Kā uzlabot darba vidi

Darba organizācijās indivīdu motivācija ir svarīga mācību priekšmetu izpildes sastāvdaļa un to mērķu sasniegšana, kas tiek piedāvāti produktīvajā darbībā. Viens aspekts, kas veicina motivāciju un produktivitāti, ir mūsu uztvere personām no ārstēšanas, ko nodrošina organizācija, kurā mēs attīstām sevi vingrinājums.

Šajā jomā tiek izmantota organizatoriskā (vai organizatoriskā) taisnīguma konstrukcija, kurai ir starpnieka loma starp to, kā cilvēks jūtas. darbinieks attiecībā uz uzņēmumu un tā locekļiem un (daudzos gadījumos saistīts ar darbinieku labklājību un viņu pašapziņu veselības, labklājības un prestiža ziņā), uzņēmuma rezultātiem un veicamajam darbam (attiecībā uz produktivitāte). Tāpēc šajā psiholoģijas-tiešsaistes rakstā mēs to redzēsim kā uzlabot darba vidi uzņēmumā un kā motivēt darbiniekus ar taisnīgu attieksmi.

Indekss

1. Darba motivācija
2. Faktori, kas ietekmē darba vidi un motivē darbiniekus
3. Darbības, lai veicinātu darba vidi un motivētu darbiniekus
4. Tiesiskuma ieguvumi darbā
5. Strādnieku vajadzības atbilstoši vecumam

Ir ticams domāt, ka, laikam ejot, cilvēki maina mūsu priekšstatu par ieguldījumu grupā un par atlīdzība, ko saņemam par savu ieguldījumu (Pārāk bieži mēs domājam, ka tie nav līdzsvarā, pirmie ir lielāki par otrajiem - mēs ieliekam vairāk, nekā saņemam, vai šo aizspriedumu, ko mēdzam uztvert -). Šo darba sociālo dimensiju atalgojuma un līdzsvara ziņā mēs mēģināsim analizēt tālāk.

Darbam ir sociālā dimensija, jo, veicot savu darbu, mums jāpiedalās grupās un dažreiz mēs to arī iegūstam Identificējiet sevi ar darbu un pārējiem cilvēkiem, kuri piedalās veicamajā uzdevumā, vai var rasties dažādas problēmas - gan individuāli, gan kā kolektīvi.

Kas vēl, grupas locekļiem jābūt motivētiem un, visbeidzot, jābūt organizatoriskam taisnīgumam vai atzīšanai, kas pārsniedz noteikto ekonomisko atlīdzību. Šis pēdējais faktors, kas ir izplatīšanas taisnīgums, ir tas, kas mūs nodarbina un uztrauc tik smalkos brīžos kā tie, kas dzīvo pārmaiņu procesā, piemēram, tāds, kādu piedzīvojam šodien. Tālāk mēs redzēsim, kā šim taisnīgumam vajadzētu būt labas darba vides veicināšanai un darbinieku motivēšanai.

Saskaņā ar Nordhall u.c. (2018) organizatoriskā taisnīguma psiholoģiskā konstrukcija visā literatūrā ir saistīta ar rezultāti, gan individuāli, gan organizatoriski, ciktāl tie ietekmē dažādus izmēri. No organizācijas tas ietekmē tādus aspektus kā: darba rezultāti, apmierinātība ar darbu, organizācijas apņemšanās, neproduktīva rīcība, nodoms mainīt organizāciju vai pamest to, uzvedība saskaņā ar organizāciju.

Individuālās sekas cita starpā ietvēra: ar veselību saistītus faktorus, piemēram, slimības atvaļinājumu, ar veselību saistītas problēmas, darba stress, sirds un asinsvadu problēmas, izdegšana un emocionāls izsīkums, trauksme un depresija. Eksperimentālā līmenī faktori, kas attiecas uz uzticību vadītājam vai organizācijai, taisnīgumu un vienlīdzību, kas tiek uztverta organizācijā, tiek uzskatīti par organizācijas taisnīguma prognozētājiem. organizācija, vajadzības, darba drošība, sarežģītība un statuss grupā, morāles un ētikas standarti, uztvertais organizācijas atbalsts un cerības ģenerēts.

Apskatīsim dažas stratēģijas un darbības, lai uzlabotu darba vidi un veicinātu darbinieku motivāciju, izmantojot taisnīgumu.

• Procesuālais taisnīgums vai grupas iekšējās procedūras funkcionēšanas laikā (atalgojot vai koriģējot uzvedību). Tas prasa plašu taisnīguma uztveri. Tas prasa, lai būtu iespēja "paust" viens otra viedokli un bažas, kad vajag. Tas nav iespējams, ja, novērtējot doto uzvedību, nav konsekvences, pareizības, neobjektivitātes un precizitātes.
• Izplatīšanas taisnīgums, kas pieņemams taisnīguma uztvere attiecībā uz naudas, atlīdzības un laika sadali. To veicina, ja rezultāti ir vienlīdzīgi attiecībā uz vienlīdzību un vienlīdzību un kad rezultāti ir personisko pūļu un rezultātu attiecības sakrīt un ir salīdzināmas ar citu cilvēku vienādām dimensijām svarīgs.
• Starppersonu taisnīgums, kas ietver priekšnieku uzvedības uztvere pieklājības ziņā. Tiek pieņemts, ka lēmumi dažkārt var negatīvi ietekmēt saņēmēju, kas nenozīmē to nevar uztvert kā taisnīgu, ja indivīds atzīst, ka vadītājs pret viņu izturas pareizi ES respektēju.
• Informatīvs taisnīgums, kas nozīmē, ka saņemtās informācijas daudzums, kvalitāte un savlaicīgums ko veic darbinieks. Tam būtu jāpapildina ar regulārām iespējām saņemt atbilstošus un atbilstošus paskaidrojumus un argumentus (piemēram, lēmumus par kompensāciju).

Parasti un saprotami mēs sastopamies ar pastāvīgu organizatoriskā taisnīguma uztveres salīdzinājumu starp indivīdiem (piemēram, aplūkojot un salīdziniet sevi ar vienas kategorijas cilvēkiem, darba stāžu uzņēmumā vai ar dažādību šajos apstākļos, it īpaši, ja mums tas kaitē salīdzinājums). Īpaši būtisks aspekts ir prombūtne darbā un jo īpaši tas, kas saistīts ar slimības atvaļinājumu medicīniska, pakļauta lielākai juridiskai kontrolei (ko veic uzņēmums, savstarpējā, sociālā drošība un pakalpojumi ārsti). Daļa no šī aspekta ir tas, ko mēs centīsimies ilustrēt turpmāk, cieši saistīts ar kavējumiem.

Iepriekš minētā rezultātā šķiet skaidrs, ka cilvēki ir jutīgi pret organizācijā pieņemtajiem lēmumiem un papildus procedūrām, kas noved pie tā pieņemšanas, un veidam, kādā pret viņiem izturas tie, kas tos pieņem (Bies et als., 1986).

Noslēgumā, lai uzlabotu darba vidi un motivētu darbiniekus, ir jāpiemēro organizatoriskais taisnīgums: jāļauj izteikties, jāpiedāvā informācija, jāīsteno taisnīgums un pieklājība.

Ybema u.c. (2016) novēroja, ka lielāka sadales un procesuālā taisnīgums, runājot par lielāku darbinieku novērtējumu, ietekmēja produktivitāti, to uzlaboja, tajā pašā laikā samazināts produktivitātes zudums un slimības atvaļinājums; turpretī netaisnīga attieksme pret darbinieku palielina produktivitātes zudumu un kavē darbu medicīnisku problēmu dēļ (cita starpā depresija, sliktāka labklājība), īpaši gados vecāku darbinieku vidū. Ja darbinieki novērtē, ka ieguldītie centieni netiek atalgoti, līdzsvaru mēdz atjaunot produktivitāte (zemāks sniegums darbā un ar tā atspoguļojumu zemākā organizācijas novērtējumā, atstājot abus nodarīts kaitējums).

Prombūtne slimības dēļ uzņēmumam ir vēl kaitīgāka, jo attiecības vēl vairāk sabojājas darba (tas ir, mazāka atpazīstamība, biežāka uzdevuma organizēšana un lielāka darba trūkums) darbinieks). Produktivitātes zudumu papildina fakts, ka kolēģi novēro, ka slimība tiek izmantota kā nevajadzīga prombūtne darbā, kā rezultātā vissliktāk kavējas redzējis, ka tad, kad viņš ir klāt, un viņš atkārtoti apstiprina savas reakcijas taisnīgumu, jo viņu ietekmē viņa veselība un šis fakts vēl vairāk grauj viņa atzinību klasesbiedriem.

Šis efekts ir īpaši izteikts gados vecāku un vecāku darbinieku vidū. Lai gan ir pieredze, kas parādīja, ka, neraugoties uz mijiedarbības taisnīguma uztveri, darbinieki ar slimības atvaļinājumu pēc notikuma atgriezās darbā svarīgi, ļaujot paiet ilgākam periodam, ja viņi uzskata, ka uztvertais mijiedarbības taisnīgums ir zems, salīdzinot ar tiem, kas uztvēra mijiedarbības taisnīgumu vidēji vai augsts.

Grupa gados vecāki darbinieki, ir ļoti nozīmīga grupa, jo viņiem ir lielāka vajadzība palikt darbā, jo viņi redz, ka tuvojas viņu pensionēšanās, kas padara viņus jutīgākus pret organizatorisko taisnīgumu.

Un otrādi jaunākais, lai arī viņi ir jutīgi arī pret šo aspektu, tomēr salīdzinājumā ar lielāko daļu veterānu, kuri vērtē iespēju saņemt galīgu slimības atvaļinājumu un pensionēšanās, pirmā var izvēlēties pamest organizāciju, atsakoties no lielākiem centieniem panākt atzīšanu, kas tā nav nodrošina.

Šis raksts ir tikai informatīvs, vietnē Psychology-Online mums nav tiesību noteikt diagnozi vai ieteikt ārstēšanu. Mēs aicinām jūs doties pie psihologa, lai ārstētu jūsu konkrēto gadījumu.

Ja vēlaties izlasīt vairāk līdzīgus rakstus Kā uzlabot darba vidi, iesakām ievadīt mūsu kategoriju Cilvēku resursi.

• Bies RJ, Moag JF. (1986): Mijiedarbības taisnīgums: godīguma komunikācijas kritēriji. R. Dž. Lewicki, B. H. Šepards un M. H. Bazermans (Red.): Pētījumi sarunās organizācijās. ASV: Griniča, CT: JAI Press. 1986.
• Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ un citi. Taisnīgums tūkstošgadē: meta analītisks pārskats par organizatoriskā taisnīguma pētījumu 25 gadiem. Lietišķās psiholoģijas žurnāls, 2001; 86: pp: 425–45.
• Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Organizācijas taisnīguma novērtējumi, darba kontrole un profesionālā spriedze. Lietišķās psiholoģijas žurnāls, 85. jūnija (3) lpp. 418-424.
• Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Organizatoriskais taisnīgums: jauna psihosociāla veselības prognozētāja pierādījumi. American Journal of Public Health 2002. janvāris; 92(1):105–8.
• Ybema, J. F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): garengriezuma attiecības starp organizācijas taisnīgumu, produktivitātes zudumu un slimības neesamību vecāku darbinieku vidū. Starptautiskais uzvedības medicīnas žurnāls, 23, 645–654 (2016).
• Tailers TR, Linda EA. (1992): autoritātes relāciju modelis grupās. Zanna: deputāte Zanna, redaktore: Eksperimentālās sociālās psiholoģijas sasniegumi, sēj. 25. Sandjego: Akadēmiskā prese; 1992. lpp. 115–91.
• Nordhall, O un Knez, I. (2018): Motivācija un taisnīgums darbā: personiskās un kolektīvās darba identitātes emociju un izziņas komponentu loma. Psiholoģijas robežas. 2018. gada 15. janvāris,