotācija vai pārvietošanās no vienas nodaļas uz otru.
• Attīstība projekti vai uzdevumi saistībā ar savu pieredzi un īpašajām spējām.
• Izstrādāt un izmantot vadītāja sabiedriskās attiecības.
• Iekšējie kursi, radās uzņēmuma apmācības programmās.
• Ārējie kursi: īsi "konservēti" vai iepriekš samontēti semināri, kas saistīti ar uzņēmuma vajadzībām.
• Ēnošana (pēcpārbaude): apmācība darba vietā pieredzējušāka vadītāja uzraudzībā.
• Pašattīstība ir vērsta uz līdzīgām jomām un ir tieši piemērojama darbam.

Vai tā ir vērsts uz attiecību pilnveidošanu kas ir izveidoti starp darbiniekiem tā, ka viens no darbiniekiem, parasti ar augstāku rangu vai tādu pašu, bet vairāk pieredzējis, spēlē padomdevēja, parauga, kontaktu un atbalsta veicinātāja lomu vispārīgi.

Šis skaitlis treneris, treneris, dažos uzņēmumos sāk izmantot tā, lai palīdzēt vecākajiem vadītājiem. Mūsdienās ir iespējams redzēt viņus vadītāju sanāksmēs, lai runātu un strādātu pie iegūtajām zināšanām un attīstāmajām tēmām.

Galvenais mērķis ir palīdzēt vadītājiem, kuriem jāpilnveido savas prasmes vai jāuzlabo noteiktā nozarē.

Mēs to varam definēt kā: plānots attīstības process, kura mērķis ir atklāt vai atbrīvot personas vai komandas mācīšanās potenciālu, lai uzlabotu biznesa rezultātus un personīgo apmierinātību.
Ir dažādas kategorijas koučings vadītāji:

Atsauksmju sagatavošana: Tās ilgums ir no viena līdz sešiem mēnešiem, izpilddirektors saņem atgriezenisko saiti, izmantojot programmu, kas palīdz viņam apmācīt, lai reaģētu uz īpašām vajadzībām.

Pilnīga attīstības apmācība: tā ilgums ir no sešiem līdz divpadsmit mēnešiem, tas ir noteikts starp treneris un izpildvaras ciešākas un ciešākas attiecības. No personas tiek savākta daudz informācijas, intervējot dažādus cilvēkus, direktorus, kolēģus, līdzstrādniekus un dažreiz klientus, piegādātājus un pat ģimenes locekļus.

Pēc tam, kad datu vākšana ir pabeigta, treneris tiekas ar izpildvaru, lai analizētu rezultātus un izstrādātu attīstības plānu.
Treneris strādā, līdz plāns ir izpildīts, un tam ir izdevies uzlabot izvirzīto mērķi.

Uzdevuma apmācība: šāda veida koučings ierosina dot vadītājiem zināšanas un prasmes noteiktā jomā (mārketings, finanses, publiskas prezentācijas utt.)
Treneri ir speciālisti noteiktā disciplīnā, un tiks rīkots pietiekami daudz sesiju, lai pārliecinātos, ka persona ir ieguvusi atbilstošas ​​zināšanas un prasmes šajā priekšmetā.

Jāatzīmē, ka koučings Vadītājiem pārējā stratēģijā ir jāattīsta zināšanas un ka šo ieguldījumu nemonopolizē viena persona.

Mentors ir figūra ar zināmu pieredzi, kas palīdz mācīties, rāda ceļus, pavada. Tas ir atklāšanas un apstiprināšanas procesa veicinātājs.

Vienā un tajā pašā organizācijā vienmēr ir divi cilvēki.

Stāsta mums, Chip Bell, eksperts konsultants mentorings, mentoram, tāpat kā viņa māceklim, jābūt četrām galvenajām iezīmēm, lai attiecības būtu izdevīgas: pazemība, zinātkāre, uzticēšanās un klausīšanās prasmes.

Labas programmas ieviešanas sekojošie soļi ir:
Pirmkārt, pārliecinieties, vai aicinājums personu, kas iestājušās lietā, pasniedzējam un personai jābūt pārliecinātai par veicamā uzdevuma priekšrocībām.

Otrkārt, šī darbība ietver apmācība Jā apmācība, personas, kuru pārrauga, un arī audzinātāja, jo, ja viņš vēl nekad nav bijis, viņam šajā ziņā jāapmāca.

Šī prakse parādījās astoņdesmitajos gados, kad daudzi uzņēmumi nodarbojās ar dziļiem personāla noteikumiem, strukturālām izmaiņām, ģeogrāfisko un funkcionālo mobilitāti.

Ņemot to vērā, uzņēmumi vēlas, lai tādas vērtības kā lojalitāte, uzticēšanās un identificēšanās ar uzņēmuma mērķiem atjaunotos darbiniekā.

Tāpēc jūs mēģināt ar viņiem dalīties zināšanās, pieredzē, kritērijos un lēmumos, izmantojot mentoringa pakalpojumu programmas.

Šīs programmas meklē prioritārie mērķi Kas:

• Nākamo vadītāju apmācība.
• Vadītāju un darbinieku attiecību uzlabošanās.
• Atgriezeniskās saites kanāla atvēršana no zemāka līdz augstākam līmenim.
• Zināšanu pārvaldība organizācijā.

Attiecību pamatā ir vienošanās uzturēt regulārus kontaktus uz noteiktu laika periodu. Attiecībām nevajadzētu būt pakļautai tiešai hierarhijai starp iesaistītajiem. Gan mentoram, gan māceklim jāspēj nošķirt programmas termiņš, neuzturot to neoficiāli. Lai to izdarītu, māceklim no paša sākuma ir jābūt skaidram, ko viņš vēlas iegūt no sava mentora, to darīt zināmu un censties to sasniegt.
Viena no iespējām, ko šī politika mums dod, ir iespēja iegūt netiešas zināšanas, kur visvairāk veterānu darbinieku var apmācīt tos, kuriem ir mazāka pieredze. Tiek uzskatīts, ka labākie līderi nāk no citiem līderiem, kuri viņus ir izveidojuši.

Attiecībā uz zināšanu pārvaldību mentora mērķis ir izskaidrot savas zināšanas par cilvēku vadību un biznesa vadību un administrēšanu.

Bet apmācāmajam ir jānodrošina, ka zināšanas "cirkulē" visā organizācijā, lai process atgrieztos pats no sevis un nenonāktu, ka tās jāatkārto nepārtraukti.

Pašu virzīta karjera

Cilvēki vairs nestrādā visu mūžu vienā organizācijā; tādējādi; viņu karjera pieder viņiem, un viņiem kaut kas jādara, lai viņus virzītu.

Iepriekšējo gadu shēmā, kad uzņēmumi bija atbildīgi tikai par savu darbinieku karjeras attīstību, viņi bija atbildīgi arī par savu nodarbinātības iespēju saglabāšanu. Pašreizējā shēmā, kad cilvēks savas dzīves laikā vairākas reizes maina uzņēmumu darbu, viņa ir atbildīga par izmaiņām, kuras uzņemas, un no šī viedokļa ir atbildīga par viņu karjeru.

Atvērt Race vai Darba sludināšana

Šādos gadījumos uzņēmums atver visas vietas, un cilvēki piesakās uz tām vietām, kuras viņi vēlas aizpildīt. Tas ir veids, kā virzīt pieeju savai karjerai, sākot ar personīgu rīcību: paziņojot, ka vēlaties piedalīties meklēšanā paša uzņēmuma darbības sfērā.

Uzņēmumi, kas veiksmīgi izmanto šo rīku, vispirms to dara izvēles brīvības jomā. izteiksme, kur cilvki, nebaidoties no atriebbas, var pateikt, ka vlas mainīt pozīcijas un pieaugt.
Vēl viena atslēga ir informācija: jums ir pārredzami jāizplata iekšējie meklējumi un kad jūs nolemjat doties tirgū.

Jauno profesionāļu plāns

Tā ir cilvēku grupas atlase, kuri ar apmācību, kas vadīta no vienas un tās pašas programmas, nākotnē būs organizācijas vadītāji vai galvenie cilvēki.

Lai šīs programmas būtu veiksmīgas, ir nepieciešams, lai augstākajai vadībai un augstākajiem vadītājiem būtu skaidrs karjeras plāns šiem jauniešiem.

Ir ne tikai iespējams tos pielietot lielās organizācijās, bet ikvienu, kurš domā par viņu cilvēkresursiem kā kapitālu jūsu uzņēmuma intelektuālais īpašums un uzskatiet tos par stratēģiskiem savam biznesam, jums jāņem vērā jaunieši jūsu nākotnes labā organizācija.

Dažādas jauniešu programmas:

• Stipendijas un prakse: studentiem karjeras vidū un līdz 70%.
• Praktikanti: universitātes studentiem ar 85% nokārtoto priekšmetu un studējošajiem pēdējā gadā.
• Programmas jauniem absolventiem, kuri iestājas organizācijā atkarības attiecībās.

Galvenais šī procesa aspekts ir vervēšana pa dažādiem kanāliem:

• Sludinājumi: tā meklē oriģinalitāti un nodod uzņēmuma tēlu un vērtības. Tie atšķiras no tradicionālajiem meklējumiem.
• Universitātes: Tiek sagatavotas prezentācijas ar video un piegādāti uzņēmuma materiāli.
• Nodošana: iepriekšējo metienu jaunieši ir ieinteresēti.
• Kad programma ir zināma, varat ievadīt mācību programmu no uzņēmuma tīmekļa vietnes.

Šo programmu raksturojums un ieguvumi kopumā ir zināmi, tāpēc atlases procesiem jāstrādā ar lielām grupām, kas var pārsniegt tūkstoš kandidātu.

Programmas posmi sākas ar dzīves apraksta pieņemšanu un nolasīšanu, pēc tam notiks grupu intervijas, kur atklās programmas raksturojumu, grupu potenciāla un personības novērtējumus un novērtējumu, piedaloties nākotnei priekšniekiem.

Tāpēc pēc sākotnējo testu nokārtošanas, meklējot nākamos līderus, šis skaitlis ir ievērojami samazināts, un tiek ievadīts konkrētāks procesa posms, kur šajā gadījumā indivīds:

• Padziļināta individuāla intervija ar cilvēkresursiem.
• Padziļinātas intervijas ar iespējamiem priekšniekiem, kas var būt pat piecas.
• Psiholoģiskie novērtējumi.
• Dažos gadījumos tehniskie novērtējumi.
• Valodas vērtējumi.
• Pēdējā darbā pieņemšanas intervija.

Biežākās aktivitātes šajās programmās ir:

• Tradicionālā stila kursi.
• Apmācība darba vietā.
• Darbnīcas
• Pamācības.
• Īpaši darbi (projekti).

Šo Nonaka aprakstīto paņēmienu, par zināšanu radoša uzņēmuma vadību, sastāv no organizācijas izveidošanas, kas dublē procesus, projektus, operatīvās darbības un vadības pienākumus.

Japānas uzņēmumu organizatoriskās struktūras pamatprincips ir divkosība.
Dublēšana ir svarīga, jo stimulē biežāku saziņu un dialogu. Tas rada "kopēju kognitīvo pamatu" darbinieku vidū un tādējādi atvieglo klusu zināšanu nodošanu.
Tā kā organizācijas locekļiem ir kopīga informācija, kas pārklājas, viņi var uzzināt, ko citi mēģina izteikt. Tas ļauj jaunās skaidras zināšanas attiecināt uz visu uzņēmumu tā, lai pārējie darbinieki tās internalizētu.

Divkosības loģika Tas jāsaprot kā process, kas pārklājas, kurā dažādas funkcionālās nodaļas darbojas kopā, dalot darbu.

Kāpēc jāpiešķir divas vai vairākas darbinieku grupas vienam un tam pašam produktu izstrādes projektam?
Jo, ja ir dalīta atbildība, informācija tiek vairota un tiek paātrināta uzņēmuma spēja radīt un īstenot koncepcijas.

Bezmaksas piekļuve visai uzņēmuma informācijai kalpo, lai radītu dublēšanos.

Galvenais ir nepārtraukti mudināt darbiniekus pārskatīt to, ko viņi uzskata par pierādītu un drošu.

Rotācija ir vēl viens veids, kā radīt zināšanas un palielināt darbinieku vērtību, lai viņi attīstītu jaunas prasmes un iepazītu uzņēmumu no vairākām perspektīvām.

Šīs programmas ir viena no efektīvākas zināšanu nodošanas metodes, jo daudzos uzņēmumos zināšanas un pieredze ir atrodama tikai dažiem cilvēkiem, tāpēc darbiniekiem, kuri ir Ikdienā sazinoties ar šiem ekspertiem, viņi ļoti gūst labumu no savām prasmēm un zināšanām, taču tomēr no savas kompetences jomas ietekme ir diezgan ierobežota, tāpēc fakts, ka tās tiek pārceltas uz dažādām uzņēmuma daļām, kalpo, lai atvieglotu ka bagātība.

Komandas viņi individuālos centienus bieži pārvērš ārkārtas panākumos. Pētījumi ar komandām ar augstu veiktspēju liecina, ka grupas bieži virza individuālos talantus uz kopīgiem sasniegumiem. Saskaroties ar stingrām prasībām, komandas papildus zināšanu un darba stila nodošanai risina problēmas labāk nekā izolēti indivīdi.

Ideja sastāv no ieguldīt ārējos pakalpojumu sniedzējos kas sniedz idejas, jaunus ietvarus un instrumentus organizācijas stiprināšanai. Efektīvi izmantoti konsultanti un apakšuzņēmēji var dalīties savās zināšanās, radīt jauns un plāno labāk nekā tie, kuri, tā kā viņi ir tuvu darbam, nav sasniegts.

Daudzi uzņēmumi ir iemācīties izmantot konsultantus, nevis no viņiem atkarīgi. Šī pieeja prasa konsultantu modeļu pielāgošanu, nevis pieņemšanu, jo katram uzņēmumam ir savs veids, kā šīs idejas pielietot. Zināšanas ir jānodod klientu organizācijai, lai konsultanti viņu darba dēļ kļūtu nevajadzīgi.

Uzņēmumam jāatklāj padomdevēju metodes un instrumenti lai jūsu darbinieki tos vēlāk varētu pavairot un izvietot. Aizņemšanās nozīmē mazāk koncentrēties uz projektiem un vairāk uz pārstrukturēšanas metodēm ar padomdevēja palīdzību.

Padomnieka gudra izmantošana nozīmē "Aizņemieties viņa zināšanas, lai padarītu tās par savām", atšķirībā no tā īrēšanas.

Kad organizācija ir noteikusi, kādas ir laba vadītāja iezīmes atbilstoši tās organizācijas kultūrai un videi profesionāli, ir svarīgi, lai jūs izstrādātu, ieviestu un vadītu uzņēmuma attīstības sistēmu vadītājiem.

Mums jāpatur prātā, ka organizācijā, kas izliekas par zināšanu izplatītāju, Svarīgākais laba vadītāja pienākums ir personīgi attīstīt citus vadītājus.

Mums jāiegulda esošajā personālā, lai viņu stiprinātu un uzlabotu. Daļa mācību notiek mācību centros un programmās; daudz vairāk notiek praksē, atrodoties darbā. Abos gadījumos vadītāji pilnveido savu intelektuālo kapitālu, ieguldot mācību praksē pētījumi tiek apvienoti ar darbību, jaunas idejas aizstāj vecās un uzvedību izmaiņas.

Strādā konstruktīva intelektuālā kapitāla stratēģija kad vecākie vadītāji nodrošina, ka attīstība ir vairāk nekā tikai akadēmiska darbība, kad apmācība ir saistīta ar uzņēmuma rezultātiem, nevis ar vienkāršu teoriju, kad mācīšanās ir aktīva un kad sistemātiski mācās no darba pieredzes.

Uzņēmumos, kur notiek atteikšanās bez traumatiskiem notikumiem vai darbinieka brīvprātīgas aiziešanas dēļ mums šajā gadījumā ir lieliska iespēja saņemt tiešu atgriezenisko saiti no no kāda, kurš vispirms var sniegt atbilstošu informāciju, neierobežojot to piederību organizatoriskajai struktūrai roka.

Daži autori iesaka ļaut paiet laika posmam starp izlidošanu un šāda veida interviju, Lai panāktu lielāku objektivitāti, citi iesaka to izdarīt visīsākajā laikā.

Sekojot Deiva Ulriha idejai, mēs to domājam vadītājiem ir jāatlaiž tās personas, kuras nepilda nepieciešamo minimumu. Dažreiz iepriekš kvalificēti cilvēki, bet kuriem nav izveidojušās jaunas prasmes, pārstāj būt par jaunām darba metodēm. Citreiz viņi nespēj mainīties, mācīties un pielāgoties.

Uzņēmumam ir jābūt drosmei atlaist sistemātiski līdz zemākajam procentam.
Personālam jāzina, ko no viņiem sagaida; gan tiem, kas pamet uzņēmumu, gan tiem, kas tajā paliek, ir jāzina, kāpēc.

No savas pieredzes vēlos uzsvērt, ka zināšanas nav labs, ar ko var tieši manipulēt, tāpēc esmu mēģinājis izcelt tos paņēmienus, kas nāk par labu gan partijas, runa nav par to, ka kā apgabala vadītājiem mums izdodas atņemt cilvēkiem viņu visdārgāko īpašumu, kas ir viņu zinātība. Mēs cenšamies radīt vidi, kurā no tikšanās un apmaiņa ar iesaistītajiem cilvēkiem var paplašināt un attīstīt šīs prasmes, lai sasniegtu uzņēmuma izvirzītos mērķus, taču neaizmirstot, ka plašsaziņas līdzekļi viņi joprojām pieder.

Šis raksts ir tikai informatīvs, vietnē Psychology-Online mums nav tiesību noteikt diagnozi vai ieteikt ārstēšanu. Mēs aicinām jūs doties pie psihologa, lai ārstētu jūsu konkrēto gadījumu.

Ja vēlaties izlasīt vairāk līdzīgus rakstus Zināšanu pārvaldības paņēmieni un rīki, iesakām ievadīt mūsu kategoriju Koučings.